2. Слушай, мама, я председатель международного объединения

Джон. Так что там насчет «гораздо больших семей»?

Робин. По мере взросления мы все время переходим из мелких в более крупные структуры. Даже в семье мама оказывает на нас основное влияние в течение первых года-двух, и мы в значитель­ной степени перенимаем ее отношение и «белые пятна» ее вос­приятия. Но затем папа приобретает не меньшее влияние, и даже если его отношение во многом совпадает с маминым, все равно будут присутствовать некоторые нюансы, отличные от ее при­страстий. Очевидно, что в неполной семье ребенку труднее выра­ботать способность видеть вещи с разных точек зрения. Но позже общение с братьями и сестрами, а затем с более дальними род­ственниками, соседями и друзьями оказывает тот же выравнива­ющий эффект, позволяя избавиться от привычки слепо копиро­вать пристрастия и «слепые пятна» восприятия у какого-то одно­го человека или малой группы людей.

Джон. А потом мы вливаемся в другие группы— спортивные команды, клубы, компании — и становимся членами организаций, таких, как фирмы, правительственные учреждения, вооружен­ные силы и т. п. Так эти более крупные структуры и есть «боль­шие семьи»?

Робин. Да. И по мере того, как мы переходим во все более крупные структуры, нам предоставляется все больше воз­можностей для получения свежей информации, выработки новых точек зрения на вещи, отличных от полученных нами в семье. Так что, если мы подготовлены к переходу в более крупную структуру своим прежним опытом существования в рамках мень­шей структуры и способны в результате справиться с сопут­ствующим этому увеличением нагрузки, то каждый шаг во внешний мир открывает нам новые возможности научиться вещам, ранее недоступным, и, как следствие, стать душевно здоровее.

Джон. Я до сих пор помню свои ощущения от первого дня в новой школе, эту смесь возбуждения и страха, накал пережива­ний, дающий больше впечатлений и воспоминаний, чем обычно получаешь за полгода. То, что сегодня называют «наиболее кру­той участок кривой обучения».

Робин. Я тоже помню тот стресс, испытанный при переходе в более крупные структуры. Особенно свой отъезд в интернат в пят­надцатилетнем возрасте. Я предпринял его по своей воле при первой возможности, потому что мне было очень плохо в пре­дыдущем интернате — настолько плохо, что пришлось меня от­туда просто забрать. Поэтому я хотел доказать себе, что могу! Моя жизнь дома не очень-то подготовила меня к переживаниям,

80

связанным с разлукой, но в этот свой второй отъезд я справил­ся и даже обнаружил в этом приятные стороны, хотя времена­ми я был близок к отчаянию. И это дало мне уверенность в себе, которую я вряд ли смог бы приобрести как-то иначе. Другой важной переменой в жизни был мой уход добровольцем на Вто­рую мировую войну в восемнадцать лет, когда я поступил в лет­ное училище Королевских ВВС. Поначалу я испытывал серьез­ные стрессы, но затем сумел приспособиться к ситуации и даже получать удовольствие, это по-настоящему открыло мне мир. Конечно, обстановка военного времени навязывает людям пере­живания, расширяющие их кругозор и заставляющие мужать в таких направлениях, которых в другой обстановке им удалось бы избежать.

Джон. То есть ты утверждаешь, что жизнь представляет собой последовательность уроков, на которых мы учимся справляться с новыми ситуациями при условии, что получаем достаточно под­держки, чтобы справиться со стрессом.

Робин. Да.

Джон. А ты научился чему-нибудь новенькому в последнее время?

Робин. По правде говоря, да. Верховой езде. Моя подруга Джош устроила мне «сюрприз» несколько месяцев назад, попросив меня заехать в одно местечко. В конце концов, мы оказались не где-нибудь, а в школе верховой езды, где она заказала нам занятия. Я считал себя слишком старым и слишком боязливым для подобных вещей, но оказалось, что это потрясающе весело, и скоро я уже чувствовал себя настоящим ковбоем, пришпоривая лошадь и по­нукая ее во всю глотку. Еще один хороший пример принуждения к переживаниям, которых при других обстоятельствах постарался бы избежать... А как насчет тебя?

Джон. Я только что сделал самый долгий перерыв в работе, на какой когда-либо решался. По мере снижения нагрузки я заметил, что начал по-другому видеть вещи. Из-за того, что у меня появи­лось время хорошенько присмотреться, я стал лучше восприни­мать их трехмерность и понял, что получаю больше удовольствия, любуясь произведениями скульптуры, чем раньше.

Робин. Всегда что-нибудь новенькое. В этом и заключается обу­чение, а не только в том, что мы получаем в школе. Оно должно продолжаться всю жизнь, до самой смерти.

Джон. Я недавно наткнулся на высказывание Чарльза Харди, и оно мне так понравилось, что я его записал. Вот оно: «Обучение не сводится к выучиванию ответов... Учение измеряется увеличе­нием опыта... Обучение— это не только узнавание того, что уже известно другим, оно заключается в решении собственных задач для собственных целей...»

Робин. Я думаю, что наиболее ценным в познании является оп­ределение пределов того, что мы уже знаем. Если мы не знаем границ познанного, мы не любознательны и не испытываем по­требности в обучении.

Джон. Тем не менее большая часть обучения отличающегося большей или меньшей степенью академичности, происходит в школе. Можно ли предположить, что некоторые школы более «здоровы»

6 — 1222 8 1

и выпускают более здоровых ребят, а другие не могут похвас­таться успехами в этом направлении

Робин. На эту тему проводилось довольно много исследова­ний— сравнивали различные школы, чтобы понять, как особен­ности окружающей обстановки позволяют выпускать лучше успевающих учеников, не только с точки зрения академических достижений, но и исходя из их общего поведения, посещаемос­ти, склонности заниматься сверх задаваемого минимума, а так­же количества проступков. Было показано, что все эти осо­бенности связаны друг с другом — и, конечно, с манерой управ­ления школой.

Джон. Итак, как же функционируют хорошие школы?

Робин. Сюрприз, сюрприз! Весьма похоже на очень здоровые семьи.

Джон. Рассказывай дальше.

Робин. Основным принципом является «объединительный» подход. В этих школах поддерживаются отношения добросердечия, поддер­жки и заботы не только к ученикам, но и к школьным постройкам, и к окружающей природе. Но воспитание детей и их достижения являются основной целью. Учеников уважают как личностей и при­влекают их к участию в школьных делах. В некоторых местах уче­ники даже имеют своих представителей в управляющих органах школы. Между персоналом и учениками установлена свободная открытая манера общения, так что дети знают, что всегда могут обратиться со своими проблемами к учителю.

Джон. А как насчет дисциплинарного аспекта?

Робин. В этом тоже следуют примеру здоровых семей. В наиболее успешных школах поддерживается разумное равновесие между строгостью и свободой. Хотя учителя относятся к ученикам с уваже­нием и прислушиваются к их мнению, от учеников требуется усер­дие и стремление к высоким результатам. Детей «подтягивают» — я всегда замечал, что им это нравится, — да и взрослым тоже.

Джон. Из собственного опыта двухлетнего преподавания исто­рии я знаю, что дети ненавидят две вещи: скуку и несообразные дисциплинарные требования. Ненавидят так сильно, что готовы на все — включая вооруженный мятеж, — чтобы добиться исправ­ления ситуации.

Робин. Поэтому учителя тщательно готовятся к занятиям, что­бы дети были заняты полезной деятельностью и в классе не было беспорядка.

Джон. А что с шалостями?

Робин. Обычно учителя способны распознать надвигающуюся уг­розу и твердо пресекают ее, при необходимости применяя нака­зание. Но в целом муштра и наказания не считаются самыми эф­фективными методами — в школах, где они широко практикова­лись, поведение было хуже — и, насколько это возможно, под­ход основывается на поощрении и похвале.

Джон. Ты согласен, что «похвала— лучшее побуждение»?

Робин. Да. Проводились обширные исследования, показавшие, что это так. Но я думаю, что большинство из нас и так это знают. Поощрение, поддержка и заинтересованность со стороны родителя

82

или любящего учителя пробуждают в нас проницательность и энергию более сильного и продолжительного действия, по срав­нению со страхом наказания. Они помогают нам целиком отда­ваться решению задачи, а не пытаться избежать критики.

Джон. И ведь это должно быть так, разве нет? Основываться на том, что человек делает правильно, а не подрывать его веру в себя, немедленно выискивая, что он сделал неправильно. Хотя каж­дый из моих взрослых знакомых может с дрожью вспомнить гадо­сти, услышанные от учителей, — беспричинные резкие замеча­ния, неконструктивные даже с учительской точки зрения. Но, мо-ясет быть, некоторые учителя боятся, что ребенок с возросшей уверенностью в себе будет вести себя хуже и его будет труднее контролировать?

Робин. Да, если речь идет о плохом учителе, вынужденном уп­равлять при помощи страха. Но у учителя, пользующегося ува­жением, уверенные в себе дети ведут себя еще лучше.

Джон. Дело не в том, что дети не любят критики, а в том, присутствуют ли в ней тепло и участие. Когда один из препода­вателей описал мои потуги отобрать мяч при игре в регби как «приплясывание инвалида», мне это понравилось даже в тот мо­мент. Но когда другой учитель сказал: «Ваш комендант говорит, что ты смышленый— я этого не замечал», думаю, что это раз­рушило мой интерес к физике навсегда. Но я отвлекся...

Робин. Не совсем. В общем и целом доказано, что дети ведут себя соответственно тому, чего от них ожидают: они проявляют ответственность и усердие, если с ними обращаются так, как буд­то это естественно; или безответственность и непослушание, если учителя ждут от них такого поведения.

Джон. И становятся умнее, если от них этого ожидают?

Робин. Вообще-то, да. Если их потенциальные возможности при­знают и помогают развивать, то дети стараются изо всех сил.

Джон. Но все-таки эти прекрасные результаты успешных школ во многом зависят от того, какие в первую дети поступают в шко­лу, не так ли?

Робин. Как ни странно, но не так! Исследования показали, что при большом наборе туповатых, малообещающих учеников, есте­ственно, было труднее создать атмосферу гордости и удоволь­ствия от достижений, но это не оказывало влияния на исключи­тельные свойства школы. Даже качество школьных зданий и обору­дования не оказывало заметного эффекта, если психологическая атмосфера была правильной. Я помню из времен моего директор­ства в клинике детской реабилитации, располагавшейся в весьма неблагополучном районе Лондона, что две школы имели преиму­щество практически по всем показателям, тогда как третья юти­лась в нескольких старых зданиях и принимала самых трудных учеников, от которых директора двух других школ всячески от­крещивались... И тем не менее третья школа затмевала две пер­вые по большинству из упомянутых качеств.

Джон. Я знаю один городок, где новенькая, с иголочки, общеоб­разовательная школа является и самой недисциплинированной. А как с поведением у детей, от которых ждут неприятностей?

83

Робин. В лучших школах даже большой набор социально не­благополучных детей не связан с правонарушениями, хотя иссле­дования подтверждают сильную взаимосвязь между этими факто­рами на индивидуальном уровне.

Джон. Ты хочешь сказать, что положительное влияние школы может переломить статистическую тенденцию?

Робин. Да.

Джон. Может быть потому, что в хороших школах ученикам хватает замещающих впечатлений, благодаря которым они усваи­вают то, чего им не хватало в семье?

Робин. Возможно. Видишь ли, благодаря более открытому об­щению и тому, что детей принимают и уважают такими, какие они есть, а не втискивают в какие-то рамки, персонал может лучше разглядеть их эмоциональные потребности. А раз учителя подходят к детям столь творчески и могут свободно проявлять как ободрение и поддержку, так и — при необходимости — твердость и строгость, то есть все шансы, что в конце концов хотя бы неко­торые учителя смогут установить с каждым из детей те отноше­ния, которые необходимы для заполнения любой бреши в соци­альном развитии ребенка.

Джон. А что происходит, когда ребенок попадает в менее здо­ровую структуру?

Робин. Когда такое случается, воспроизводится семейный шаб­лон. Если человек рос в нездоровой семье, то нездоровые отноше­ния внутри нее являются единственными, которые он знает. Если он попадает в другую нездоровую структуру, то ведет себя так же, как в семье, а структура с большой вероятностью реагирует на это так же отрицательно. Если ребенок в семье был «козлом отпущения» или, наоборот, «мамочкиным любимчиком», то в но­вой структуре он инициирует такой же отклик, и семейный шаб­лон закрепляется и усиливается. Но в более здоровой школе, не поддающейся на его уловки, ребенок учится новым отношениям, новому взгляду на себя и других.

Джон. Я вот о чем подумал. Может ли быть неблагоприятным для ребенка слишком активное вмешательство родителей в воп­рос выбора школы? Я имею в виду, не попытаются ли они выб­рать школу с теми же проблемами, что и у них самих?

Робин. Боюсь, что в этом есть доля правды — по крайней мере, в случае нездоровых семей. Например, родители, не желающие подчиняться правилам и не научившиеся принимать «нет» в каче­стве ответа, скорее выберут школу с весьма вольной дисципли­ной, и их ребенок даже там не научится держать себя в рамках общепринятых требований. Я помню свои занятия с подростком, чей отец проявлял весьма пассивное и отстраненное отношение. Плохое поведение сына было очевидной попыткой спровоциро­вать отца, заставить его быть более твердым и помочь мальчику лучше справляться с самим собой. Но вместо этого родители ото­слали его в хорошо известную своей прогрессивностью школу, где он вел себя так же, как дома. Когда директор пожаловался на это, я объяснил, что мальчик ждет от учителей строгости, которой ему не хватало дома. Тогда директор сказал: «Я лучше позову

84

для этого свою жену»! Он был столь же бессильным, как и отец мальчика.

Джон. И, возможно, обычные школы выбирают столь же неудачно. Родители, которые тщатся показать ребенку свою привязанность, выберут такую школу, где к любому проявлению тепла и нежно­сти относятся весьма неодобрительно; очень амбициозные родите­ли предпочтут школу с исключительно высокими требованиями.

Робин. Абсолютно точно. Я уверен, что в этом кроется подо­плека суровых условий воспитания, которые навязывала до пос­леднего времени британская система общеобразовательных школ. Но, к счастью, в наши дни мы меньше стыдимся показывать свои чувства и благодаря этому не ощущаем обязанности учить детей их скрывать.

Джон. Ну, хорошо. Итак, школа — это первая организация, в которой мы оказываемся, выходя за пределы семьи. Следующей для большинства из нас будет работа, не так ли?

Робин. Здесь мы видим продолжение того же процесса — обу­чение приспосабливаться к более крупным структурам и более сложным связям и отношениям. Проблемы, связанные с началом трудовой деятельности, в чем-то похожи на встречавшиеся ра­нее, но здесь уровень требований выше: ты являешься звеном в Цепочке, и здесь не прощают так, как дома или в школе. Тебе и твоим действиям постоянно дается более реалистичная оценка; если ты не справишься, тебя могут уволить. Здесь больше риск, но и возможности значительно шире. Ты не можешь стать главой семьи, в которой вырос, и тебя не поставят завучем школы, в которой

85

ты учишься, несмотря на отличные отметки. Но ты можешь вой­ти в совет директоров фирмы, в которой работаешь. Так что ра­бота несет с собой новую дисциплину.

Джон. В каком именно смысле?

Робин. Она жестче. Это действительно просто. Больше пережи­ваний по поводу возможной неудачи, но и немалые шансы на ус­пех и связанные с ним уверенность в себе и самоуважение. В свою очередь, это меняет отношения в семье; большинство из нас ис­пытали перемену в родительском обращении, когда начали рабо­тать и стали независимыми. А тот, кто с готовностью реагирует на требования и задачи, связанные с работой, вырабатывает в себе больше смелости и умения и благодаря этому повышает свой ис­тинный авторитет, за счет чего пользуется искренним уважением своего партнера и детей и служит источником уверенности и ста­бильности для семьи. То есть во многих смыслах работа весьма важна для психологического развития.

Джон. Оглядываясь назад, я понимаю, что работа во многом по­могла мне научиться справляться с ситуациями, казавшимися мне сложными и неудобными.

Робин. С какими же?

Джон. Ну, как вписаться в команду и принимать решения ко­манды, с которыми я не согласен; как заткнуться и выслушать человека; как принимать решения, не поря горячки, но и не от­кладывая их в долгий ящик. И особенно — как решать дисципли­нарные проблемы, когда чья-то отдача падает ниже номинала. Рань­ше я ненавидел это, но сейчас, кажется, справляюсь лучше и гораздо меньше смущаюсь.

Робин. Тебе, должно быть, нравилось учиться всему этому, иначе ты не потратил бы двадцать лет жизни, работая с «Video Arts».

86

Джон. Многое оказалось для меня обворожительным— за ис­ключением финансовых вопросов. И я всегда наполовину осозна­вал, что выбираю проблемы, в которых, будучи единственным сыном пожилых родителей, особенно нуждаюсь. Думаю, что именно поэтому меня всегда влекло к работе в команде. Так что лично для меня все твои рассуждения очень убедительны. А теперь от­влечемся от того, чему мы учимся на работе... Совсем другой воп­рос: «Насколько сильно психологические факторы влияют на вы­бор человеком той или иной работы?»

Робин. Ну, некоторые люди — в наши дни многие — отчаянно нуждаются в работе и вынуждены браться за любую, какую могут найти. Но большинство все-таки имеют некоторую свободу выбора, а если есть выбор, то на него сильно влияют психологические факторы. Например, люди склонны выбирать подходящую по типу работу — и организации, совместимые с их собственной психологи­ей, — почти автоматически, так же, как выбирают партнеров по браку. Конечно, как и при вступлении в брак, на выбор оказывает влияние много других факторов, но на глубинном уровне всегда происходит поиск психологического «соответствия», хотя большин­ство людей этого в большей или меньшей степени не осознают.

Джон. Ты имеешь в виду, что они стараются выбрать организа­цию, похожую на семью, в которой выросли?

Робин. Да, если иметь в виду организацию, находящуюся на том же уровне душевного здоровья, в соответствии с обсуждавшими­ся в главе 1 принципами. Более здоровый человек склонен выби­рать более здоровую рабочую атмосферу; менее здорового при­влекает менее здоровая ситуация.

Джон. Когда в «Семье» мы обсуждали разные виды брака, ты говорил, что существуют различные решения в зависимости от того, хочет ли человек остаться прежним или желает измениться и стать душевно здоровее. Так ли это в случае выбора человеком организации?

Робин. Да. На нижнем уровне здоровья выбор человека основы­вается на потребности отрицать свои собственные проблемы, пе­рекладывая вину за них на кого-то другого. Поэтому человек с плохим характером будет чувствовать себя комфортнее в организации с таким же начальником и негативной атмосферой общего проти­востояния. Тогда такой человек, хотя он постоянно находится в пло­хом, враждебном настроении, может верить, что это его «есте­ственная реакция» на неприятную рабочую обстановку.

Джон. Он здесь абсолютно ни при чем... Он был бы воплощени­ем сладости и света, если бы только работал в другом месте. Это похоже на отношения супругов из пьесы «Кто боится Вирджинии Вулъф?»*, где оба партнера пребывали в уверенности, что были бы счастливы, если бы только женились на ком-нибудь другом...

Робин. Да, хотя на самом деле в более позитивной ситуации они чувствовали бы себя хуже\ Потому что тогда им бы пришлось взглянуть в глаза самим себе и признать, что проблемы коренят­ся внутри них самих.

Пьеса американского драматурга Эдварда Олби.

87

Джон. Есть еще другая, более здоровая, разновидность психо­логического урегулирования, с помощью которого супружеские пары могут избежать столкновения со своими проблемами — как в браке из «Кукольного дома»*, где отношения были более пози­тивными и близкими к сотрудничеству, но супруги выполняли друг за друга некоторые личностные функции и благодаря этому избе­гали необходимости что-либо в себе менять.

Робин. То же случается и при выборе работы. Человек может выбрать фирму, схожую по структуре и оценкам с его семейным шаблоном, так что у него не вызывают вопросов отношения внут­ри фирмы, потому что все принимают их как должное. В этом случае люди не чувствуют побуждения меняться и могут легко избегать столкновения со своими проблемами.

Джон. Ты можешь привести примеры?

Робин. Возьмем человека, выросшего в семье, где не доверяли чувствам, а отношения отличались отстраненностью. Такому чело­веку будет удобнее работать в области обработки информации, где в основном используются мозги и ограничено эмоциональное взаимодействие с другими людьми. Возьмем другого человека из семьи, в которой высоко ценились порядок, контроль и опрят­ность; он естественно впишется в работу бухгалтера или чиновни­ка. Кто-то из семьи с высоким уровнем раздражения и гнева, но с запретом на открытую агрессию, будет чувствовать себя как дома, работая адвокатом, где ценится агрессивная манера допроса, но все ограничено рамками правил и происходит под контролем не­кой отцеподобной фигуры. А кому-то из нуждающейся семьи, не признающей, однако, свою бедность, не придется вспоминать о ней ежечасно, если он найдет работу в сфере социального обеспече­ния или в другой благотворительной структуре. Пойми, что во всех этих выборах нет ничего плохого*. Как раз из-за соответствия характера работы их привычному жизненному шаблону такие люди скорее будут выполнять ее хорошо и с удовольствием. Но при этом они могут так и не получить эмоционального опыта, кото­рый позволил бы им духовно повзрослеть.

Джон. Но ведь помимо «Вирджинии Вулъф» и «Кукольного дома», существует и третья разновидность брака, в котором партнеры выбирают друг друга, чтобы помочь себе и стать здоровее.

Робин. Точно так же может произойти и при нашем выборе подходящего характера работы и конкретной организации. Так, мо­лодые люди, ощущающие себя недостаточно «крутыми», неспо­собными к самодисциплине и противостоянию трудностям, могут пойти на службу в армию или полицию.

Джон. Хотя и не из-за того, что эти организации в целом отли­чаются уровнем душевного здоровья выше среднего.

Робин. Нет, хотя в отдельных подразделениях может быть именно так. Суть в том, что для каждого типа работы требуются особен­ные, и людям, страдающим нехваткой подобных навыков и спо­собностей, вступление в такую организацию может дать возмож­ность стать более адекватными в этих вопросах. Конечно и сама

Пьеса норвежского драматурга Генриха Ибсена. 88

организация может преувеличивать значение таких качеств и в этом смысле быть несколько «нездоровой». Но это не обязательно мешает человеку получить пользу от всего того, что в ней есть хорошего. Как я говорил, можно использовать работу для того, чтобы винить кого-то другого в своих бедах, или чувствовать себя комфортно и избегать любых изменений в себе, или повзрослеть и стать более здоровым. Все зависит от человека, его отношения, его подхода.

Джон. А могу ли я стать здоровее, работая в структуре, чей уровень здоровья ниже моего?

Робин. Да, это возможно, если ты можешь учиться чему-то но­вому от любого человека и в любой ситуации. Ведь даже отрица­тельный опыт можно использовать, чтобы научиться способам справляться с ним. Но боюсь, что знания, полученные таким спо­собом, будут весьма ограниченными. Для получения максимальной пользы нужно найти структуру, чей уровень функционирования в целом здоровее, чем твой.

Джон. Хорошо. Но допустим, что человек из не очень здоровой семьи вдруг очутился в структуре с очень высоким уровнем здо­ровья. Как он будет себя чувствовать?

Робин. Неважно. Например, когда Чарльз Шрайбер возглавил нездоровую фирму и объявил об упразднении почасового учета рабочего времени, то персонал пригрозил забастовкой — они ре­шили, что он пытается надуть их с жалованьем. В здоровой струк­туре делается больше поблажек человеческим ограничениям и слабостям и оказывается больше поддержки. Так что с течением времени менее здоровый человек может поздороветь. Но очевид­но, что все дело в величине разрыва: если несоответствие меж-Ду уровнями здоровья организации и работника слишком велико, то работник будет ощущать слишком большой дискомфорт.

Джон. В какой форме?

89

Робин. Ну, при наличии большой свободы и простора для ини­циативы он может чувствовать себя незащищенным и беспокоить­ся о том, что никто не говорит ему, что делать.

Джон. А уверенность в себе и оживленность коллег, я полагаю, может заставить его чувствовать свою неадекватность.

Робин. А открытость общения покажется угрожающей — конст­руктивная критика может ощущаться слишком остро. Некоторым людям легче сносить ругань и оскорбления, потому что они могут воспринимать их отстраненно и относить на то, что их критик «грубиян». Поэтому они могут игнорировать критику, вместо того чтобы задуматься о ее содержании.

Джон. А нездоровые структуры дают людям больше готовых к употреблению оправданий в случае неудачи?

Робин. Да. Один мой знакомый, управляющий фирмой в исклю­чительно здоровой манере, рассказывал мне о том, что у него были большие неприятности с несколькими людьми, гораздо ме­нее здоровыми, чем остальные служащие компании. Они уволи­лись, но дабы защититься от необходимости признать, что фирма была для них слишком здоровой, они избрали довольно паранои­дальный способ и стали выдумывать небылицы, чтобы объяснить причины своего ухода.

Джон. Понятно. И, наконец, что можно сказать о ситуации, когда человек из не слишком здоровой семьи оказывается в структуре, также не блещущей очень высоким уровнем здоровья? Можно считать это идеальным совпадением?

Робин. Понятно, что никто из них не поможет другому стать здоровее, но во всех отношениях это может быть великолепным для обеих сторон. Менее здоровые люди имеют свои сильные сто­роны и навыки, которых может не хватать более удачливым-

90

ребенок из бедной семьи, умеющий обходиться минимумом под­держки, может лучше приспособиться к выживанию в жестких ситуациях (наподобие работы у Роберта Максвелла), чем тот, кому все доставалось легко в его любящей, обеспеченной семье. А в орга­низации с нечестными методами управления преимуществом мо­жет быть способность лгать и заметать следы.

Джон. Хорошо. А теперь на случай, если наши читатели хотят найти или, наоборот, избежать здоровой структуры, начнем их изучение с точки зрения того, что делает их здоровыми. Я пола­гаю, что мы ведем речь о фирмах, больницах, государственных учреждениях...

Робин. Большинство исследований проводилось в коммерческих структурах. На их примере лучше видно успешную или неуспеш­ную деятельность.

Джон. Значит ли это, что ты считаешь критерием здоровья толь­ко финансовые успехи? По-моему, это неправильно.

Робин. Нет, главным критерием я выбираю долгосрочные фи­нансовые успехи. Потому что некий тип харизматического лидера может успешно с финансовой точки зрения управлять компанией в течение некоторого времени, используя при этом сугубо нездо­ровые методы. Но только некоторое время. Затем наступает пора считать цыплят, и чем дольше фирму вели по нездоровому пути, тем большими оказываются потери.

Джон. И еще один вопрос перед тем, как я начну расспраши­вать тебя о здоровых структурах — немного грубоватый вопрос. Ты же психиатр: откуда у тебя познания об организациях?

Робин. Ну, моя работа, связанная с применением групповой те­рапии, затрагивала и довольно большие группы — мы еще пого­ворим об этом позже. Поэтому можно сказать, что я занимаюсь этой темой уже довольно давно. Затем я консультировал компа­нии в течение последних нескольких лет. Но в основном я черпал информацию из тех исследований, которые проводил в течение последней дюжины лет для двух наших книг.

Джон. Ладно. Итак... с чего мы начнем исследование здоровых структур?

Робин. Предлагаю пройтись по характеристикам здоровых се­мей и посмотреть, как они выглядят в сравнении с организациями.

Джон. Вот как? Я поражен. Ты считаешь, что фирмы настолько похожи на семьи, что можно извлечь пользу из их сравнения?

Робин. Да, в целом это так. Ты помнишь, как в «Семье» мы го­ворили, что люди со схожим семейным воспитанием почти авто­матически тянутся друг к другу и часто они вступают в брак, а затем воспитывают детей по тому же шаблону. А их детей со вре­менем тоже будут привлекать люди такого же склада, и у них будут дети... и так далее, и тому подобное?

Джон. Да. Ты хочешь сказать, что человек, начинающий соб­ственное дело, скорее наймет людей, похожих на него самого?

Робин. И такие люди, в свою очередь, будут нанимать еще людей, похожих на себя. Конечно. Наблюдается сильное стремление к этому.

Джон. Я слышал, что многие бизнесмены считают, будто каж­дая фирма имеет собственную индивидуальность, но до меня до

91

сих пор не доходило, что имеется в виду индивидуальность ос­нователя...

Робин. Очевидно, что приход новой сильной личности может из­менить дух фирмы. Но в этом случае фирма начнет походить уже на эту личность. В любом случае с течением времени люди, рас­полагающиеся ниже по должностной лестнице, обычно начинают перенимать подходы, оценки и философию тех, кто наверху.

Джон. То есть организации приобретают подходы, способы ре­шения проблем, систему оценок, весьма похожие на семейные?

Робин. Да. Корпоративная культура во многом аналогична се­мейным отношениям.

Джон. То есть, с точки зрения человека в процессе выбора орга­низации, он или она может почувствовать влечение к этой струк­туре?

Робин. Если они подходят друг другу. Это как увидеть незна­комца в другом конце заполненной людьми комнаты.

Джон. Да ну, брось!

Робин. Не брошу! Ты помнишь, как много информации люди могут получать друг о друге, получать бессознательно и немед­ленно чувствовать, прав кто-то или нет. А когда человек рассмат­ривается в качестве кандидата на сравнительно важное место в структуре, то этому предшествует интенсивный обмен информа­цией, в ходе которого обе стороны имеют достаточно возможнос­тей применить эти бессознательные, интуитивные методы приня­тия решения.

Джон. Так же, как и более сознательные и рациональные.

Робин. Конечно, и это тоже. Но бессознательная составляющая играет очень важную роль именно потому, что она бессознатель­ная. Помнишь мои объяснения по поводу «любви с первого взгляда»?

Джон. А как обстоят дела на нижних уровнях структуры? Не думаю, что прием людей на должности на этих уровнях вызывает столько беспокойства, если только действо не происходит в кор­порации «Ниссан».

Робин. Нет, но те же бессознательные факторы все же оказы­вают влияние на выбор, хотя и в меньшей степени. Понятно, что,

92

находясь на таком уровне в иерархии, человек вряд ли сможет сильно влиять на индивидуальность структуры. Если он будет чув­ствовать себя некомфортно, то просто уволится. Но если его все устраивает, если атмосфера кажется ему подходящей и «знако­вой», то она будет все сильнее влиять на него и он станет все более и более соответствовать духу фирмы по мере продвиже­ния по служебной лестнице.

Джон. То есть если функционирование структуры происходит йа основе принципов, похожих на жизненные правила в твоей се­мье, то ты «впишешься»?

Робин. Да. Если основные подходы аналогичны усвоенным тобой в семье, то ты будешь чувствовать себя «как дома».

Джон. А с другой стороны, вероятнее, что они примут тебя и сумеют оценить по достоинству, раз ты принадлежишь к типу людей, которых они понимают и чье поведение могут предска­зать. Не хочешь ли ты сказать, что при поступлении на работу человек имеет бессознательное представление о том, как будет складываться его деятельность?

Робин. Да.

Джон. Что же происходит, когда это представление оказыва­ется неверным?

Робин. Как и в случае брака, начинаются конфликты, которые могут привести к разрыву. Или стороны устанавливают довольно вялые, патовые отношения, которые никого не удовлетворяют, но которых они с неохотой придерживаются. Или, как в здоровом браке, человек может измениться, чтобы лучше соответствовать требованиям структуры и, может быть, даже, в свою очередь, немного изменить саму структуру!

Джон. Так как же может кто-то, читающий эти строки, понять, насколько он подходит структуре, в рамках которой трудится?

Робин. Он может сверить себя с характеристиками «здоровой семьи», приведенными нами в предыдущей главе; затем сравнить свою фирму с характеристиками «здоровой структуры», которые мы как раз собираемся изложить; а затем решить, насколько хо­рошо они соответствуют друг другу!

Джон. Прекрасно. Давай последуем твоему предложению и прой­демся по перечню характеристик здоровой семьи в плане их при­менимости к организациям... Для начала, имеется ли у этих так называемых здоровых структур «Объединительный Подход»?

Робин. Нет никаких сомнений, что наиболее успешные компании функционируют на основе этого принципа, идет ли речь о клиен­тах, работниках, дистрибьюторах, поставщиках или ком-то еще.

Джон. Сначала разберемся с клиентами.

Робин. В производстве отношение к клиенту начинается с про­дукции. Наиболее успешные компании требуют 100%-ной надеж­ности своих изделий. Недопустимы даже случайные дефекты или «приемлемые» отказы! Естественно, эта цель никогда не достижи­ма полностью, но если к ней стремиться, то больше шансов до­биться наилучшего возможного результата.

Джон. Когда я впервые услышал об этом «безотказном» под-ходе, то, честно, не мог понять, какой смысл в нем заложен. По-

93

том кто-то спросил, что я думаю о фирме «Супер Марвел Леке», которая придерживается стандарта качества 98%. Это казалось достойным восхищения. Это значит, что ни одна метровая ли­нейка не может выйти за пределы их мастерских, будучи короче 98 см. Затем меня спросили, как бы я себя чувствовал, если бы Лондонский метрополитен объявил своей задачей на следующий год добиться показателей не более пятидесяти загораний в тун­нелях и максимум двадцати несчастных случаев со смертельным исходом. А один мой знакомый, консультант по менеджменту, рассказывал, что в фирмах, где убытки от прогулов предусмат­риваются отдельной строкой в расходах, этот показатель бюдже­та всегда оказывается выполненным.

Робин. Что ж, «безотказный» подход явно работает на потре­бителя. Наиболее дальновидные компании поняли, что люди пла­тят и будут продолжать платить за качество. Поэтому корпора­ция «Tesco», например, сейчас скорее вкладывает прибыли в ка­чество, нежели в снижение цен.

Джон. В одном нашем учебном видеофильме по бизнесу, посвя­щенном борьбе за 100%-ное качество, мы учили, что это возмож­но, только если каждая стадия процесса постоянно отслеживает­ся и улучшается в соответствии с обратной связью, получаемой от всех его участников, каждый из которых постоянно опрашива­ется и выслушивается.

Робин. Одним из первых пропагандистов подобных идей был аме­риканец Альфред Деминг. Его идеи почти не замечали в Соеди­ненных Штатах, но они были с энтузиазмом восприняты в Японии после 1945 года. Деминга считают там одним из столпов их гигант­ских промышленных достижений. Он верил, что бесконечная борьба за улучшение качества не только заставит покупателей возвра­щаться с новыми заказами, но даже сделает так, что они будут хвастаться этими изделиями, привлекая тем самым своих знако­мых. Только когда фирмы США были вытеснены с рынка из-за того, что американцы стали предпочитать японскую продукцию, некоторые из них начали прислушиваться к идеям Деминга.

Джон. Я писал сценарий к фильму «Video Arts»* о работе в команде, и в ходе связанных с этой работой исследований я обна­ружил, что в британском отделении фирмы «Ниссан» контролеры каждый день в течение десяти минут встречаются с производствен­никами для обсуждения любых аспектов улучшения производствен­ного процесса. Все основываетс'я на идее «Если промежуточные вычисления правильны, то итог получится правильным сам со­бой». «Ниссан» почти одержима упрочением контакта между конт­ролерами и производством. Удивительно думать, что «Ниссан» сей­час является одним из основных британских экспортеров.

Робин. И такие фирмы исповедуют философию обслуживания клиента, которая простирается далеко за пределы того, что при­нято называть «разумным» деловым подходом. Поэтому когда что-то ломается в изделии американской фирмы, такой, как «Caterpillar

Собственная киностудия Джона Клииза, где производятся фильмы для обучения бизнесу.

94

Tractor» или IBM, или британской, например JCB или ICL, немед­ленно прилагаются колоссальные усилия по ремонту или замене детали, ставшей причиной отказа, в наикратчайший срок, как будто идет война и победа висит на волоске. Такие фирмы присылают кого-нибудь, часто из старшего персонала, за немалые деньги и при этом, казалось бы, вообще не заботятся об издержках.

Джон. Да. А если недостаток исправлен действительно хоро­шо, то можно даже разочарованного и, возможно, озлобленного человека превратить в пожизненного клиента. Потому что боль­шинство людей не любят жаловаться и не испытывают удоволь­ствия от всего, что с этим связано. Так что, если оказать им теп­лый прием, внимательно выслушать их проблему и действитель­но решить ее, то люди чувствуют огромное облегчение и благо­дарность — может быть, даже больше, чем если бы изделие с самого начала работало как надо.

Робин. Все принимают как должное, что «Mark & Spencer» все­гда заменяют товар, который им приносят обратно, без всяких рас­спросов и сопротивления. Поэтому людям не приходится беспоко­иться о своей возможной ошибке; они делают покупки более уве­ренно и в конце концов покупают больше.

Джон. Оставим теперь клиентов — ты сказал, что «Объедини­тельный Подход» распространяется и на работников.

Робин. Это прекрасно видно в подходе к ответственности пе­ред работником. Все знают о политике пожизненного найма, при­нятой в больших японских фирмах, но многие западные фир­мы — например, «Hewlett Packard» или «United Biscuits» — тра-тят огромные усилия, очевидно противоречащие их текущим фи­нансовым интересам, чтобы защитить кадры от сокращения. Та­кие компании рассматривают необходимость в создании новых

95

рабочих мест для работников, которых иначе пришлось бы со­кратить, как мотив для того, чтобы разнообразить свою деятель­ность. Кроме того, они заботятся о своих работниках изумитель­но большим количеством способов — от мероприятий по охране здоровья и помощи в жилищных программах до спорта и обще­ственных мероприятий, которые, казалось бы, не имеют ничего общего с повышением прибыльности фирмы. Результатом всего этого является высокая лояльность и преданность фирме, каж­дый сотрудник вносит больший вклад в ее процветание. Сравни уровень текучести кадров в разных магазинах.

Джон. Но некоторые могут назвать такую разновидность бла­готворительности патерналистской, направленной в основном на манипулирование людьми, и сказать, что это не является истин­ным альтруизмом.

Робин. Я рассматриваю это как проявление естественной челове­ческой ответственности друг перед другом, когда тот, кто старше и сильнее, принимает на себя, соответственно, больший груз, на­ходясь в более выигрышном положении. Как в старой британской армии, где офицер не приступал, к еде, прежде чем его солдаты были накормлены. Это не отличается от жизненных принципов хорошей семьи, за исключением степени близости и взаимной от­ветственности.

Джон. А дети и подростки также несут какую-то ответственность перед семьей, не так ли? Может быть, подозрительное отношение к тем, кто наверху, проистекает из предположения, что началь­ство и работяги изначально принадлежат к разным типам людей?

Робин. Именно. Поэтому люди предпочитают работать в действи­тельно хороших, дружелюбных, правильно организованных мес­тах. Им там больше нравится.

96

Джон. Я хочу уточнить это еще раз. В лучших структурах так называемый Объединительный Подход выходит за рамки того, что принято называть «разумным» деловым подходом?

Робин. Похоже на то. Это напоминает родственное поведение здоровых семей. Здоровые структуры как будто поступают так не для того, чтобы получить что-то взамен. Они ведут себя так, по­тому что верят в это.

Джон. В такой формулировке это выглядит почти как религи­озная убежденность...

Робин. Часто это на самом деле так. Если присмотреться к ком­паниям, успешно действующим в течение действительно долгого времени, пережившим потерю своего основателя или идейного вдохновителя и продолжающим поддерживать отличное качество, то можно обнаружить, что некоторые принципы, которых при­держивался этот человек, и впрямь были «религиозными».

Джон. В каком смысле?

Робин. Конечно, это может подразумевать участие в каком-нибудь религиозном движении. Томас Дж. Уотсон, основатель IBM, недвусмысленно основывал свою философию бизнеса на христи­анских ценностях, хотя и толковал их на довольно прозаичном уровне, уровне Дейла Карнеги. Коносуке Мацушита, основатель японского гиганта электропромышленности, названного его именем, находился под глубоким впечатлением японских религиозных моти­вов и систематически пытался применять эти принципы к разви­тию своей компании. Затем, конечно, нельзя не вспомнить вели­кие квакерские семейства — Кэдберри, Фрай, Роунтри и Келлог. Но что важнее конкретного вероучения, так это манера основа­теля «жить» в соответствии с определенными этическими принци­пами, которые, возможно, совпадают у всех великих религий мира.

Джон. То есть важно их поведение, а не верования?

Робин. Верно. Так что основное влияние на этих людей скорее всего оказала семья, в которой они выросли, хотя они могли стол­кнуться с хорошим влиянием и позднее — в школе, на работе, у своего наставника или даже почерпнуть из какого-то высшего ис­точника. Но некоторые люди действуют на основе этих необычай­но хороших ценностей, не особо задумываясь над тем, откуда они это взяли!

Джон. У них просто очень позитивное представление о том, на что способны люди, которым они верят, поощряют и обеспечива­ют хорошие условия для работы.

Робин. И они принимают как должное, что честный, качествен­ный труд является самостоятельной ценностью для них самих.

Джон. И они также хорошо разбираются в тактике бизнеса. Таким образом, я полагаю, что различие между человеком, «веря­щим» в эти принципы, и человеком, пытающимся применять их, потому что они приносят прибыль, заключается в том, что послед­ний не собирается придерживаться их с той же убежденностью и стойкостью в случае, когда дела пойдут плохо, в случае, если эти принципы «не работают» в денежном исчислении. Он будет склонен поддаться искушению при удобном случае срезать угол, и люди это в нем почувствуют. И поэтому он никогда не добьется от людей

7-1222 97

того же «родственного» отношения в ответ, в отличие от человека, обеспечивающего хорошее качество и высокий уровень обслужи­вания «и в дождь, и в вёдро», сколько бы ему это ни стоило.

Робин. В Японии есть один человек, который пытается вести дела совсем как Маркс и Спенсер у нас, но очень расстраивается, что не может получить такие же прибыли. И каждый раз, встре­тив кого-нибудь, знающего о Марксе и Спенсере, он пытается выкачать из него информацию о том, как это получается, что Маркс и Спенсер ведут свой бизнес успешнее него. Но это никог­да ему не помогает, потому что Маркс и Спенсер извлекают свои исключительные прибыли не из узкого, сугубо эгоистичного под­хода, способного породить такой вопрос.

Джон. Вулворты теперь могут рассказывать подобную историю о себе. Несколько лет назад они закупили для своих работников новые красивые комбинезоны для поднятия духа. Только у комби­незонов отсутствовали карманы — работники могли использовать карманы для воровства, ты же понимаешь. Результат получился прямо противоположным тому, чего добивались. Потому что, во-первых, отсутствие карманов отвращает от воровства, хотя если у тебя самого такие наклонности, неудивительно, что у тебя воз­никла такая идея! И, во-вторых, каждый, кто проследил ход этих мыслей, чувствовал себя оскорбленным.

Робин. Это прекрасный пример того, как люди каким-то не­уловимым образом всегда оказываются способными отличить, скры­вается ли за поступком искреннее Объединительное Отношение или же просто попытка ими манипулировать.

Джон. Я считаю весьма ободряющим тот факт, что настоящая щедрость может приносить нужные плоды. Маккиавелли, должно быть, ворочается в своем гробу. Но эти фирменные «верования», о которых ты говоришь, они ведь обычно не выражаются в рели­гиозных терминах?

Робин. Обычно нет. В большинстве случаев глава фирмы стре­мится, чтобы его компания была «лучшей» и очень высоко ценит своих работников как личностей. Если ты летал рейсами «Delta Airlines» или «Virgin Atlantics», то мог заметить принятую там манеру особого внимания и спокойного дружелюбия по отноше­нию к пассажирам. Это идет от усиленного внимания, которое фирмы уделяют установлению хорошего взаимодействия между управляющим звеном и работниками, что, в свою очередь, создает высокий командный дух и сильное чувство гордости за свою работу и удовлетворения от нее и от этой манеры общения с клиентами. Исследования показывают, что там, где имеется такая предан­ность идее добиваться высоких показателей, привлекая все луч­шее, что есть в людях, у работников вырабатывается выраженная убежденность в важности экономического процветания компании.

Джон. Да, это следует из осознания каждым того, что его це­нят. Ведь если человек осознает ценность своего вклада и знает, что эта ценность признана... то он может получать удовольствие от успехов своей фирмы, потому что они становятся его собствен­ными успехами. Если съемочная группа получала удовольствие от работы над фильмом, то его финансовый успех им особенно приятен.

98

Робин. Но, конечно, для того чтобы добиться такой атмосферы в структуре, ее руководители должны быть «командными игрока­ми»- Потому что только лидеры, исповедующие Объединитель­ный Подход, владеют великим управленческим искусством извле­кать все лучшее из «обычных» сотрудников фирмы — тех, кого называют «серединка на половинку». А умение «извлекать лучшее из них» означает способность это лучшее в них разглядеть, ожи­дать от них лучшего и использовать это лучшее, заставляя со­трудников работать с полной отдачей, поощряя их успехи, разви­вая их способности и повышая чувство уважения к себе. Что, в совокупности, ведет к гордости за свою работу и большему удов­летворению от нее.

Джон. Беда в том, что если у людей не было подобного опыта, то они не поверят, что это возможно.

Робин. Да, и нездоровые управляющие не верят, что «лучшее» вообще имеется у их работников. Если ты не вырос в особенно здоровой семье, то нужен опыт подобных ощущений, чтобы дока­зать тебе возможность всего этого.

Джон. Ну ладно, я переполнен энтузиазмом и готов кричать ура. Но вдруг я задумываюсь ... «Минуточку, а не могут ли люди про­сто использовать такую систему в своих интересах, присосаться к ней?» В школе меня учили, что при подобном обращении они ста­новятся «нерадивыми».

Робин. На практике, в общем случае, этого не происходит. При прочих равных условиях, если начальство действует исходя из бла­гожелательности и доверия, то это вызывает у людей аналогич­ные ответные чувства. Помнишь, мы говорили о «философии до­статка»? Если один человек демонстрирует подобное отношение, то другой обычно реагирует соответственно. Например, в таких структурах не используют системы учета рабочего времени и дру­гие способы проверки, чтобы убедиться, что люди отрабатывают свое жалованье. Вместо этого там полагаются на своих работни­ков, воздавая им проявлением доверия и доброй воли, обращени­ем с ними как с ответственными, взрослыми людьми. И это сраба­тывает. Одно из исследований показало, что лишь от 3—8 про­центов работников действительно злоупотребляли этим доверием.

Джон. А как насчет тех начальников, которые считают, что луч­ший способ держать подчиненных «в форме» — это внедрить в них сознание того, что они будут уволены, если не вылижут свою работу до блеска?

Робин. Действительно, это один из способов держать планку вы­соко. Но само по себе это вызывает сильное беспокойство, создает напряжение и портит хорошие отношения между управляющим звеном и исполнителями. Кроме того, это заставляет людей скры­вать свои ошибки и душит творчество. Описываемый мной более позитивный подход работает лучше. В конце концов, если резуль­таты работы человека опускаются ниже требуемого уровня, то Объединительный Подход не означает запрета упоминать об этом!

Джон. Я вспоминаю один фильм «Video Arts» на эту тему. Основ­ной идеей было то, что в любой работе имеется «стандарт» произво­дительности, который можно оценить в объективных показателях.

7* 99

Поэтому, если результаты работы человека опускаются ниже такого уровня, то он обсуждает этот факт со своим начальником, чтобы определить причины происходящего. Затем вырабатываются и согласовываются способы улучшения результатов. Но в любом слу­чае проблему решают совместными усилиями. Это не то, как если бы начальник покрикивал: «Засучить рукава!»; скорее это выгля­дит как: «У нас возникла вот такая проблема. Что мы можем сде­лать, чтобы вернуть результаты к нужному уровню?» И, конечно, при этом не исключается возможность увольнения человека, если он не может добиться нужного результата. Потому что если он не может, то кто-то ведь все равно должен сделать эту работу.

Робин. Любому человеку неприятно слышать, что его работа перестает удовлетворять существующим критериям, однако боль­шинство людей благодарны начальнику, который указывает на это, но делает упор на том, чтобы оказать помощь в улучшении рабо­ты. И конечно, многое зависит от того, откуда эти критерии взя­лись. Если они были изначально согласованы работником и компа­нией после обсуждения, то работник гораздо охотнее будет их придерживаться.

Джон. Это было еще одним из уроков в том фильме!

Робин. Конечно, этот процесс основывается на взаимном дове­рии и объединении усилий, но вовсе не означает, что работа не может эффективно отслеживаться. В такой атмосфере гораздо лег­че отслеживать результаты работы, что позволяет раньше рас­познавать проблемы.

Джон. Что ж, все это кажется мне очень интересным, но одно меня тревожит: я всю дорогу соглашаюсь со всем, что ты гово­ришь об этих структурах.

Робин. Что ты имеешь в виду?

Джон. Ну, когда ты говоришь о знакомых мне вещах, я согласен с тобой в 99% случаев, а когда тема мне незнакома, я хочу верить этим идеям. Нашим читателям это может показаться утомитель­ным — быть может, они предпочли бы, чтобы я был более неве­жественным спорщиком. В любом случае, я приношу за это свои извинения. Итак...оставляя в покое клиентов и работников, как Объединительный Подход можно применить в случае с дистрибь­юторами и поставщиками?

Робин. Точно так же. McDonalds, Nissan и Marks&Spencer явля­ются выдающимися примерами отношения к поставщикам, осно­ванного на помощи и поддержке. Конечно, они выдвигают очень высокие требования к качеству и не согласны на меньшее — ина­че они подведут себя и своих клиентов. Но эти фирмы поддержи­вают тесные связи с поставщиками и оказывают им всемерную помощь по достижению требуемых стандартов. Они даже прояв­ляют такую же заботу об условиях труда в фирмах-поставщиках, как и у себя. Бывший президент M&S Маркус Сиф, бывая с визи­том у поставщика, всегда просил показать ему туалеты; он знал, что там получит истинное представление о том, насколько фир­ма заботится о создании хороших условий для работников.

Джон. То есть эти здоровые структуры проявляют наш так называемый Объединительный Подход не только по отношению

100

клиентам, но и к партнерам, и делают это потому, что «верят» „ открытость и взаимопомощь как стиль жизни, а не просто пото­ку, что такая манера поведения, как выясняется, способна да­вать лучшие результаты.

Робин. Складывается именно такое впечатление.

Джон. Хорошо. Тогда перейдем к следующему пункту в списке характеристик здоровой семьи — к любви! Обсуждение, пожалуйста.

Робин. Как ты помнишь, самая удивительная особенность люб­ви в здоровых семьях — проявление в ней независимости и отде-ленности. Пара после соединения и наслаждения тесной близостью могла вновь разъединиться, и ее части действовали независимо, с большой уверенностью в себе.

Джон. Не нуждаясь в том, чтобы цепляться друг за друга и кон­тролировать друг друга, — помню.

Робин. Так вот, в случае с организациями существует прямая аналогия. Очень большое впечатление производит то, как в наибо­лее успешных структурах позволяют людям действовать независи­мо, как им дают возможность разбираться самостоятельно, разре­шая действовать под удивительно малым присмотром. И конечно, некоторые успешные структуры полностью передают функции кон­троля, переводя часть своего бизнеса в условия франчайзинга. В качестве примера можно привести фирмы по доставке молока.

Джон. Я думаю, что на самом деле это не так уж и удивитель­но. Всем известно, что в плохо организованных структурах руко­водство старается контролировать всех и вся, потому что не до­веряет способности работников сделать что-либо так, как надо. И вот они все цепляются друг за друга в поисках защиты, и никто ничего не может толком сделать...

Робин. Точно так же, как в беспокойной, подавленной, несчаст­ливой семье.

Джон. И как в некоторых голливудских проектах. Их окружает стая продюсеров, возбужденных и выбивающих себе большие ок­лады, но ни один из них никогда не выражает однозначной точки зрения, уж во всяком случае, не перед другими, и все они стара­ются показать свою «поддержку», на самом деле ничего не делая, кроме как присматривая друг за другом, до тех пор, пока в один прекрасный день... И в ту же секунду вся стая заявляет: «Это про­вал, и я тоже знал, что так будет!» Следующий этап известен как «поиск стрелочника», и уж в этом они большие мастера. Но глав­ное, что их мнение всегда неотличимо от общего фона.

Робин. Как раз наоборот, в здоровых структурах оказывается огромное уважение индивидуальности и независимости. Прежде всего сами лидеры часто отбираются именно исходя из их нетра­диционных, — а на самом деле бросающих вызов традициям, — качеств, из чего следует, что такие люди выявляются и привле­каются на достаточно раннем этапе своей карьеры. И эта нетради-Ционность становится важной частью фирменного стиля, вопло­щаясь в легенды о предыдущих удачливых новаторах, которых в их времена считали диссидентами. Подобным же образом, нетра­диционным взглядам на вещи оказывается предпочтение и при наборе нового персонала. И, став частью компании, такие люди

101

получают покровительство и поддержку, а часто и протекцию руководства в продвижении вверх по служебной лестнице.

Джон. Несмотря на то, что с диссидентами зачастую связаны «проблемы»?

Робин. Именно.

Джон. Да, я помню Тони Джея, в течение многих лет работав­шего администратором на Би-би-си, и его слова о том, что каж­дый начальник отдела должен сделать главный выбор между ра­ботающим как часы, дружным, хорошо организованным отделом и отделом, который делает классные программы.

Робин. Увы, но милые люди с традиционными взглядами не часто оказываются способны творчески подходить к делу. Поэтому здо­ровые структуры рады покупать склонность к творчеству и но­визне, пусть даже ценой некоторой головной боли.

Джон. Но подожди. До сих пор мы говорили об отдельных лю­дях. А большинство людей могут добиться очень малого сами по себе. Для больших свершений необходимы объединенные усилия. Наверно, эти компании не организуют свою деятельность вокруг отдельных личностей?

Робин. Нет, конечно. Но уважение к независимости и самостоя­тельности приводит в результате к тому, что вся организацион­ная структура строится в соответствии с принципом Шумахера: «Малое прекрасно».

Джон. Больше, чем индивидуальное, но все-таки «малое»?

Робин. Да. Поэтому, независимо от размеров фирмы, числен­ность рабочих групп стараются удерживать в пределах, в кото­рых они могут действовать единой командой.

Джон. И какова же эта численность?

Робин. Около десяти человек. В этом случае каждый знает всех достаточно хорошо. И, как я уже сказал, каждой из таких неболь­ших групп позволяют действовать со значительной степенью не­зависимости.

Джон. Интересно само это число «десять». В своей книге «Кор­поративный человек» Тони Джей подчеркивает, что основное пе­хотное подразделение состоит из десяти — говорим ли мы об ар­мии США, Великобритании, Румынии или даже Чингисхана! Число игроков в спортивных командах также колеблется около этой циф­ры, в суде выбирают двенадцать присяжных, иудейскую молит­венную группу составляют десять человек...

Робин. «Кружки качества», используемые в некоторых компаниях для исследования новых идей, редко бывают большей численности.

Джон. В хорошо организованной съемочной группе обычно бы­вает от семи до десяти ключевых постов. Апостолов было всего двенадцать!

Робин. В моих группах для психотерапии обычно восемь человек!

Джон. Такое впечатление, что человеческие особи устроены так, что могут лучше всего взаимодействовать и достигать почти ин­стинктивного взаимопонимания, если они трудятся в составе группы числом не более, скажем, пятнадцати человек.

Робин. Да, если удается удерживать численность группы в этих границах, то становятся доступны ли все преимущества общения

102

«по-семейному», что позволяет очень быстро реагировать на все происходящее.

Джон. Но Робин, если группа действительно собирается реаги­ровать быстро и независимо, то им нужна уверенность в себе для подобных действий. А это может исходить только от людей наверху.

Робин. Совершенно верно. В добивающихся наибольшего успеха компаниях руководство поощряет людей пробовать разные под­ходы, вместо того чтобы сопровождать каждую свежую мысль обсуждениями, отчетами и докладами, путешествующими вверх-вниз по иерархическим ступенькам для отзывов и утверждений.

Джон. Но как это возможно без полной утраты контроля?

Робин. Очень похоже на то, как происходит в здоровых семьях. Эта система называется мягкий/жесткий контроль. Руководство осуществляет очень строгий контроль над малым количеством аб­солютно критических показателей, но вне этого предоставляет столько свободы, сколько возможно.

Джон. Какие же показатели они контролируют?

Робин. Почти всегда эти показатели так или иначе связаны с деньгами. В конце концов, единственное, что может разрушить бизнес, это банкротство. Во всех остальных случаях бизнес про­должает существовать, даже если он и нуждается в улучшениях.

Джон. То есть «жесткая» часть системы мягкого/жесткого конт­роля в основном связана с финансовой стороной?

Робин. Да, при условии, что эти несколько показателей явля­ются священными — постоянно проверяются — все остальные дей­ствия группы контролируются в сравнительно «свободной» манере. И даже в финансовых вопросах, если группа правильно распоря­жается большими суммами, то ей могут позволить маленькие вольности со всем остальным. Начальство не будет поднимать шум, если группа урвет небольшую сумму из одной статьи расходов и использует ее для другой, потому что им захотелось попробовать что-то новенькое, не получая разрешения сверху. Это называется перекачкой, и такое поведение почти поощряется — в том смыс­ле, что начальство смотрит сквозь пальцы на подобную практику.

Джон. Но если управление чаще всего осуществляется так сво­бодно, то чем же занимается руководство?

Робин. Помимо отслеживания «критических» показателей, при­сутствие ставки главнокомандующего нужно больше для выбора направлений, когда руководители больше слушают и предлага­ют, чем отдают приказы. Генерал сэр Джон Хаккет обычно назы­вал главнокомандующего в армии главнодоверяющим!

Джон. Таким образом, контроль — или власть, или принятие решений, или авторитет, называй это как хочешь, — является рас­пределенной на всю компанию функцией.

Робин. Конечно, до некоторой степени так обстоит дело в лю­бой организации. Даже в тюрьме определенные посты и приня­тие некоторых решений доверяют наиболее примерным заклю­ченным. Здоровые, успешно функционирующие компании при­знают этот факт и сознательно применяют и расширяют его при проектировании своей структуры для получения наибольшей эф­фективности.

103

Джон. И очевидно, что если управление осуществляется на­столько «свободно», значит, они не боятся, что люди будут де­лать ошибки.

Робин. Нет. Считается абсолютно приемлемым, что при работе людей в такой независимой и здоровой манере будет допущено некоторое разумное количество ошибок.

Джон. Они, должно быть, слышали старую английскую посло­вицу: «Тот, кто не делает ошибок, вряд ли делает вообще что-нибудь» .

Робин. Прекрасно. В наиболее здоровых структурах запрещены не ошибки. Запрещено их скрывать. Потому что скрытые ошибки нельзя исправить. Один замечательный человек сэр Питер Пар­кер, управлявший Британскими железными дорогами, однажды сказал: «Если кто-то подходит к дверям моего кабинета и говорит: «Я напортачил», я отвечаю: «Так заходи же!»... Но руководителям надо сильно потрудиться, чтобы это до всех дошло. Нам так трудно набраться уверенности в себе, чтобы признать свои ошибки. Весь наш опыт учит нас их скрывать.

Джон. У меня есть лекция о том, как важно разрешать делать ошибки, и после того, как я ее заканчиваю, многие подходят ко мне и говорят, что они согласны, вот только если бы я сказал их боссу... И все же страх перед ошибками ведет к такому нездоровому поведению, когда люди проводят весь день в бумаготворчестве, чтобы создать документальное подтверждение своей невиновности.

Робин. И получая жалованье, которым они не могут рисковать в случае, если сделают ошибку и будут уволены.

Джон. За последние несколько лет я заметил, что когда компа­ния предлагает мне работу, достаточно трех разговоров по теле­фону, чтобы определить, присутствует ли ее в управленческом стиле такого рода страх. И если это так, то я просто ухожу. И дело не в том, что реализация проектов с такой компанией не идет как по маслу; на самом деле эти проекты вообще не реали­зуются. То есть впоследствии невозможно узнать, работает ли то, что ты сделал, потому что они сами толком этого не знают. Ни один человек в руководстве, похоже, не хочет решиться сказать «хорошо» или «плохо», потому что, если он это сделает, возник­нет критерий, по которому потом можно будет выявлять другие ошибки, которые они хотят скрыть, — если это действительно будут ошибки, в чем они сами до конца никогда не уверены.

Робин. То, что ты рассказываешь, знакомо мне по работе кон­сультантом в различных компаниях. Так вот, в уверенных в себе структурах все наоборот. Люди принимают решения и действуют именно потому, что от них этого и ждут! А если они делают ошибку, это сразу становится ясно, потому что используются ясные кри­терии. Поэтому любые ошибки могут быть немедленно исправлены.

Джон. В своей речи я предложил придерживаться ролевой мо­дели крылатой ракеты. Она каждую секунду проверяет свой курс и каждую следующую секунду его корректирует. Итак... помимо поощрения независимого образа действий в организованных ком­панией командах есть ли другие способы, которыми здоровая струк­тура может выразить уважение к личности?

104

Робин. Есть еще один очень явный способ, используемый в здо­ровых структурах. Они интересуются всеми сторонами личности каждого.

Джон. Ты хочешь сказать, не только той частью себя, которую человек приносит на работу?

Робин. Точно. Вот как это описывает Том Питере, один из соав­торов книги «В поисках совершенства». В беседе с группой руко­водителей он сообщает им, что они сильно удивились бы, спро­сив десять своих подчиненных об их занятиях в свободное от рабо­ты время. Они могли бы узнать, что двое из опрошенных поют в хоре в местной церкви, а один, про которого все думали, что он не умеет считать, является казначеем этой же церкви. Пара дру­гих могла бы оказаться экспертами в электронике, а еще один, возможно, сам построил себе яхту. Шестой, может быть, ставит пьесы в местном драмкружке, в котором седьмая играет главные роли. Номер восемь мог оказаться организатором местного моло­дежного клуба, а девятый — художником, да еще к тому же ши­роко выставляющимся. И только номер десять мог бы оказаться лишенным подобных талантов. В итоге Питере сообщает своим очень деловым слушателям, что все их подчиненные являются интел­лигентными, заботливыми, творческими, вдумчивыми, талантли­выми и энергичными личностями все время, «за исключением тех восьми часов, в течение которых они работают на вас!»

Джон. Это так пугающе точно! Едва мы улавливаем, что наши таланты не нужны, тягостно видеть, как легко мы соглашаемся на более бесцветную роль. Мы просто отказываемся от тех частей самих себя, которые не приветствуются. Вспомни, какими робки­ми мы становимся, попав в лапы авиакомпаний. Как рассказывала мне одна стюардесса, ее учили, что пассажиры сдают свои мозги в багаж вместе со своими чемоданами. Я согласился с тем, что это правда, но указал, что это прямой результат их обращения с нами.

Робин. Позволь рассказать тебе другую историю.

Джон. С радостью.

Робин. Она касается «основных ингредиентов», о которых мы упоминали в главе 1, — трех основных составляющих личности.

Джон. Родитель, Взрослый, Ребенок. Или Супер-Эго, Эго и Ид. Я уже уселся поудобнее.

Робин. В шестидесятых Изабелла Мензис провела замечатель­ное исследование службы медицинских сестер в британских боль­ницах. Руководство было очень озабочено низким авторитетом и высокой текучестью среди персонала. Поэтому ее попросили в этом разобраться. Я уверен, что не надо лишний раз подчеркивать: рабо­та в больнице связана с высокой ответственностью и, как след­ствие, с высоким уровнем беспокойства. Твои успехи — это здоро­вые люди, а твои неудачи — мертвые люди, так что действи­тельно приходится нацеливать себя на работу с нулевым браком! Так вот, то, что обнаружила Мензис, оказалось очень интересным. Как она установила, все было организовано таким образом, что никто из сестринского персонала в процессе работы не имел возможности полностью реализовать себя. Вместо того, чтобы дать каждому человеку возможность черпать от всех трех своих

105

«основных ингредиентов», эти Ингредиенты были разделены меж­ду разными уровнями иерархии. Вся «ответственность» лежала на плечах старших сестер и сестер, от которых ожидали серьезнос­ти и суровости и воспринимали как свирепых и строгих надзира­тельниц. Тогда как все веселье и живость оставались младшим сестрам, к которым относились как к малым детям.

Джон. И, как следствие, считали «безответственными» и «нена­дежными»?

Робин. Точно. Их естественные живость, открытость и теплота воспринимались с неодобрением, так что младшим сестрам при­ходилось их подавлять. Но им и не предоставляли шансов исполь­зовать свои способности для ответственных задач. То есть они были также лишены радости проявления более взрослых аспектов сво­ей индивидуальности. И, естественно, выгод от подобного прояв­ления лишалась и сама больница...

Джон. Тогда как надзирательницы были лишены всякого веселья!

Робин. Им приходилось очень жестко контролировать все и, как следствие, самих себя. Поэтому старшие сестры не испытыва­ли радости от более чувствительной, более эмоциональной сто­роны своей личности. Стало быть, эта сторона личности была по­теряна и для пациентов, которые не получали более сочувствен­ного, гуманного отношения.

Джон. А что со средним звеном?

Робин. Они были ни рыба ни мясо. Так как старшие сестры воп­лощали всю полноту авторитета и власти, а младшие — все есте­ственные человеческие чувства, обычные сестры были лишены как удовольствия, связанного с осознанием ответственности своего дела, так и радости разделять живые и непосредственные эмоции с пациентами и друг с другом. Поэтому им оставались чисто ис­полнительские функции, точное, но в общем механическое вы­полнение того, что им поручили, без возможности выразить свои чувства или «потратить время» на то, чтобы поднять больному на­строение. Они как бы балансировали на канате, боясь, с одной сто­роны, посягнуть на авторитет старших сестер и, с другой сторо­ны, выглядеть ребячливыми и безответственными.

Джон. То есть каждая из трех групп действовала на основе только одного из «основных ингредиентов», практически не используя два других. Старшие сестры целиком олицетворяли Супер-Эго, или Родителя. Обычные сестры несли на себе исполнительные функ­ции Эго, или Взрослого. А младшим оставалась составляющая Ид, или Ребенок.

Робин. По-другому это можно представить так, будто каждая группа воспринимала некоторые аспекты своих личностей как при­сущие только членам других групп. Все они были заперты в рам­ках фиксированных, ограниченных ролей, обложены со всех сто­рон запретами, и ни одна из них не была по-настоящему способна должным образом обеспечить больного тем, что ему нужно.

Джон. Почему же все было организовано так жестко?

Робин. Как было заявлено публично, система создавалась с целью защиты пациентов от возможных ошибок; но вместо того чтобы уменьшить груз беспокойства сестер, она препятствовала

106

выражению и признанию беспокойства. Поэтому ни одна из сес­тер не могла попросить и получить необходимую поддержку и совет в борьбе со страхами и стрессом, вызываемыми их тяжким трудом. Из-за этого сильно возрастал риск срыва. А это было главной причиной огромной текучести кадров.

Джон. Таким образом, жесткость системы, направленной на ис­ключение ошибок и снижение уровня беспокойства, в действи­тельности делала ее весьма неэффективной.

Робин. Потому что никто не мог использовать все стороны сво­ей личности и свои умения. Из этого следует вот какой урок. Чем больше структура склонна рассматривать работника как личность, тем больший вклад этот работник способен внести в общее дело: его мудрая и ответственная составляющая, его обычная умелая составляющая и его творческая, жизнерадостная составляющая. На­пример, Эйвон Раббер закрыл один завод и открыл другой чуть дальше по улице, наняв тех же самых рабочих, но организовав их труд в соответствии с описанными нами принципами. В резуль­тате производительность и качество заметно улучшились.

Джон. Потрясающе! Итак, подведем итог. В здоровых структу­рах «любовь» проявляется в уважении и внимании к личности, го­товности принимать на работу людей с нетрадиционными взгляда­ми, даже на высокие посты, и в склонности к весьма слабому кон­тролю над небольшими группами, в объединение которых здоро­вая структура себя и преобразует.

Робин. Какая у нас следующая характеристика здоровой семьи? Я забыл, куда нам идти...

Джон. Это... два фактора вместе: твердая родительская власть и стремление полностью учесть желания детей.

Робин. Верно. В здоровых семьях родители пытаются вести с Детьми переговоры до тех пор, пока это возможно, но готовы при

107

необходимости брать на себя ответственность и принимать ре­шения, которые детям не нравятся. Так вот, в наиболее здоро­вых структурах наблюдается полная аналогия! Начнем с того, что они просто помешаны на учитывании всех мнений.

Джон. А какой деловой расчет кроется за этим помешательством? Если попытаться в одном определении охватить все, что за этим стоит, то, пожалуй, это будет решимость руководства использо­вать разум всей системы. О, мне это нравится.

Робин. Вместо того чтобы использовать только умственные спо­собности руководящего звена, а остальных рассматривать как ин­струменты для исполнения их приказов. Мы уже обсуждали один из аспектов такого подхода — высокую степень автономности, пе­редаваемой даже самым мелким группам в успешных компаниях

Джон. Поощрение таких групп к принятию решений и самостоя­тельному воплощению их в жизнь даже лучше, чем консультации!

Робин. Но когда решение должно быть принято на более высоком уровне, каждый причастный вносит в него свою скромную лепту.

Джон. И очевидно, что любая управляемая таким образом струк­тура будет разумнее, чем та, в которой все решает совет дирек­торов. Потому что люди, знающие, что не так на приеме коррес­понденции, — это те. кто там работает, а люди, действительно знакомые с недостатками товара, — это продавцы и мастера по гарантийному обслуживанию. Так что, если перед принятием ре­шения удается собрать все их познания воедино, то можно полу­чить огромное преимущество перед компаниями, опирающимися только на знания и идеи руководящего звена.

Робин. В этом главная причина успеха японских компаний, та­ких, как «Хонда», которая выпустила машину, ставшую лидером по продажам в США в течение последних трех лет. Но сейчас в «General Motors» ухватили основную идею и открыли отдельную компанию для разработки новой машины, которую они назвали «Сатурн». Рабочая сила разделена на команды от шести до пят­надцати человек, каждая из которых имеет свой бюджет, при не­обходимости нанимает любых новых сотрудников, организует соб­ственную подготовку и сама отслеживает качество. Люди, работа­ющие там, просто влюблены в такое устройство дела, и проект делает огромные успехи! Постоянно собирая всю информацию, все толкования и все варианты возможных действий, ты вовлекаешь каждого в процесс принятия решения. И здесь есть еще один не менее важный аспект.

Джон. Я знаю, что ты собираешься сказать! Несколько лет на­зад я участвовал в работе над фильмом для «Video Arts», посвя­щенным принятию решений, и чем больше я общался с опытными управленцами, тем больше убеждался, что принять правильное решение не самое трудное! Труднее добиться от людей верности этому решению, если они с ним не согласны! И чем больше я это объяснял, тем яснее становилось, что ключевым пунктом здесь являются обсуждения. Потому что, если человека приглашают высказать свое мнение и он действительно чувствует, что к нему прислушиваются, то даже если он и не согласится с окончатель­ным решением, он не встретит его в штыки. Скорее,такой человек

108

скажет: «Ну ладно, все, что я имел сказать, было выслушано и принято всерьез. Поэтому, хотя я и считаю решение неправиль­ным и не согласен с ним, я не буду мешать его воплощению».

Робин. Верно. И я полагаю, что мы, жители Запада, можем из­влечь важный урок из тех огромных усилий, которые прилагают японцы для согласования плана действий. Они втягивают каждого в повторяющиеся обсуждения, длящиеся невероятно долго...

Джон. Да, когда несколько британских рекламных администра­торов, работающих на «Sony», впервые попали в Японию, они просто не могли поверить тому, насколько неуправляемыми и беспорядочными были собрания.

Робин. Что ж, японцы считают, что это время потрачено с пользой.

Джон. Нашей бедой здесь, на Западе, является постоянное ощу­щение того, что время поджимает. На собраниях люди часто чув­ствуют, что не имеют права выразить свое беспокойство или воз­ражения. Чувство такое, будто подобный поступок будет «отри­цательным» или что-то затормозит. А ведь то, что они хотят ска­зать, может быть очень важным, но из-за того, что люди не мо­гут это четко проговорить или председатель с нетерпением по­глядывает на часы, они держат рот на замке, а в результате се­рьезная проблема может остаться незамеченной.

Робин. Японцы, напротив, сознательно отводят время на выяв­ление таких возражений, чтобы наверняка принять их во внима­ние, а не сглаживать так, чтобы они могли незаметно расти и впоследствии создать непредвиденные препятствия. Это может задержать старт проекта, но при этом они добиваются всеобщей верности плану, так что все психологическое сопротивление, с которым мы на Западе можем столкнуться на более поздних ста­диях, оказывается уже искоренено. Другим преимуществом явля­ется то, что с практической точки зрения каждый имеет возмож­ность изучить план под любым углом, поэтому каждый точно пред­ставляет свою часть работы и то, как она стыкуется с остальными. Сэр Джон Харви-Джонс, бывший президент ICI, описывал про­цесс строительства двух одинаковых химических заводов, одного в Японии и другого в Великобритании. Японцы все еще вели свои бесконечные обсуждения четыре месяца после того, как британ­цы начали строительство. Но когда они начали, по выражению Харви-Джонса, то «двигались со скоростью хорошо смазанной мол­нии» и закончили строить свой завод на семь месяцев раньше бри­танцев. Более того, у них все работало со дня пуска, тогда как на британском заводе, пущенном семью месяцами позднее, еще три месяца устраняли недоделки!

Джон. Я чувствую беспокойство. Когда я писал сценарий фильма «Video Arts» о собраниях, мы рекомендовали, чтобы председа­тель собрания указывал, сколько времени отводится для обсуж­дения каждого пункта повестки дня. Сейчас я чувствую себя очень неудобно и думаю, что так следует делать только иногда. Ладно, в некоторых случаях такая манера ведения собрания правильна, но некоторые собрания должны проходить без ограничения вре­мени, так, чтобы неоформившиеся мысли успевали вызреть,и стало

109

ясно, являются ли они легкими уколами беспокойства или твор­ческими идеями, не появляющимися по принуждению.

Робин. И дело ведь не только во времени, не так ли? Дело в атмосфере, создаваемой ведущим собрание человеком. Чувствуют ли люди одобрение для того, чтобы держать свой разум откры­тым? Прекрасно, когда человек приносит на собрание четкие идеи — это помогает всем остальным также определиться. Но если человек слишком отождествляет себя с собственными идеями, то принятие правильного решения отходит на второй план по отно­шению к битве самолюбий.

Джон. Есть такой лозунг для собраний: «Сотрудничество лю­дей, соревнование идей».

Робин. Прелестно. Работа председателя собрания заключается в достижении как раз такого результата.

Джон. Но есть и несколько иная проблема. Если ты спрашива­ешь людей, желая услышать их критические замечания по по­воду уже решенного или сделанного, чтобы понять, не требует­ся ли что-нибудь изменить, то довольно непросто добиться, чтобы они сказали тебе, что действительно думают. По моему опыту, люди так воспитаны, что думают, будто тебе не понравится кри­тика, а ведь их точка зрения может быть для тебя очень важна. Поэтому я использую уловку. На контрольных просмотрах фильма, чтобы услышать критические замечания, необходимые мне для правки сценария, я никогда не говорю: «Что вам не понрави­лось?», потому что люди никогда не ответят правду на постав­ленный таким образом вопрос. Я научился спрашивать так: «Если бы я стал делать все это еще раз с самого начала, то что вы могли бы мне посоветовать?» При этом все выглядит как выска­зывание позитивных мыслей, в то время как в действительности люди высказывают критику. Поэтому главная проблема вот в чем: если ты на самом деле не хочешь услышать критику, ты ее не услышишь; если ты только делаешь вид, то люди уловят скры­тый подтекст и не обеспечат правдивой обратной связи. Консуль­танты по менеджменту знают, что иногда их нанимают, чтобы они соглашались с правлением — ив тяжелые моменты они это делают!

Робин. У японцев есть мудрый способ борьбы с нежеланием кри­тиковать. После обсуждения, когда наступает время принять ре­шение о действиях, председатель приглашает всех присутствую­щих высказать свое мнение, но начиная с самого младшего по по­ложению и двигаясь далее вверх по степени старшинства. При этом никому не приходится высказывать несогласие с кем-то старшим и остается меньше шансов на то, что все, как попугаи, начнут повторять мысли босса. Окончательной задачей председателя яв­ляется получение решения, которое, по возможности, основыва­ется на общем согласии.

Джон. Великолепно. Потому что улучшить положение вещей можно только с использованием обратной связи. Беда в том, что чем лучше обратная связь, тем больше от нее головной боли. Я ду­маю, что здесь, на Западе, мы очень хорошо это осознаем; люди неохотно высказываются, думая, что их никто не будет слушать.

110

Робин. Сэр Джон Харви-Джонс говорил: «Люди, говорящие «да», недорогого стоят. То, что нам нужно, я называю Конструктивным Человеком-Нет».

Джон. Хорошо. Мы поговорили о критике и о том, что абсолют­но бессмысленно интересоваться мнением людей, если ты не хочешь поранить свое самолюбие. А к этому мы пришли от упоминания того факта, что в наиболее здоровых структурах принято как можно полнее учитывать весь спектр мнений перед принятием решения. А это связано с тем, как в здоровых семьях родители весьма подробно выясняют настрой своих детей. Но мы не рас­смотрели как следует другую сторону этой медали — твердую ро­дительскую власть.

Робин. Мы уже упомянули один важный аспект: как и в семь­ях, углубленное изучение настроений означает, что окончатель­ное решение воспринимается всеми более положительно, даже если не все с ним согласны.

Джон. Это так.

Робин. Но мы должны здесь учесть еще и то, что говорили раньше о маленьких, весьма автономных группах, поощряемых в здоровых структурах. Авторитет их лидеров признается также и потому, что они наивозможно большую часть полномочий пере­дают на нижние уровни. Они оставляют себе только ту необходи­мую часть власти, затрагивающую принятие решений, которую невозможно передать вниз.

Джон. Да, я чувствую, как это увеличивает авторитет лидера. Если людям до такой степени доверяют, то они скорее будут вни­мательно прислушиваться к авторитету в случаях, когда его дей­ствительно применяют.

Робин. А почему ты это чувствуешь?

Джон. Потому что если тебе доверяют в том, в чем ты разби­раешься, то ты яснее ощущаешь то, что выходит за пределы твоей компетенции — по крайней мере, на время.

Робин. Я уверен, что это так. Поэтому в кризисной ситуации руководство не боится использовать свой авторитет и применять власть в более полном объеме, если этого требуют обстоятель­ства. Они немного натягивают вожжи. Но как только кризис мину­ет, действительно здоровая структура возвращается к ослаблен­ному контролю предкризисного уровня.

Джон. То есть объем используемой власти меняется.

Робин. Да. Эта гибкость жизненно важна. Способность отпустить вожжи и опять подобрать их, когда это требуется. Принцип сле­дующий: не применяй больше власти, чем необходимо в каждый момент.

Джон. Что опять-таки усиливает систему в целом. Это похоже на здравый смысл, не правда ли? Группа может делать свою работу, не боясь в некоторых случаях рисковать, потому что, во-первых, они точно знают требования, которые необходимо удов­летворять; во-вторых, они осознают степень свободы, которой могут при этом пользоваться; в-третьих, их активно поощряют эту сво­боду использовать; в-четвертых, у них есть дополнительная уве­ренность, связанная с ощущением «страховки», потому что люди

111

у власти возьмут ситуацию под гораздо более жесткий контроль в случае, если что-то пойдет не так.

Робин. Это так, разве нет? Все мы гораздо охотнее готовы по­пробовать что-то новое, если знаем, что кто-то, кому мы доверя­ем, контролирует ситуацию, — в каком-то смысле то же самое происходит при терапии. Терапевт пытается дать пациентам опыт новых переживаний, новых взглядов на вещи, которых они боятся именно из-за их новизны. Но пациенты могут рискнуть попробо­вать эти переживания, если верят в способность терапевта дер­жать ситуацию под контролем, в наличие страховки. Так же, как и в здоровой семье сорванцы черпают уверенность именно в том, что верят в способность родителей при необходимости применить жесткие методы управления, не давая им зайти слишком далеко.

Джон. Этот предмет показался мне очень интересным, когда мы обсуждали его в «Семье» — я имею в виду то, насколько далеко заходит наше отношение к власти и принуждению. Некоторые люди в основном «за» власть, другие в основном «против», тогда как отношение к власти должно зависеть от того, насколько полезно и эффективно она применяется в каждом конкретном случае. По­этому в здоровых структурах признают «власть» достаточно охот­но, потому что она применяется с пользой. Но если это не так, то люди немедленно это чувствуют, начинают ей сопротивляться и чинить препятствия. Руководителю, склонному к авторитариз­му, это служит лишним доказательством того, что его подчинен­ные не склонны к сотрудничеству и не достойны доверия. Что, естественно, оправдывает применение еще более авторитарных методов. Что. в свою очередь, вызывает у людей еще большее сопротивление и протест, и так далее, и так далее. Иными слова­ми, что бы руководитель ни ожидал от своих подчиненных, то он и будет иметь, потому что это «самоисполняющееся» предсказа­ние: каждый стиль поведения руководства порождает ту реакцию, на которую он рассчитан.

Робин. Да, специалист по теории управления Дуглас МакГре-гор показал это еще в 1960 году в своих «Теории X» и «Теории Y». «Теория X» представляла собой широко распространенное мне­ние о том, что средний человек не любит трудиться и старается избегать этого занятия, если его не понуждают и принуждают к этому. Такой подход с неизбежностью ведет к автократическому стилю управления и к ответной реакции неприятия и сопротивле­ния, которую ты только что описал, вниз по порочному кругу: больше принуждения — больше противодействия.

Джон. А «Теория Y»?

Робин. Она утверждала, что люди с удовольствием используют и совершенствуют свой разум и свои умения, охотно принимают ответственность и скорее склонны проявлять творчество и наход­чивость при решении организационных проблем. И что если толь­ко руководство в это верит, то получает в результате атмосфе­ру сотрудничества и подъем духа.

Джон. Так что же показал МакГрегор?

Робин. Ну, получилось довольно забавно. Когда МакГрегор воз­главил колледж и попытался применить свои идеи на практике,

112

то поначалу он полагал, что, полностью следуя «Теории Y», он сможет избежать раздоров и конфронтации. Но в конце концов он пришел к выводу, что в некоторых случаях у него не было аль­тернативы применению силы и принуждения. Короче говоря, в жизни есть место и принуждению и убеждению, и равновесие между ними должно устанавливаться применительно к каждому конкретному случаю. Точно так же, как в здоровых семьях. И в здоровых структурах это знают и не видят никакого противоре­чия в жестком применении время от времени силы авторитета, хотя бы общий настрой структуры был ближе «Теории Y».

Джон. Что удачно подводит нас к следующей характеристике здоровых семей: открытое, качественное общение.

Робин. Что ж, здоровые структуры лезут вон из кожи, чтобы это обеспечить.

Джон. ...Не мог бы ты сказать что-нибудь более неожиданное, Робин? Ну, ты понимаешь. «Они всегда нанимают парочку пато­логических лгунов, прошедших обучение у Роберта Максвелла, чтобы держать всех в тонусе». Или «Начальники отделов каждый четверг утром должны говорить прямо противоположное тому, что имеют в виду». Что-нибудь в этом духе.

Робин. Ну, что на самом деле удивительно, так это то, что они поощряют такое общение даже тогда, когда оно не преследует какой-то ясной цели или немедленной необходимости.

Джон. Ты хочешь сказать, что его считают полезным само по себе, просто так?

Робин. В здоровых структурах знают, что всегда есть что-ни­будь, о чем стоит поговорить. Поэтому компании управляются та­ким образом, чтобы подталкивать людей к контактам друг с другом.

Джон. Каким образом?

Робин. Например, устанавливая в столовых большие длинные столы для возможности незапланированных собраний и общей бе­седы — вместо маленьких столиков, за которые всегда усажива­ются одни и те же группки. Отводя свободные комнаты для не­формальных встреч и общения. А менеджеры постоянно прогули­ваются, болтая с работниками, отвечая на вопросы и отпуская ком­ментарии, вместо того чтобы запираться в кабинетах или сидеть в отдельном административном корпусе.

Джон. Мне рассказывали прелестную историю о том, как под­толкнуть людей к общению друг с другом. У Оливера Блендфор-да, управлявшего судостроительной компанией «Upper Clyde Shipbuilders», лет двадцать тому назад возникла проблема прогу­лов, поэтому он вывесил списки прогульщиков, сгруппированных под фамилиями их мастеров. Естественно, у некоторых мастеров прогульщиков было намного больше, чем у других, так что они стали выражать недовольство критикой. Блендфорд сказал им: «Это не критика. Я просто подумал, что вам будет интересно, у кого меньше прогульщиков, так что вы могли бы спросить у них, что такого они делают для этого, чего не делаете вы».

Робин. Очень хорошо. Следуя тому же принципу, руководство выделяет средства для организации любых общественных объеди­нений, хотя бы и весьма далеких от направления деятельности

-1222 113

компании. Признается, что благодаря этому скорее завязывают­ся дружеские связи и общение, которые принесут компании пользу в долгосрочной перспективе.

Джон. Интересна эта вера в неформальное общение.

Робин. И поразительно, насколько они не доверяют более фор­мальным административным механизмам— всяким комитетам, которые создаются для решения отдельной проблемы, но начина­ют жить собственной жизнью и становятся частицей расширяю­щейся бюрократической империи. Поэтому вместо комитетов пред­почтение отдается коротким сеансам мозгового штурма; а для ре­шения больших задач организуются одноразовые рабочие группы с ограниченным числом участников, которые подталкивают к воз­можно более скорому самороспуску, не обеспечивая их в избыт­ке административной и канцелярской поддержкой, чтобы они не начали производить бумаги вместо деловых предложений.

Джон. Настоящее недоверие бюрократии.

Робин. Они всегда стараются свести ее к нулю для улучшения связи. И есть важный конструктивный способ добиться этого — уменьшение числа уровней иерархии в структуре. Потому что каж­дая дополнительная ступенька в иерархической лестнице неизбежно замедляет связь и задерживает реакцию на внешние события. Часто дополнительная ступенька просто не нужна. Например, «Wal-Mart», сеть розничных магазинов в Арканзасе, имеет оборот в 30 милли­онов долларов и только три ступени в своей иерархии. Некоторые организации подобного размера имеют их^по меньшей мере,деся­ток. В «British Steel» одно время было штатное расписание, распе­чатку которого можно было протянуть от стены до стены офиса средних размеров.

114

Джон. Итак, эти структуры свято верят в общение. Они, оче­видно, поощряют его в направлении снизу вверх — мы подробно поговорили об учете мнений, — но как насчет направления сверху вниз"? Какой информацией руководство находит нужным делиться со всеми?

Робин. Самой разнообразной. Не только непосредственно отно­сящейся к задачам сотрудников, но и сведениями о положении дел в компании, о планах на будущее, о предполагающихся изме­нениях — другими словами, они стараются дать каждому настоль­ко широкий обзор состояния дел, насколько могут.

Джон. А нет ли какой-нибудь информации, которой они не хо­тели бы делиться?

Робин. Что ты имеешь в виду?

Джон. То, что они предпочли бы держать в секрете.

Робин. Да, но в прошлом компании были гораздо более склонны к секретности, чем им требовалось. Сейчас больше проявляется обратная тенденция. Том Питере перечисляет только три вида естес­твенно секретных областей: некоторые сведения о персонале, пото­му что таким образом защищаются интересы работников; патентная информация, потому что она является частью конкурентного потен­циала компании; информация о закупках и поставках, так как она затрагивает текущее положение компании на рынке. Но, по его ощущению, это все, что руководству следует держать при себе. Многие исследования показывают, что работники хотят иметь боль­ше информации, способны ее понять и относятся к ней ответственно.

Джон. Что ж, мне приятно слышать все это, потому что кое-кто всегда предпочитал открытость. Чудесно, что она, похоже, может приносить пользу. Но, судя по опыту кое-кого, она требу­ет постоянных усилий, не так ли? По-человечески это вполне ес­тественно — забыть сообщить другим о наших действиях и по­мыслах. Как будто мы ожидаем, что они воспримут это на сверх­чувственном уровне.

Робин. Я уверен, что именно потому здоровые структуры все время талдычат об этом, постоянно стараясь, чтобы это иголкой сидело у каждого в мозгу.

Джон. Но ведь существуют и другие препятствия открытому общению. Мы сдерживаем себя потому, что поделиться информа­цией означает поделиться своей властью. Кроме того, открыв свои идеи, мы можем выставить себя в смешном свете, если другим наши идеи покажутся нестоящими. Существует всеобщее опасение, что мы можем оказаться «неправы» и уроним себя в глазах людей.

Робин. Это правда. Тем более важно, чтобы отношение руково­дителя и та рабочая обстановка, которую он или она создает, ра­ботали на то, чтобы обратить это чувство и поощрить открытость.

Джон. Да, я давно в это верил, и когда принял участие в съем­ках «Рыбки по имени Ванда», мне наконец представилась возмож­ность применить это на практике. Для начала я сознательно очень постарался создать у всех ощущение уверенности в себе, доверия со стороны других и хорошего расположения духа. Это было не­трудно, потому что всех людей отбирали индивидуально, так что мои чувства к ним были искренними. То есть оставалось только

8* 115

донести до них осознание этих моих чувств. Я надеялся, что это позволит им свободнее высказывать все, что придет им в голову, высказывать кому угодно без ощущения, что перед этим необходи­мо проверить каждую идею на случай, если она покажется «непра­вильной» или «глупой». Но больше всего я старался разрушить барьеры, возникающие из-за разграничения сфер деятельности, профессий — ты знаешь, как сильно люди могут цепляться за свою «территорию», говоря профессиональным языком. Это разновид­ность защиты: человек не оспаривает область компетенции других, чтобы никто не покусился на область его компетенции! Я решил попытаться убрать это препятствие открытому общению собствен­ным примером! Поэтому я сразу попросил всех высказывать предло­жения по сценарию. На первой читке ассистент режиссера пред­ложил очень хорошую реплику, так что я вычеркнул уже написан­ную свою и вписал его вариант. Некоторые парни были слегка оша­рашены — особенно американцы. Затем это вдохновило всех. Но суть в том, что приглашение других на свою территорию означа­ло, что они не сопротивлялись моему вторжению к ним. Это было похоже на сделку. Они не затевали территориальных споров, по­тому что я их не затевал. Двадцать четыре человека совместно вносили свой вклад в съемочный процесс, и я мог совать свой нос куда угодно, не боясь вызвать у людей защитную реакцию...

Робин. Я помню, что когда навещал ваш лагерь, там была очень раскованная атмосфера, слегка напоминавшая большую, дружную семью. Может быть, то, что ты узнал об исследованиях, пригоди­лось на практике.

Джон. Это было то, чего я пытался добиться. Что у нас следу­ющее в списке характеристик? Ах, да. Так называемое «цирко­вое представление» — ощущение свободы и счастья, индивиду­альности и творчества, все вперемешку.

Робин. Удивительно, как много веселья царит в наиболее эф­фективных организациях! Все упоминавшиеся нами факторы вносят в него свою лепту. Здесь и свободная структура с полуавтономны­ми группами, размер которых достаточно мал для достижения максимума взаимодействия, взаимной поддержки и удовольствия от общения. Затем руководство, которое действительно им дове­ряет и поощряет их стремление к новому. Все это дает им уве­ренность в себе. Далее, рабочие группы знают, что высшее руко­водство не запоздает с вмешательством, если что-то всерьез пой­дет не так. Это добавляет еще уверенности. Затем присутствуют простое, свободное, неформальное общение и терпимость к слу­чайным ошибкам. Еще больше уверенности! А вокруг еще бродит кучка диссидентов со своими сумасшедшими идеями, стимулиру­ющими нестандартное мышление у других, пусть они и ведут себя слегка странно и от них бывают мелкие неприятности. Вся атмос­фера подталкивает людей не отсиживаться — действовать и экс­периментировать.

Джон. Более того! В этой атмосфере у людей намного выше способность к творчеству. Потому что, чувствуя себя уверенно, мы больше склонны к игре, а я абсолютно убежден, что способность к игре и способность к творчеству неразличимы.

116

Робин. Есть весьма впечатляющие результаты исследований, проведенных Дональдом МакКинноном в университете Беркли в семидесятых, в ходе которых он изучал несколько профессий, чтобы определить, что делает людей способными к творчеству. Он обнару­жил, что поведение «более творческих» отличалось двумя особен­ностями: во-первых, они легче настраивались на игривый, «ребя­ческий» лад; и, во-вторых, они были готовы гораздо дольше обду­мывать проблему, прежде чем перейти к ее разрешению. Поэтому уверенность в себе не только придает нам живость и способность к творчеству, она еще и позволяет нам поразмыслить подольше, прежде чем на что-то решиться, потому что помогает легче пе­реносить ощущение беспокойства, грызущее нас изнутри, пока мы откладываем окончательное решение. То есть внушение ра­ботникам уверенности в себе увеличивает их творческие способ­ности. Послушай, что недавно сказал Акио Морита из компании «Sony»: «Человеческое дитя рождается любопытным, но это ес­тественное любопытство угасает по мере взросления. Я считаю своей работой делать все, что в моих силах, чтобы выращивать любопытство в людях, с которыми работаю, потому что мы в ком­пании «Sony» знаем, что потрясающая новая идея скорее родится в открытой, свободной и полной доверия атмосфере, чем там, где все рассчитано, каждое действие проанализировано и каждая пор­ция ответственности распределена согласно штатному расписанию».

Джон. Абсолютно точно. К сожалению, не все понимают, что нельзя получить новые идеи простым логическим продолжением существующих идей и методов — тем, что Эдуард де Боно называл «углублять уже вырытую яму». Напротив, необходимо все подверг­нуть сомнению, отдаться полету воображения и смириться с тем, что большая часть получающегося не будет иметь никакого смысла.

117

Робин. Или скорее... не будет иметь поначалу. Но поразитель­но, как часто позднее в этой бессмыслице начинает проглядывать какой-то смысл, подобие формы, которую ты сразу не осознал.

Джон. Когда работа над этой книгой стопорилась, мы научились произносить вслух первое, что приходило в голову. Но и теперь мы чувствуем себя понапрасну теряющими время, просто расха­живая взад-вперед.

Робин. Но позднее, в разговоре или при просмотре его записи, когда мы можем взглянуть на все с высоты птичьего полета, мы почти всегда замечаем намек, пропущенный нами поначалу, кото­рый указывает нам путь к ответу.

Джон. Странно, как много мне понадобилось времени, чтобы поверить в такой подход, учитывая, что я вроде бы должен быть «творческой натурой». Но мне это удалось в комедии. Тогда я смог устраивать мозговой штурм, не ожидая чего-то осмысленного не­медленно. В конце концов, я вырос с представлением, что важные проблемы следует решать, применяя общепринятый логически-критический метод мышления, которому нас учат в нашей запад­ной культуре. Идея временно отключить этот подход при реше­нии серьезных вопросов вызывала почти смятение. Как если бы я считал «мышление» не имеющим силы, не зная, как я это делаю!

Робин. Удивительно, насколько мало мы знаем о том, как у нас рождаются новые идеи — что, конечно, может произойти, когда мы в игривом и творческом настроении. Пытаясь изучать этот про­цесс под микроскопом и «объяснять» его, мы автоматически опять оказываемся в логически-критическом настрое; процесс, который мы пытались изучать, исчезает.

Джон. В шестидесятых и семидесятых психологи проводили много исследований природы творчества, но затем все заглохло. Они достигли точки, за которой просто не могли его объяснить.

Робин. Но, конечно, при решении проблемы мы нуждаемся в обоих подходах. Другими словами, после того как ты поиграл мыс­лями, тебе нужно перейти в логический настрой и проделать ана­лиз. Затем ты сталкиваешься с новой проблемой. Тогда ты возвра­щаешься к играм разума, а потом опять к критическому анализу новейших мыслей. Еще и еще, пока не решишь, что твоя идея стоит того, чтобы опробовать ее в действии

Джон. Но решив, что делать, ты должен это сделать!

Робин. Согласен. Но потом, выполнив задуманное, получив обрат­ную связь и проанализировав ее, чтобы определить, на правильном ли ты пути, ты должен снова перейти к мозговому штурму, что­бы придумать следующий шаг, лучше того, что у тебя уже есть.

Джон. Как крылатая ракета. То есть секрет не в способности играть и не в способности действовать решительно; секрет заключается в способности своевременно переходить из одного настроя в другой. И строение здоровых организаций с их атмосферой «циркового пред­ставления» дает людям необходимую для этого уверенность в себе. Потому что, не будучи уверенным в себе, невозможно ни реши­тельно действовать, ни доверять своим творческим способностям.

Робин. Здесь только одна трудность: нужно знать, когда и как переходить от одного настроя к другому — чтобы научиться этому,

118

требуется время. Поэтому так важны отбор и подготовка веду­щих для деловых игр.

Джон. Хорошо. Перейдем к предпоследней характеристике здо­ровых семей: их реалистичному восприятию происходящего...

Робин. Да. Они видят мир очень четко. У них нет иллюзий о том, что он лучше или хуже, чем на самом деле. И у них не просто хороший мысленный план мира; на этом плане есть и они сами.

Джон. Ну, конечно. В точном месте и соответствующего масш­таба. Так что они скорее добьются от жизни того, чего хотят.

Робин. Есть еще один аспект подхода этих здоровых структур к получению информации. Они обожают свежие идеи и не озабоче­ны их происхождением.

Джон. Да. Помню, один приятель рассказывал мне, что посту­пил на новую работу в фирму и предложил способ действий, при­носивший успех на его прежнем месте работы. Но президент по­качал головой и изрек: «ПНЗ». На этом тема была закрыта. Мой приятель спросил после собрания: «Что такое ПНЗ?» — и полу­чил ответ: «Придумано не здесь».

Робин. Напротив, действительно здоровые структуры — вели­кие заемщики.

Джон. «Заемщики»! Мне это нравится. Комики «воруют», ху­дожники «находятся под влиянием», бизнесмены «заимствуют».

Робин. Вспомни японцев! У них никогда не было предрассудков насчет...

Джон. Осторожнее!

Робин. ...насчет заимствования западных промышленных тех­нологий — со времени, когда они начали открываться миру в 1868 году,— и их последующего неуклонного усовершенствова­ния. Это главная причина того, что их компании являются миро­выми лидерами.

Джон. Это «научный» стиль, не так ли? Не казаться знающим больше, чем знаешь на самом деле.

Робин. Да, если больше ценить реализм, а не собственную важ­ность или заботу о сохранении лица. И знаешь, если присмот­реться к тому, как иногда пренебрегают уважением к реальности, к истине даже в науке, то всегда это происходит из-за личнос­тей, из-за чьих-то самолюбий. Человек становится приверженцем одной идеи и перестает прислушиваться к очевидному. В здоровых структурах все подталкивает людей к тому, чтобы держать свой разум открытым, к постоянному поиску новой информации и ре­гулярному пересмотру своих взглядов. Изначально у них имеются разумные планы, и они находят наиболее разумные способы реа­лизации этих планов.

Джон. И то же, конечно, применимо для здоровых органи­заций...

Робин. Да. Вряд ли можно еще что-то сказать на эту тему.

Джон. Ну, ты что-нибудь найдешь.

Робин. Я думаю, интересно понять, как эти структуры прихо­дят к такому ясному видению мира. А происходит это благодаря открытости для всей доступной информации о трех вещах: о себе, об окружающем мире и о взаимосвязи между первым и вторым.

119

Джон. Мы уже достаточно поговорили о том, как эти компании максимизируют информационные потоки внутри себя. А как об­стоит дело с информацией извне?

Робин. Позволь привести простой пример. В 1976 году CBI пол­ностью изменила свой подход к привлечению работников, потому что исследования показали, что этот процесс увеличивает при­быльность.

Джон. Потрясающе!

Робин. Конечно, в здоровой структуре все осознают необходи­мость постоянно обращать внимание на обратную связь, но заду­мывался ли ты, насколько больше обратной связи они получают по сравнению с обычной организацией?

Джон. А, ты имеешь в виду из-за того, что они намного больше делают?

Робин. Да. Эти маленькие группы, исследующие и пробующие все на зуб, похожи на коллективы ученых, ставящие новые и новые эксперименты для познания окружающего мира. Как форму­лируют авторы книги «В поисках совершенства», каждая попытка является «просто крошечным законченным действием, опытом, по­зволяющим что-то узнать, совсем как на школьных уроках химии».

Джон. В некотором смысле для этих здоровых структур харак­терен сугубо научный стиль?

Робин. Если понимать это в соответствии с современным тол­кованием слова «научный», то да.

Джон. Как-то я участвовал в создании фильма о формировании сметы и был поражен тем, насколько научным должен быть при этом подход. Старомодный подход к составлению бюджета был таким: посмотри на цифры прошлого года, прикинь расходы, положи его в сейф и забудь о нем. Сегодня же это считают важ­нейшим инструментом управления. Поэтому сначала очень и очень

120

тщательно оцениваются показатели. Затем по мере поступления реальных цифр их дотошно сравнивают с расчетными. Любое не­совпадение рассматривается как критическая информация извне о том, что что-то идет не так и необходимо расследование с при­целом на изменение в поведении структуры, чтобы вернуть ее на верный путь. Очевидно, что нездоровые компании предпочитают не иметь подобной информации и активно избегают источников ее получения.

Робин. Как страусы прячут головы в песок.

Джон. Хорошо. Переходим к последнему пункту в списке: пе­ремены.

Робин. Чем больше я узнавал о преуспевающих структурах, тем больше поражался их способности справляться с этим. Все они воспринимают перемены как норму, в отличие от нездоровых организаций, которые думают о них в лучшем случае как о не­приятном ежегодном ритуале. Поэтому их мышление направлено на обновление — как в стиле их действий, так и в подходе к сво­им продукции и услугам —и постоянный контроль за их соответ­ствием меняющимся требованиям внешнего мира.

Джон. Звучит довольно амбициозно!

Робин. Правда, некоторые эксперты —например, Питер Дрю-кер и Абрахам Маслоу— отмечали, что это может привести к слишком большой нагрузке на слабейших членов структуры. Но большинству людей нравятся некоторые перемены. Они тратят зна­чительные усилия на то, чтобы их себе устроить, хотя и не все­гда могут с ними управиться как следует! Большинство из нас по этой причине ждут отпуска, хотя наша середняцкая неумелость справляться с изменениями часто превращает отпуск в источник стресса, так что мы чувствуем некоторое облегчение, возвраща­ясь к привычной повседневной рутине. Но преуспевающие струк­туры, как и здоровые семьи, кажется, способны делать перемены источником радостного возбуждения. Я полагаю, существуют не­сколько причин, по которым работающие в них люди не боятся перемен: потому что люди у власти действительно компетентны; потому что всегда охотно оказывается взаимопомощь и взаимо-' поддержка; потому что перемены воспринимаются как нечто ес­тественное и необходимое, а не как неприятный эпизод, которого нужно стараться по возможности избегать; и потому что, привы­кая справляться с переменами, человек становится более уверен­ным в себе и менее напряженно на них реагирует, что позволяет ему лучше управлять процессом.

Джон. Есть еще один момент, касающийся перемен в организа­циях, который меня интригует. Когда мы говорили о семьях, я считал их способность управляться с переменами неким побочным продуктом всех остальных здоровых характеристик. Но с органи­зациями, подозреваю, все обстоит иначе! Как раз острая необхо­димость приспосабливаться к переменам вынудила их обзавестись всеми остальными здоровыми характеристиками.

Робин. Я думаю, что это действительно так. Нельзя приспосо­бить рынок под себя. В конце концов, нам приходится приспосаб­ливаться к большей системе, частью которой мы являемся.

121

Джон. Ведь большая часть всего этого появилась сравнительно недавно, не так ли? Когда я начинал работать на «Video Arts» двад­цать лет назад, никто не придавал такого значения необходимос­ти прислушиваться к людям, передавать им ответственность и об­ращаться с ними как с цельными человеческими существами! Но теперь все фирмы только и твердят об этом.

Робин. Это часть перемен, происходящих во всем обществе, пе­ремен во всем нашем восприятии и осмыслении вещей, направ­ленных на то, чтобы лучше учитывать всеобщую взаимосвязь.

Джон. На прошлой неделе я прочитал статью, написанную не­ким Р. Лайкертом для «Новых моделей управления» в 1961 году, в которой содержится большая часть того, о чем мы говорили. Но я не думаю, что это заинтересовало многих тридцать лет назад. Именно внушающая благоговейный страх скорость, с которой из­меняется мир, вынудила нас стать здоровее...

Робин. Многие из основных принципов здорового функциониро­вания, о которых мы говорили, были четко сформулированы Мери Паркер Фоллет, умершей в 1933 году! Она намного опередила свое время, проповедуя свои идеи в промышленном мире почти полного мужского господства, который был узко сфокусирован на задаче и игнорировал человеческий фактор. Ее мудрость — неве­роятная для того времени — явно была иной природы. Это была точка зрения женщины, которая к тому же работала в социаль­ной сфере до того, как занялась изучением промышленного про­изводства. Отсюда видно, как важно сочетание мужского и женс­кого стиля мышления при формировании политики на высшем уровне. Слава Богу, простая необходимость выживания в совре­менном промышленном мире привносит элементы этой высшей гармонии. И не забывай вот о чем: большинство из нас относят­ся к средней части шкалы и поэтому не гибки; это естественно, что нам требуется сильное воздействие извне, чтобы принять жизнь, состоящую из непрерывных перемен — даже если это в итоге помогает нам стать более здоровыми личностями.

Джон. Просто оглядываясь на эти характеристики здоровых структур... как и в случае с семьями, я опять поражаюсь тому, как они все взаимодействуют.

Робин. Что ж, как и в случае семьи, ты имеешь дело с систе­мой — с набором частей, соединенных в единое целое. Ты рассмат­риваешь взаимосвязанный процесс. Но разбив этот процесс на со­ставляющие и рассматривая их с различных — в основном искус­ственных! — точек зрения, его легче понять. И изменить, если есть такое желание.

Джон. Я это понимаю, но изумительно, как все соединяется со всем. Например, наличие уверенности в себе и отсутствие страха совершить ошибку позволяет общению быть намного свободнее, одним из результатов этого является максимизация информаци­онных потоков. Это означает, что рабочая группа улучшает свое понимание того, чего она пытается добиться. Из чего следует боль­шая вероятность успеха ее попыток. Что, в свою очередь, умень­шает количество реально сделанных ошибок. Что усиливает их изначальную веру в себя.

122

Робин. Или уважение к самостоятельности рабочей группы по­зволяет руководству минимизировать количество контролируемых параметров. Это усиливает у рабочей группы ощущение доверия к себе. Это, в свою очередь, позволяет им более свободно общаться с руководством. Что увеличивает склонность руководства уважать автономию рабочей группы. Что усиливает способность рабочей группы признавать власть руководства в случаях ее применения.

Джон. Каждый аспект подпитывает и усиливает все остальные...

Робин. И есть еще один приятный момент: малое улучшение в одном на самом деле умножает себя, влияя на все остальные и, таким образом, ведет к огромному прогрессу во всей организации. Как и в случае с семьями, очень малое вмешательство может привести к значительному результату, при условии правильного приложения. Исудзу понадобилось всего пять лет, чтобы добиться огромных перемен в культуре производства на автомобильном за­воде «General Motors» в Лутоне.

Джон. При условии правильного применения. Потому что, к со­жалению, это работает и в обратную сторону. Появление одного матерого параноика или полного неумехи может дать не мень­ший эффект.

Робин. Ну, я думаю, что в этом ты слишком пессимистичен. Пото­му что это зависит от уровня здоровья, уже достигнутого систе­мой. В плохо организованной и бестолково управляемой структу­ре с убогим общением, высоким уровнем недоверия и недостатком уверенности в себе или расщепленным чувством ответственности такой человек действительно может причинить заметный вред. Но чем более высокий уровень здоровья уже достигнут структурой, тем меньшее отрицательное воздействие может оказать на нее нездоровый пришелец. Это похоже на физическое здоровье: чем мы здоровее, тем выше наша сопротивляемость инфекции или стрессу и тем быстрее мы оправляемся от любой болезни или трав­мы. Точно так же обсуждавшиеся нами принципы позволяют здо­ровой организации быстро справляться с любыми стрессами и уг­розами и в процессе этого обучаться и становиться еще сильнее.

Послесловие:

Сплошная работа

и никаких развлечений

Джон. Я хотел бы подробнее расспросить тебя о значении рабо­ты. Ты уже описал, как она выманивает нас, чтобы включить в состав более крупных структур, и каковы сопутствующие этому психологические преимущества для нас.

Робин. Это один из важных ее аспектов.

Джон. Но ведь можно найти для себя много других занятий, обеспечивающих аналогичные переживания. В древние времена, когда работа считалась занятием для рабов, такие возможности, я думаю, предоставляли политика и военная карьера. Будем смот­реть правде в глаза: ведь большую часть из прошедших двух тысяч лет люди, находящиеся наверху пирамиды, и смотреть бы не стали на что-либо из того, что мы сегодня называем работой. В начале этого века даже люди из среднего класса с «неболь­шим, но уютным доходом» не видели необходимости искать ра­боту. Так почему же сегодня работе придается такое значение? Почему так много людей подчиняют ей всю свою жизнь и — в особенности — почему современные женщины тоже приписыва­ют ей такую важную роль? Какое удовлетворение в ней за­ключено?

Робин. Начнем с того, что в наше время работа больше связана с властью и положением в обществе. И жесткое распределение ролей, когда значение придавалось только работе мужчины вне дома и заработанным им деньгам, было основной причиной сосре­доточения в руках мужчин основной власти. Поэтому обеспечение равной доступности рабочих мест было естественной составляю­щей стремления женщин к равенству прав.

Джон. Я думаю, что сто лет назад положение человека в обще­стве было в значительной мере фиксированным, и если оно яв­лялось достаточно высоким, то ему не требовалось ничего де­лать, чтобы подтвердить его. Тогда как в наши дни, когда преоб­ладают идеи соответствия общественного положения способностям человека, социальный статус человека зависит от достаточно ус­пешной профессиональной деятельности.

Робин. Эта перемена является естественным следствием демок­ратических сдвигов, переместивших власть от аристократической элиты в сторону среднего класса.

Джон. Но ты начал с положения в обществе. А как насчет дохо­да — ведь это то, чем является работа для многих людей, не так ли?

Робин. Нам всем приходится зарабатывать достаточно, для того чтобы удовлетворять свои потребности и быть способными выпол­нять свои обязательства. Но это не является той причиной, по которой большинство людей выбирают себе работу, равно как и

124

не является основным источником удовлетворения от нее. Я уверен, что большинство из нас были бы рады получать чуть щеньше денег, если бы это давало нам больше возможностей по­лучать удовлетворение от работы в сочетании со счастьем в се­мье и удовольствием от отдыха.

Джон. Ты не считаешь, что госпожа Тэтчер все это изменила?

Робин. Она действительно постаралась, чтобы сдвинуться в сторону более эгоистичного и торгашеского общества, и боюсь, что добилась в этом определенных успехов. Но, по моему опыту, озабоченность деньгами делает людей скорее менее, чем более счастливыми.

Джон. Как кто-то напомнил мне недавно, в Библии не говорит­ся, что в деньгах корень всех зол. Он — в любви к ним.

Робин. Но, если у тебя большие доходы, то людям не остается ничего иного, как предположить, что ты любишь деньги.

Джон. Возможно, но на самом деле относительно легко зарабо­тать деньги, если умеешь рассмешить людей, так что я никогда не заботился о накоплениях. Видишь ли, я всегда могу неплохо заработать, поучаствовав в создании пары видеороликов, а в ос­тавшееся время заниматься тем, чем действительно хочу. Но даже при таком подходе в конце концов я прихожу к тому, что рабо­таю больше, чем хотелось бы.

Робин. Могу этому поверить. Беда в том, что в настоящее вре­мя мы все заперты в системе, где работе отдается слишком боль­шое предпочтение.

Джон. Я очень сильно это ощущаю и потому хочу узнать об этом побольше. Я оглядываю свою жизнь и в общем нахожу, что наиболее счастливые и принесшие наиболее глубокое удов­летворение моменты в ней — совсем не те, что связаны с работой. Учеба, беседы с друзьями, размышления, ведение дневника, об­щение в кругу семьи, любование живописью — все эти занятия дают мне гораздо больше, чем работа. Я осознаю это и все же я все время слишком занят. Другими словами, меня подгоняет ста­рая протестантская трудовая этика, несмотря на то, что я искрен­не считаю ее изначально невротической. Такова ли она?

Робин. Не могу не согласиться. Конечно, ей в заслугу можно поставить большое положительное влияние на наши великие достижения в науке, искусстве и промышленности, но она нуждается в уравновешивании другими ценностями, больше основанными на человеческих отношениях, самосовершенствова­нии и простой радости жизни. Иначе она только оправдывает жадность и эгоизм у богатых и узаконивает их эксплуатацию малоимущих.

Джон. Но откуда появилась эта трудовая этика?

Робин. Из нескольких источников. Но, я думаю, это выпячива­ние труда в основном проистекает из страха получать удоволь­ствие и того, к чему удовольствие может привести: «Дьявол най­дет занятие для праздных рук...»

Джон. Кажется, это было очень сильно выражено в раннем пуританстве.

125

Робин. Да. Я думаю, многим известно изречение Бенджамина Франклина, но, пожалуй, стоит процитировать то, что он писал в 1748 году; «Помни, что время— это деньги. Тот, кто может за­работать своим трудом десять шиллингов в день, но развлекается или сидит без дела половину этого дня, хотя и потратил всего шесть пенсов за время своих забав или безделья, не должен счи­тать только их своими расходами; на самом деле он потратил, а скорее выбросил пять шиллингов сверх того».

Джон. Но я подозреваю, что чрезмерная увлеченность работой выполняет для нас и ряд других функций, в которых мы, может быть, и не хотим открыто признаться. Например, я думаю, она дает людям чувство цели, не так ли? Я хочу сказать, что самые трудные вопросы в жизни: зачем мы здесь, что мы за люди, пра­вильно ли мы строим свои отношения с теми, кого любим, — на­столько пугают нас, что мы зачастую предпочитаем от них отво­рачиваться. Вместо этого легче сосредоточиться на квартальных показателях отдела продаж, или на повышении по службе, или на прибавке к жалованью. Другими словами, мы можем использо­вать работу для отвлечения от многих важных вопросов.

Робин. Верно. Хотя проблема в том, что это ограниченная, уз­кая цель. Она запирает нас в замкнутом режиме, фокусирует на каком-то немедленном результате, а наш разум остается закры­тым для более широких проблем и интересов — как если бы мы надели шоры. И только когда эти эмоциональные шоры срывает какое-то эмоциональное потрясение — крах семейной жизни, уг­рожающая жизни болезнь или смерть ребенка, тогда мы понима­ем, что понапрасну тратили свою жизнь до этого момента.

Джон. Но работа помогает нам организовать свое время, разве нет? Она помогает нам преодолевать то ощущение беспокойства, которое порой охватывает нас в выходные, когда нам не нужно ничего делать.

Робин. Точно. И аналогично, утрата этой организованности яв­ляется основной причиной затруднений, которые испытывают мно­гие, выходя на пенсию, когда они не знают, что им делать со сва­лившимися на них свободой, простором и незанятым временем.

Джон. Подводя черту, скажу: я в течение долгих лет подозре­вал, что очень многие очень занятые люди являются такими по­тому, что не могут быть не занятыми. Они боятся покоя. Процити­рую Паскаля". «Большой проблемой человека является то, что он не может спокойно сидеть в своей комнате».

Робин. Я думаю, что этому есть простая причина. В западном обществе человек не получает так уж много помощи и поддерж­ки в глубоком познании самого себя, в поиске того глубинного ощущения, удовольствия и значения внутренней жизни, которые гораздо лучше понимают и принимают на Востоке. Вместо этого, если мы опасно приближаемся к подобным интересным чувствам, большинство наших родственников предлагают нам почитать книжку или пойти прогуляться. И окружающие продолжают ограждать нас от подобных ощущений на протяжении всей нашей жизни, потому что они сами пугаются идти на более близкий контакт с самими собой. Так что в нашей западной культуре присутствует

126

огромное общественное давление, заставляющее нас дрейфовать до поверхности собственных индивидуальностей, избегая зада­вать себе какие-то действительно глубокие вопросы или позво­лять себе какие-то действительно глубокие переживания.

Джон. Итак, кроме социального положения и дохода и кроме средства занять себя, так, чтобы не приходилось лезть в глуби­ны, какова действительная цель труда, по твоему мнению? Како­во его истинное значение?

Робин. Кроме того, что мы уже обсудили, я думаю, что рабо­та действительно делает нас более здоровыми по причинам, от­личным от тех, которые мы указывали, говоря о переходе в бо­лее крупные структуры. Я полагаю, что хорошая работа делает нас более цельными, более «собранными воедино».

Джон. Как?

Робин. Позволь мне рассказать о современнике Зигмунда Фрей­да — французском психиатре Пьере Жане. Идеи Жане во многом перекликались с идеями Фрейда. Именно Жане ввел в оборот тер­мин «бессознательное»; он также предвосхитил Фрейда, показав, что симптомы можно излечивать, восстанавливая в сознании глу­боко скрытые мысли и чувства, посредством того, что он назы­вал психологическим анализом. Но он также интересовался спо­собностью человека к вниманию — предметом, который игнори­ровали почти все.

Джон. Ты имеешь в виду то, как хорошо человек может скон­центрироваться на чем-то?

Робин. Да. Он интересовался этим, так как считал, что отделе­ние эмоций — или склонность «прятать их за ширму», как мы это называли, — легче происходит у людей с недостаточным внимани­ем, потому что это означает, что их способность «держать в го­лове все вместе» слаба.

Джон. Ты хочешь сказать, Жане полагал, что низкий уровень душевного здоровья, как мы это называем, является следствием ослабленной способности к концентрации.

Робин. Да, затруднений с поддержанием напряженного внима­ния — пребывания в «мечтательном», или «рассеянном», или «ра­зобранном» состоянии. Он считал, что те затруднения, которые его пациенты испытывали при попытке «действовать собранно» и достичь эмоционального равновесия и контроля, были связаны имен­но с этим.

Джон. А при чем здесь работа?

Робин. Основной частью лечения Жане являлось развитие и расширение способности к вниманию благодаря правильному под­бору рода занятий. Хотя идеи Жане во многом предвосхитили идеи Фрейда, именно Фрейд привлек все внимание как профес­сионалов, так и общественности. К сожалению, работы Жане были в основном проигнорированы. То же, хотя и в меньшей степени, можно сказать и о другом современнике Фрейда — Альфреде Адлере, который подчеркивал присущую нам всем (из-за тяги к Душевному равновесию) потребность в ощущении собственной по­лезности для общества. Работа является одним из способов, с по­мощью которого мы испытываем это позитивное чувство, хотя,

127

конечно, есть и другие пути. Но кроме социального положения, улучшения нашего душевного состояния и отвлечения нас от невыразимого, работа имеет и другое преимущество. Примене­ние любого навыка приносит нам большое удовольствие — отчас-ти,из-за необходимости концентрации внимания, нужной для того, чтобы что-то получилось хорошо, а концентрация внимания на своем занятии сама по себе доставляет большое удовольствие. Мы все знаем это на примере своих занятий на досуге — она составляет большую часть удовольствия от игр и спорта, будь то катание на лыжах, рыбная ловля или игра в дартс. На какое-то время мы «целиком захвачены», полностью находимся в настоя­щем, настроены, как музыкальный инструмент, четко осознаем свои действия и, как следствие, живем полной жизнью. И если мы способны уделять такое же внимание своей работе, то можем получать от нее такое же удовольствие.

Джон. Хорошо. Каково же идеальное равновесие между рабо­той и не-работой?

Робин. Я думаю, в идеале и то, и другое занятие должны дос­тавлять столько удовольствия, чтобы переход от одного к другому был почти незаметен.

Джон. Ты действительно думаешь, что это возможно?

Робин. Конечно, для одних людей это легче, чем для других. Моя работа психиатра всегда была столь интересной, что я никог­да не ощущал, будто она мне в тягость; мне нравиться больше узнавать о людях и о жизни, нахожусь ли я в обществе пациен­тов, или в кругу семьи, или с друзьями. Моя подруга Джош, ху­дожница, ощущает свою жизнь подобным же образом — похоже, что она получает одинаковое удовольствие, независимо от того, работает она или нет.

Джон. Но вам повезло. У вас обоих интересная работа, как и у меня.

Робин. Предположительно, легче уделять работе все свое вни­мание, если она тебе интересна. Но именно концентрация внима­ния является причиной удовольствия.

Джон. Тогда что же ты скажешь людям, которые могут полу­чить только очень монотонную и неинтересную работу?

Робин. Хотел бы указать, что большинство людей начинают с выполнения очень скучной работы, которая не требует особого умения. Но если человек выполняет эту работу настолько хоро­шо, насколько может, уделяет ей все свое внимание, то у него гораздо больше шансов перейти к занятию чем-то гораздо более интересным. Джош и мне легче находить интерес в своих заняти­ях, помня о том, что мы выбирали их сознательно, не очень го­нясь за высокими доходами, и чем-то жертвовали и упорно тру­дились, чтобы занять те места, на которых сейчас находимся. Мно­гие виды деятельности в моей профессии смертельно скучны, и я от многого отказался, чтобы в конце концов заниматься тем, что мне нравится.

Джон. То есть люди, выбирающие себе занятие исходя из фи­нансовых соображений — в поисках максимально возможного до­хода — имеют меньше шансов получать удовольствие и, таким

128

образом, скорее будут ощущать свою работу как нечто весьма отличное от не-работы?

Робин. Я думаю, ключевым здесь является умение воспроизво­дить этот доставляющий удовольствие высокий уровень внимания. А это всегда возможно, если использовать работу как возможность для познания и роста. Если это удается, то может помочь вырабо­тать привычку проводить все остальное время в той же положи­тельной и приятной манере.

Джон. Ладно. Есть еще один вопрос относительно равновесия между работой и домом, который многих занимает. Считаешь ли ты, что пара может успешно воспитывать детей, если оба парт­нера ревностно стремятся сделать карьеру? Или ты полагаешь, что семье нужен «домохозяин», неважно, будет это он или она?

Робин. Я не думаю, что такая проблема вообще может стоять, если дети достигли по меньшей мере школьного возраста. На са­мом деле для детей лучше, если оба родителя находят побуди­тельные мотивы и поддержку в занятиях вне дома, потому что в результате они станут более живыми, радостными и интересны­ми и смогут больше давать друг другу и детям. Как показывают исследования здоровых семей, отношения складываются лучше, ког­да хватает как отстраненности, так и близости.

Джон. Достаточно справедливо. А как быть в ситуации, когда дети не достигли школьного возраста?

Робин. Ну, я не сомневаюсь, что, когда это возможно, для ре­бенка намного лучше, если кто-то из родителей постоянно рядом в течение как минимум первых двух лет — или, еще лучше, трех. Может быть, в идеале пяти.

Джон. Почему ты так думаешь?

Робин. Понадобится довольно много времени, чтобы вникнуть во все подробности, но четко установлено, что у ребенка в наи­большей степени развиваются чувства уверенности в себе и дове­рия, если в течение первых лет жизни он имеет возможность сфор­мировать устойчивую привязанность к человеку, постоянно нахо­дящемуся поблизости.

Джон. Но допустим, что это невозможно или даже что оба ро­дителя так сильно стремятся на работу, что просто не готовы оставаться дома с ребенком в течение первых лет.

Робин. В некоторых случаях ребенку лучше с родителями, ко­торые чувствуют себя счастливыми и востребованными от рабо­ты, чем под присмотром одного из них, постоянно присутствую­щего дома, но чувствующего себя подавленным из-за этого. И я считаю, что качество родительского отношения к ребенку намно­го важнее количества времени, которое они с ним проводят. Опять же, даже при недостатке времени это не имеет очень большого значения при условии, что хороший уход и полноценную любовь и заботу может обеспечить другой постоянно присутствующий че­ловек, с которым могут сформироваться долгосрочные отношения — бабушка, или няня, или воспитатель в яслях, или кто-то еще. И кстати, чем больше людей участвуют в оказании такой поддерж­ки наряду с основным воспитателем, тем лучше. Но, конечно, я могу говорить только в общем случае. Я видел очень хорошие

9—1222 129

результаты у матерей, работающих днями напролет, и плохие результаты у матерей, все время проводящих дома.

Джон. То есть, кроме случая с маленькими детьми, нет других причин, по которым кто-то должен был бы оставаться дома весь день.

Робин. Нет, если только пара не предпочитает такой порядок.

Джон. А если предположить, что занятия обоих партнеров предъявляют повышенные требования?

Робин. Тогда я подчеркнул бы, что им необходимо разделить работу по дому и уходу за детьми по справедливости, а не так, чтобы мужчина был только на подхвате (или женщина). Я рад отме­тить, что в наши дни это встречается все чаще, особенно среди молодых, хотя в общей статистике особых перемен пока не видно.

Джон. Но ведь всегда будут возникать противоречивые требо­вания со стороны работы и дома. Как пара может уменьшить воз­никающие из-за этого трения?

Робин. Ключевой пункт здесь вот какой: если оба партнера и их семьи проводят вместе достаточно времени достаточно качествен­но, то они могут легко справиться с отлучками и кризисами. По­этому основным для партнеров является более высокий приори­тет семьи, хотя в то же время они должны осознавать, что рабо­та будет предъявлять свои требования и с ними придется как-то считаться. Причина, по которой я предлагаю ставить семью на пер­вое место, заключается в том, что требования работы переклю­чают нас в закрытый режим мышления, в котором трудно по­мнить о посторонних вещах. То есть упор должен быть сделан на семью, чтобы компенсировать стремление работы съедать наше семейное время.

Джон. А там, где пара решила назначить одного из них «домо­хозяином», что должен делать «работник», чтобы помочь?

Робин. Лучшее, что может сделать «работник» — это на не­дельку взять на себя заботы о доме и детях, чтобы «домохозяин»

130

или устроить себе каникулы. По моему опыту, ничто не дает такого полного представления о том, что составляет работу «домохозя­ина». И хотя поначалу в связи с нехваткой опыта у «работника» это может показаться слегка пугающим, но обычно им это нра­вится, особенно те новые, более глубокие взаимоотношения с деть­ми, которые развиваются в результате. Это также сближает парт­неров, и часто семейные отношения получают новый импульс после одного из таких эпизодов.

Джон. Но если за домом присматривает мать, может ли она считать, что отцу можно доверить всю полноту ответственности за детей?

Робин. Конечно нет! Когда приходит время передать детей с рук на руки, матери обычно колеблются воспользоваться свободой и уехать, потому что боятся, что дети будут питаться одними кон­сервами и смотреть бесконечные мультики по телевизору. Конеч­но, частично будет и это, и многое другое, что мать могла бы не одобрить, но дети будут делать все это с Папочкой, и все вместе они будут чудесно проводить время. А так как это займет всего неделю, вряд ли кто-то умрет от нехватки витаминов.

Джон. Одной из причин, затрудняющей достижение такого рав­новесия между партнерами, является относительное нежелание большинства работодателей уделять внимание семейной жизни людей.

Робин. Как мы видели, в более здоровых структурах людей го­раздо четче воспринимают как цельные личности и больше учи­тывают все стороны жизни работников. Однако всем работодате­лям необходимо придавать большее значение и уделять больше внимания этим вещам. Возможно, это означает, что идеальным работодателем могла бы быть женщина! В любом случае с прак­тической точки зрения фирмам необходимо иметь больше жен­щин на руководящих должностях, чтобы они привносили в рабо­чую обстановку эти высшие ценности. И, конечно, мужчин, кото­рые к ним прислушивались бы...

Джон. Во всем этом есть один момент, который меня беспокоит. Британия начала промышленную революцию и, как мне кажется, прогрызла насквозь трудовую этику и вылезла с другой стороны. Если мы действительно достигли совершенно здорового и уравно­вешенного отношения к труду, то не существует ли опасности, что кучка неблагополучных, перевозбужденных, неразборчивых в средствах и весьма нездоровых государств может смести нас в эко­номическом плане?

Робин. Это может произойти, если мы станем менее эффектив­ными. Но если мы достигнем более здорового равновесия, усвоив все эти здоровые характеристики, то, как свидетельствуют ре­зультаты исследований, мы станем более, а не менее эффектив­ными в экономической сфере.