библиотека / Н.В.Кузнецова - Подбор и расстоновка кадров - 2005

подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

•руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

•участники устанавливают задачи , реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

•руководитель указывает время выполнения задач.

•устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

•руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.

•руководитель проводит оценку результатов работы и их обсуждениес подчиненным.

•подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использова-

нии решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:

•определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.

•характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.

•по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.

•оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

Вданном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.

VII. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

192

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру

истаршему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту

истажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3- 5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий ( проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Глава 4.5. Деловая оценка и увольнение

По результатам оценки персонала руководитель организации может принимать различные управленческие решения: повысить или понизить работника по службе, перевести на другую работу, поощрить, наказать, направить на обучение. А возможно, работодатель придет к выводу, что сотрудник вообще не соответствует занимаемой должности по причине недостаточной квалификации. Закономерно встанет вопрос о его увольнении. Можно ли провести увольнение по итогам оценки?

Деловая оценка – это система периодической проверки труда работника, когда исследуются соответствие работников занимаемой должности, совместимость их с коллективом, выявляются недостатки в их работе и уровне профессиональной подготовки.

В то же время трудовое законодательство РФ четко закрепляет, что увольнение возможно только по результатам аттестации, а не простой оценки персонала (подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ).

Аттестацию и оценку на практике часто путают между собой. Но эти понятия не тождественны. Понятие «оценка» шире, поскольку оценка может быть и неформальной. Аттестацию же можно назвать формализованной оценкой, которая проводится по определенной процедуре. При этом порядок и условия проведения аттестации могут устанавливаться федеральными законами и законами субъектов РФ. Если же необходимость проведения аттестации работников не установлена в законодательном порядке, работодатель может проводить ее по своему усмотрению по правилам, закрепленным в локальном нормативном акте организации – Положении об аттестации.

Проведение аттестационных мероприятий требует создания комиссии и издания в организации официальных распорядительных документов – приказа о проведении, графика, аттестационных листов, протокола заседания аттестационной комиссии. Официальный статус аттестации и позволяет использовать ее результаты в целях увольнения работника.

Но работник может и не согласиться с увольнением по результатам аттестации и обратиться в суд. В этом случае придется доказывать, что увольнение было произведено законно и правильно. О правомерности увольнения могут свидетельствовать следующие доказательства.

1. Отрицательная оценка работы сотрудника, которая дана аттестационной комиссией. Подтверждает факт несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации. Доказательством служит аттестационный лист с оценками, подписанный председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии.

193

2.Отсутствие возможности трудоустроить работника в рамках организации. Работник может быть уволен по данному основанию, только если его невозможно перевести с его согласия на другую работу. В соответствии с этим нужно доказать, что работнику в письменном виде была предложена другая работа, а он в письменном виде от нее отказался.

3.Отсутствие у работника листка временной нетрудоспособности, данных о направлении его в отпуск. Ведь не допускается увольнение по инициативе работодателя сотрудника, который находится на больничном или в отпуске (ст. 81 ТК РФ).

4.Участие в составе аттестационной комиссии полномочного представителя выборного профсоюзного органа, если работник – член профсоюза. Это доказывается наличием подписей в аттестационных документах и показаниями представителя.

Работа с кадрами — сфера, где постоянно появляются какие-либо новинки. Одна из этих новинок, возникшая недавно в США, это методика щадящего увольнения. Процедура увольнения всегда была крайне трудной для всех, кто принимал в ней участие. И вот для того чтобы хоть както уменьшить стрессы при увольнении, в американских школах бизнеса и менеджмента начали готовить новых специалистов—менеджеров-терминаторов (от английского «терминайт» — оканчивать), которые должны заниматься как раз такого рода работой.

Как построить беседу при увольнении сотрудника, на которого уже подписан приказ об увольнении (т. е. уже нет никаких сомнений в том, что он уйдет). Многие руководители не желают тратить свое время на беседу с таким человеком, для них он — «отрезанный ломоть», прошлое. А напрасно, поэтому что беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для руководителя. Здесь имеется в виду использование особого, непривычного

для сотрудника «промежуточного состояния»: он еще на работе, но уже не зависим от руководителей. В результате такой неопределенности у увольняющихся неизбежно присутствует некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованностью. Это способствует более вдумчивым, взвешенным оценкам при серьезном разговоре, если его вовлечь в подобный разговор.

Целью разговора является выяснение двух вопросов: какова истинная причина его ухода и как он оценивает состояние дел на покидаемой им работе (микроклимат в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т. д.).

Причина увольнения нередко скрывается от руководства, чтобы не иметь неприятностей. Однако знать ее очень важно для руководителя, ибо она является отражением действительного положения дел и тех глубинных процессов, которые происходят в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руководителями. Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций снизу — вверх (от подчиненных к руководителям) составляет 10%, сверху — вниз 25%, в то же время по горизонтали — 90%.

Разговор может не получиться — подчиненный не раскроется. Но и в этом есть информация руководителю: значит, степень отчуждения сотрудника от данного руководства чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься. В большинстве же случаев удается получить весьма конкретную и конструктивную информацию.

Могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и ранящие самолюбие руководителя. Но следует учитывать, что одновременно поступает очень важная информация, которая другими способами могла до него не дойти.

Самый необычный способ уведомления об увольнении был показан несколько лет назад в американской комедии «Отшельник со Второй улицы», где в служебный кабинет героя впускали специально обученного попугая, твердящего слова об увольнении. Шеф же героя, увильнув таким образом от неприятной процедуры, нежился в это время на пляже где-то на Багамских островах.

Увы, реальная действительность куда более сурова. Недаром в анкете, направленной журналом «Бизнес уик» сотням генеральных директоров, управляющих и руководителей отделов кадров международных компаний, 60% опрошенных заявили, что самый сильный стресс они переживают в тот момент, когда должны заявить челову о том,они его увольняют.

Попав в такую ситуацию, начальник (не робот же он на самом деле!) испытывает угрызения совести, чувство вины и даже определенную солидарность. Возможно, что в голове у него возникают строки из автобиографии знаменитого Ли Якокки где он пишет о своих переживаниях после того как его уволили из компании—«Форд»: «Я на той неделе упал с большой высоты. Я

194

сразу оказался в таком же положении в каком был любой человек, которого я когда-либо сам увольнял... я испытывал такое чувство, будто перестал существовать»'.

Еще опаснее, когда менеджер в такой ситуации начинает бормотать фразы типа: «Видите ли, так решило руководство, но если бы дело зависело от меня...» или «Надо было, конечно, подумать обо всех, кого это коснется. Но эти новые методы управления...». Подобные извинительные речи оставляют увольняемого в подвешенном состоянии, поскольку ему кажется, что у него еще есть надежда или что ему будет оказана помощь, что на самом деле вовсе и не предусматривается.

Именно такова плачевная картина в этой сфере управленческой деятельности. Между тем жизнь требует создания и для подобных ситуаций эффективных и максимально гуманных процедур. Сегодня специалисты, занимающиеся проблемой увольнений, единодушно сходятся во мнении, что увольнение — это искусство, а в искусстве нельзя импровизировать просто так, сначала надо приобрести необходимые знания и овладеть техникой.

Осуждая этот вопрос, итальянский юрист Луиза Брента заявила на специальном семинаре

вМилане, что необходимо соблюдать основные правила «прощального разговора». Такой разговор никогда не следует назначать перед; выходными днями или праздниками, когда бедолага обречен несколько дней чувствовать себя совершенно одиноким, не знающим, что сказать друзьям и жене. Недьзя проводить такой разговор прямо на рабочем месте увольняемого или в зале, где работает много народу, чтобы увольняемому не пришлось уходить через шеренгу сочувственно глядящих на него сослуживцев. Разговор не должен продолжаться более 20 минут поскольку оглушенный неприятным известием работник все равно не в состоянии слушать и обдумывать различные подробности, которые выкладывает ему начальник с благородной целью подсластить горькую пилюлю. По мнению Луизы Брента необходимо, чтобы увольняющий начальник сам заранее подготовился к «мучительному разговору», осознал собственные чуувства, чтобы говорить максимально искренне. Если вы скажете что-то хорошее увольняемому, вы вроде бы можете уменьшите собственные угрызения совести. И все же лучше этого" не делать и не давать увольняемому никаких оснований' сомневаться в справедливости решения.

Не цинизм ли это? Нет, это более гуманный подход, утверждают Эдо Тен Брок и Карло Бергонти — двое специалистов по вопросам управления, имеющих за плечами блестящую карьеру

вкрупнейших транснациональных корпорациях. Они недавно основали специальную консультативную фирму «Эконова», специализирующуюся на помощи, с одной стороны, тем фирмам, где надо правильно организовать увольнения, а с другой — увольняемым руководителям. Им «Эконова» помогает в поисках новой работы.

За эту работу им платят фирмы, увольняющие. своих сотрудников. И платят хорошо — в размере 15 % годового оклада уволенного специалиста. На эти средства «Эконова» создает нечто вроде реабилитационной программы для уволенных руководителей — их буквально водят за ручку, пытаясь возродить в них чувство уверенности в собственных силах и воссоздать их авторитет в глазах окружающих.

Многие очень трудно переживают увольнение. Вот один из типичных случаев. Фирма не решалась уволить одного из руководителей среднего уровня и попыталась создать условия, в которых он бы сам принял решение об уходе. С этой целью его перевели в отдельный кабинет с окнами на задний двор, где он практически был изолирован от всей жизни фирмы. Там не было ни телефона, ни шкафа, ни пишущей машинки. Только стол и стул да еще бюро. Через некоторое время бюро поменяли на меньшее. Потом заметили—его столиком, обычно используемым под пишущие машинки. А затем забрали и этот столик под предлогом, что он нужен вновь принятой на работу машинистке. И только тогда наш герой сдался. Но продолжалась эта история... два года, на протяжении которых он исправно отсиживал в своей «камере» все положенные восемь часов.

Этот пример, кстати, иллюстрирует, что для самоуважения работника немалое значение имеет даже то, какая обстановка стоит а его комнате. Вот потому Брок и Бергонти дают уволенному руководителю кабинет, шкаф для бумаг, телефон и даже секретаршу, чтобы ему было кем командовать. А самое главное — они дают ему свои советы. Самый первый ид них —не забывать бриться по утрам. Дело в том, что уволенный руководитель часто впадает в депрессивное состояние и по утрам ему даже бриться не хочется. Консультанты напоминают ему, что он должен имеет благообразный вид, вызывать доверие и даже выглядеть слегка .агрессивным. Обычно им приходится иметь дело с лодьми проработавшими на' одном предприятии 1520 лет и слишком молодыми, что6ы уйти на преждевременную пенсию, но слишком старыми, чтобы вступать в бой с 30-

195

летними «молодыми львами», владеющими нескодькими языками и специальностями. Уволенные даже не знают, что им делать и потому наставники называют им имена людей, с которыми надо поговорить о работе, телефоны и адреса предприятий, где для них может найтись место.

В одной только Франции сегодня насчитывается около 60 такого рода, фирм. помогаюших уволенным руководителям. В США их примерно 400, что неудивительно, поскольку такая процедура помощи часто предусматривается трудовыми договорами.

Видимо, так и должно быть, потому что мировой опыт показывает; для блага руководителя и фирм управленческие кадры следует время от времени подвергать ротации. Увольнение и переход в другую фирму должны в сегодняшнем динамичном мире стать.делом вполне обычным и не ущемляющим ничьего достоинства. Конечно, работнику полагается твердо знать те социальные гарантии, которые будут ему предоставлены при увольнении. И тогда процедура «прощального разговора» перестанет вызывать стресс у того, кто через минуту скажет сидящему напротив него человеку: «Вы уволены».

Глава 4.6. Проведение ежегодной аттестации персонала

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике.

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

1.Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей; подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника; знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

утверждает график проведения аттестации; готовит необходимые материалы на аттестуемых; оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

2.Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.

3.Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правле-

ние.

4.На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

5.Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации

6.Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный

196

период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

7.Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8.Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

9.Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

1.Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами

иаттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2.Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение

одальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3.Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

4.При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5.Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

«УТВЕРЖДАЮ»

Генеральный директор

УУУ

__________ /Ф.И.О./

"___" __________ 2004г.

ПОЛОЖЕНИЕ

197

об обучении и аттестации сотрудников в УУУ

Настоящее положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в

УУУ и неразрывно связано с "Положением об организационной структуре и системе карьерного роста".

1. Общая часть

В рамках настоящего Положения рассматриваются следующие категории работников:

1)работники функциональных подразделений (далее "сотрудники") - все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;

2)работники производственных подразделений:

-подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее "охранники") - все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии;

-не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее "контролеры") - все остальные работники производственных подразделений.

Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.

Обучение - комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки работников предприятия, ознакомление их с нововведениями как в порядке и правилах действующих в организации, так и в законодательстве, в части касающейся частной охранной деятельности, а также на введение единообразия и выработку у работников предприятия фирменного стиля.

Аттестация - процедура оценки уровня знаний, приобретенных сотрудниками в процессе обучения и применения их в повседневной деятельности.

Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является начальник отдела кадров.

2. Обучение

198

Основой процесса обучения являются планы обучения, которые составляются начальником отдела кадров с учетом требований, предъявляемых к каждой из категорий работников, подлежащих обучению, и пожеланий руководителей соответствующих направлений, подаваемых в письменном виде с указанием тематики занятий, последовательности проведения и привлекаемой категории работников.

План обучения составляется на один квартал, согласуется с руководителями направлений

иподается на утверждение Генеральному директору до 20 числа месяца предшествующего наступающему кварталу. Генеральный директор в трехдневный срок принимает решение об утверждении плана.

Примечание: к плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.

План обучения должен содержать информацию о теме и форме проводимых занятий, дате

ивремени проведения, количестве отводимых часов, месте проведения, лице проводящем занятие и целях, которые ставятся перед ним, а также план должен быть разбит на тематические разделы, после изучения которых обязательно проведение мероприятий по контролю усвоения материала с выставлением оценок в ведомость (Приложение 1).

На основании плана обучения начальник отдела кадров, при необходимости, проводит необходимую работу по заключению договоров между Предприятием и сторонними организациями и лицами на проведение занятий и ознакамливает лиц, проводящих занятия, в том числе и из числа работников Предприятия, с графиком и тематикой таковых до 25 числа последнего месяца квартала, предшествующего рассматриваемому.

Лица, проводящие занятия, за 5 дней до каждого конкретного занятия обязаны предоставить начальнику отдела кадров его план-конспект. Начальник отдела кадров в течение 1 дня утверждает его или возвращает на доработку. Лицо проводящее занятие готовит необходимые наглядные пособия и оборудование. В процессе обучения преподаватели обязаны заполнять ведомости (Приложение 1) и, не позднее последнего дня учебного периода, сдавать их начальнику отдела кадров.

По итогам учебного периода начальник отдела кадров готовит сводную ведомость (образец в Приложении 2), в которой указывает Ф.И.О. учащихся, общее количество занятий, количество посещенных занятий, результаты контрольных мероприятий и, на основании проведенного анализа, может дать свои пожелания и предложения по конкретным работникам в виде служебных записок руководителям направлений

199

2.1. Обучение работников функциональных подразделений

Обучение сотрудников происходит по их инициативе или с подачи непосредственного руководителя, но при обязательном согласии сотрудника. Для инициации процесса сотрудник пишет заявление (образец в Приложении 3) и передает его для рассмотрения руководителю направления, который, в свою очередь, в 3-х дневный срок обязан принять решение по вопросу и, в случае положительного решения, ходатайствовать перед Генеральным директором по сути заявления. Генеральный директор в 3-х дневный срок изучает вопрос и рекомендует начальнику отдела кадров включить в планы обучения на следующий период или отказывает с объяснением причин. О принятом решении руководитель направления извещает сотрудника. Начальник отдела кадров принимает меры к соблюдению процедуры, описанной в общей части раздела 2.

2.2. Обучение охранников

Наиболее сложным является процесс обучения охранников, т.к. необходимо учитывать специфику различных подразделений и наиболее полно использовать обучение на рабочем месте.

При планировании занятий необходимо руководствоваться следующими правилами: а) существует три разновидности занятий:

-обучение на рабочем месте - проводится непосредственным руководителем, но не ниже старшего объекта, по свободному графику и единым конспектам, составленным руководителем направления;

-обучение во внерабочее время, по утвержденному графику, согласно общей разработанной для всего личного состава охраны тематике, в специально отведенных местах (спортзал, тир и др.) - проводится преподавателем;

-обучение охранников, находящихся на должности старшего объекта - проводится в учебном классе руководителем направления.

б) не все занятия являются для охранников обязательными, а именно:

-для работников подразделений стационарной охраны обязательным является лишь изучение теоретических основ деятельности, изложенных в "Сборнике материалов по теоретической подготовке" и иной документации, действующей на Предприятии, все остальные занятия посещаются факультативно, исключением являются охранники, работающие с оружием, для них также обязательными являются занятия по стрелковой подготовке;

200

-для оперативных дежурных требования аналогичны;

-для охранников, работающих в ОГ, обязательно посещение всех видов проводимых занятий;

-для охранников, работающих в личной охране, составляется отдельный график и план обучения.

2.3. Обучение контролеров

Контролеры не подлежат привлечению к программе обучения в рамках организации, т.к. не выполняют охранных функций и не являются основными производственными силами. Тем не менее, охранники, находящиеся на должностях старших объектов, обязаны проводить с контролерами занятия по изучению должностной документации и несут ответственность за уровень знаний своих подчиненных.

2.4. Итоги

По окончании периода обучения, не позднее 3 числа месяца, следующего за таковым, начальник отдела кадров подводит итоги обучения. Итоги обучения хранятся в отделе кадров и используются при анализе процесса обучения в целом и для сравнения с итогами аттестации, а также для поощрения отличившихся и наказания нарушителей.

3. Аттестация

Аттестация проводится в первом месяце квартала, следующего за отчетным, с 10 по 25 число. Для работников, не имеющих возможности сдачи аттестации в указанный период по уважительной причине (отпуск, болезнь и т.д.), представителем аттестационной комиссии назначается дополнительный день сдачи в первой декаде второго месяца квартала, следующего за отчетным. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия в составе:

-председатель комиссии - начальник отдела кадров,

-члены комиссии - заместители исполнительного директора и начальники отделов охраны.

До 5 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, начальник отдела кадров готовит проект приказа о проведении аттестации и комплект документов, необходимых для проведения аттестации, в который входят:

201