2.2 Процессуальные теории мотивации.

Концепция партисипативного управления.

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату. К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести: теорию ожидания Виктора Врума; теорию справедливости С. Адамса; комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: ожидаемого результата работы; ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения. Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей и которое следует за достигнутым результатом.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет – то возможны следующие реакции человека: сокращение затрат собственных сил; попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе); попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников; выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться"); попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое или нет), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

Прежде чем рассмотреть концепцию партисипативного управления, нам нужно разобраться с понятием «партисипативность».

Партисипативность – это вовлечение работников в управление, решение проблем. Участие работников в решении и анализе проблем получило развитие распространение в США. В 50-е - 60-е гг. разработано философское обоснование партисипативных стилей управления (Макгрегор многие другие привели убедительные доводы в защиту использования «человеческого фактора наиболее эффективным образом»).

Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Уча­стие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению ра­боты, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок.

1. Работники получают право самостоятельно принимать реше­ния по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач).

2. Работники привлекаются их непосредственным руководите­лем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы опла­ты труда и тому подобное).

3. Работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответствен­ность за конечный результат (бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и другое).

4. Работники принимают личное и групповое участие в иннова­ционной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций.

5. Производственные и функциональные подразделения (участ­ки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работ­ников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стиму­лы и потребности людей, работающих в группах, на основе разно­образных форм самоуправления трудовых коллективов. Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины. Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения. Второй уровень – разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Третий уровень – выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Основные принципы партисипативного управления состоят в следующем: 

1. Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях. 

2.  Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации. 

3. Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и прочих) 

4.  Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений.

5. Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются.

Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение. 

6. Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает. 

7.  Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.