библиотека / Н.В.Кузнецова - Подбор и расстоновка кадров - 2005

14.Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?

15.Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?

16.Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работ-

ник)?

17.Какие у Вас есть вопросы?

Дата_________ Подпись___________________

Для проведения бесед типа "б" заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа "а". Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах типа "в" требуемая подготовка совсем невелика. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуаций и конкретным заявителям. Метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательностъ и как результат нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности планирования и 6есед подобного типа. Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственным вопросом которых, открывающих и "закрывающих беседу шуток, является просьба «Расскажите мне о себе». Вместе с тем когда этим методом пользуется опытный работник, то появляется возможность выяснения, казалось бы, недоступной информации, в результате чего становится возможным очень четкое разделение заявителей.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказываюшиеся на процесс отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Существует проблема ошибок по «контрасту» когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих заявителей Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, то его характеристики скорее всего, покажутся бледными в глазах проводящего беседы служащего. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, по контрасту показавшийся слабым

Краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1.Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. Слушание в отличие от слышанияактивный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу служащие планируют свой следующий вопрос тогда когда надо слушать заявителя.

2.Важно следить за поведением заявителя так же, как слушаете его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, — "язык движений".

3.Нельзя забывать о требованиях предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.

4.Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых — и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много вторых — и беседа станет похожей на допрос.

5.Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители -"расходятся" медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью,

92

может исчезнуть через несколько минут, оказавшись просто сдержанностью. Никогда не оценивайте человека по первому впечатлению.

6.Беседу необходимо вести вокруг вопросов которые являются важными критериями отбора. Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Но это хотя и основная, но не единственная их задача. Второй задачей является реклама. Вы должны внушить собеседнику значимость вашей фирмы. Обязанностью этого служащего является также "обучить" заявителя особенностям предлагаемой работы, невидимым с первого

взгляда.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата.

Лист согласования

Ф.И.О. кандидата:

Предполагаемая должность: Подразделение: Заключение по результатам собеседования: Подпись: Дата:

Заключение руководителя подразделения: Подпись:

Дата:

Заключение по результатам психологического тестирования: Подпись:

Дата:

Заключение службы управления персоналом:

Подпись: __________________ Дата:______________________________

Психологический аспект интервьюирования. Поскольку основной проблемой интервью является получение знаний о респонденте, менеджеру по персоналу необходимо четко понимать природу и особенности этого процесса. Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

•психологический;

•лингвистический;

•методический.

Психологические проблемы извлечения знаний. Из трех аспектов извлечения знаний пси-

хологический является ведущим, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) менеджера по кадрам и кандидата на должность.

Потери информации в ходе беседы очевидны - до менеджера по персоналу, проводящего интервью, доходит лишь менее трети информации, которой владеет и о которой хочет рассказать кандидат на должность. Потери информации связаны с объективными законами общения и ограничениями вербального (словесного) общения.

Менеджер по кадрам может увеличить информативность общения с кандидатом за счет использования психологических знаний.

Поскольку структуру модели общения составляют участники общения (партнеры) и средства общения (процедура), выделим два слоя психологических проблем, возникающих в ходе интервью: контактный и процедурный — и рассмотрим их подробно.

93

Контактный слой. Повседневной практикой и специальными экспериментами неоспоримо доказано, что дружеская атмосфера больше влияет на результат контакта, чем само содержание вопросов.

Прогнозировать совместимость в общении со стопроцентной гарантией невозможно. Но можно выделить ряд факторов (черт личности и других особенностей участников), несомненно, влияющих на эффективность интервью:

Пол и возраст. Значения параметров пола и возраста хотя и влияют на эффективность контакта, но не являются критическими. В литературе отмечается, что хорошие результаты дают гетерогенные (смешанные) пары — мужчина/женщина и соотношение:

20 > (Вэ — Ва) > 5,

где Вэ — возраст сотрудника, а Ва — возраст менеджера по кадрам.

Характеристики личности и темперамента. Под личностью обычно понимается ус-

тойчивая система психологических черт, характеризующих данного человека. Рекомендуемые черты для менеджера по кадрам: доброжелательность, аналитичность, хорошая память, внимание, наблюдательность, воображение, впечатлительность, большая собранность, настойчивость, общительность, находчивость.

Из четырех классических типов темперамента для эффективной работы с персоналом предпочтительными являются сангвиники и холерики.

Известный эксперт по социальному интервьюированию Э. Ноэль так охарактеризовала идеального интервьюера: «Он должен выглядеть здоровым, спокойным, уверенным, внушать доверие, быть искренним, веселым, проявлять интерес к беседе, быть опрятно одетым, ухоженным». Блестящая характеристика интервьюера, по Ноэль, — общительный педант.

Когнитивный стиль. Учет природы собственных когнитивных (познавательных) процессов, а также особенностей респондента влияет на эффективность общения. Поэтому возникает потребность в изучении когнитивных стилей, то есть системы средств и индивидуальных приемов, к которым прибегает человек для организации своей деятельности.

Можно выделить несколько важных характеристик когнитивных стилей:

•А) полезависимость — поленезависимость. Поленезависимость — качество, позво-

ляющее человеку акцентировать внимание лишь на тех аспектах проблемы, которые необходимы для решения конкретной задачи, отбрасывая все лишнее, другими словами, позволяющее человеку не зависеть от фона. Эта характеристика соответствует таким чертам личности, как аналитичность мышления, способность вычленения сути дела. Поленезависимость является одной из характерных профессиональных черт когнитивного стиля наиболее квалифицированных менеджеров по кадрам. Однако приходится учитывать, что общаются лучше полезависимые люди, поскольку они более контактны. Особенно полезны для общения гетерогенные (смешанные) пары, когда один из участников интервью полезависимый, а другой

— поленезависимый. По некоторым данным, мужчины более поленезависимы, чем женщины.

•Б) импульсивность — рефлективность (рефлексивность). Под импульсивностью понимается быстрое принятие решения (часто без его достаточного обоснования), а под рефлексивностью — склонность к рассудительности. Рефлексивность, по экспериментальным данным, соответствует способности к формированию понятий и продуктивности стратегий решения логических задач. Таким образом, менеджеру по кадрам желательно быть рефлексивным, хотя собственный стиль изменяется лишь частично и с большим напряжением.

•В) ригидность — гибкость.Этот фактор характеризует способность человека к изменению установок и точек зрения в соответствии с изменяющейся ситуацией. Ригидные (жесткие, заторможенные) люди не склонны менять свои представления и структуру восприятия. Напротив, гибкие — легко приспосабливаются к новой обстановке. Если кандидат на вакансию вполне может себе позволить ригидность (что характерно для долго работающих над одной проблемой специалистов, особенно старшего возраста), то для менеджера по персоналу эта характеристика когнитивного стиля явно противопоказана. Увеличение ригидности с возрастом отмечается многими психологами.

94

•Г) различительная способность.Различительная способность характеризует возможности человека различать понятия и разбивать их на классы и подклассы. Обычно у женщин диапазон различительной способности ниже, чем у мужчин.

На эффективность интервью влияет также и мотивация, то есть стремление к успеху. Менеджер по кадрам в зависимости от условий должен изыскивать разнообразные стимулы для со- трудников-кандидатов. Претендент на должность передает менеджеру по кадрам самую ценную для него информацию — личную, при этом он в состоянии стресса и часто не умеет раскрыться. И если одни люди с удовольствием говорят о себе, то другие весьма неохотно приоткрывают завесы защиты. Иногда полезно возбудить в сотруднике дух соперничества, конкуренции (не нарушая, естественно, обстановки сотрудничества).

Параметры процедурного слоя описывают процесс проведения интервью:

Ситуация общения (место, время, продолжительность. Беседу лучше всего проводить в небольшом помещении наедине, поскольку посторонние люди нарушают доверительность беседы. Американский психолог И. Атватер считает, что наиболее благоприятная дистанция между собеседниками при деловом общении — от 1 до 3 метров. Минимальным «комфортным» расстоянием можно считать 0,7—0,8 метра.

Интервью — трудоемкий процесс, и поэтому длительность одного сеанса обычно не превышает 1,5—2 часов. Это время лучше выбрать в первой половине дня, если сотрудник типа «жаворонок», и во второй — в случае «совы». Известно, что взаимная утомляемость партнеров при беседе наступает обычно через 20—25 минут, поэтому в сеансе нужны паузы.

Оборудование (вспомогательные средства, освещенность, мебель. Для протоколирова-

ния результатов используются следующие способы:

•запись на бумаге непосредственно по ходу беседы;

•запись на диктофон, помогающая менеджеру проанализировать весь ход интервью и свои ошибки;

•запоминание с последующей записью;

•видеосъемка.

Наиболее распространенным способом пока является первый. При этом наибольшая опасность — потеря получаемых знаний, поскольку любая запись ответов — это уже интерпретация, то есть привнесение субъективного понимания предмета.

Освещенность и мебель должны способствовать обстановке доверительности, слишком яркий свет или неудобный стул зачастую усугубляют нервозность респондентов.

Профессиональные приемы (темп, стиль, методы и др.). Учет индивидуального темпа и стиля речи претендента на должность позволяет менеджеру по персоналу снизить напряженность процедуры извлечения знаний. Типичной ошибкой является навязывание собственных темпа и стиля.

На успешность также влияет длина фраз, которые произносит менеджер по персоналу. Это было установлено американскими учеными — лингвистом Р. Ингве и психологом Дж. Миллером при проведении исследования о причинах низкой усвояемости команд на военно-морском флоте США. Причина была в длине команд. Оказалось, что человек лучше всего воспринимает предложения глубиной (или длиной) 7±2 слова. Это число (7±2) получило название число ИнгвеМиллера. Можно считать его мерой «разговорности» речи.

Большая часть информации поступает к менеджеру по персоналу в форме предложений на естественном языке. Однако внешняя речь претендента на должность есть воспроизведение его внутренней речи (мышления), которая гораздо богаче и многообразнее. Для передачи этой внутренней речи человек использует и невербальные средства, такие как интонация, мимика, жесты. Опытный менеджер по кадрам старается записывать по возможности в протокол (в форме ремарок) эту дополнительную информацию.

Тестирование при приеме на работу. Психологические тесты при приеме на работу использовать не запрещается. Но, применяя тестирование для отсева кандидатов, вы должны помнить об особенностях информации, которая при этом к вам поступает, и о том, как она охраняется законодательством.

Тестирование обычно проводится с целью выявить сотрудников, подходящих по своим качествам для данной работы. В последнее время наряду с тестами для оценки эффективности работы применяются тесты для оценки черт характера и свойств, способствующих эффективному вы-

95

полнению работы, – так называемые психологические. Психологические тесты на сегодняшний день трудовым правом России прямо не предусмотрены. А значит, не предусмотрена и ответственность за проведение такого тестирования, не определен порядок хранения сведений, полученных при проведении тестов и работы с ними. Если исходить из позиции «разрешено то, что прямо не запрещено законом», психологические тесты применять можно. Что касается хранения, обработки и защиты такой информации, то в локальных актах организации можно предусмотреть порядок, аналогичный работе с персональными данными сотрудников.

Сведения, которые сотрудник обязан представить при приеме на работу, содержатся в документах, перечисленных в статье 65 Трудового кодекса РФ. Результаты прохождения тестов в их число не включены. А объем информации, которую работодатель получает при тестировании, намного шире установленного законом. Это в том числе и информация о частной жизни будущего работника. Поэтому обязать соискателя представить сведения, раскрывающие его семейную или личную тайну, работодатель не вправе. А значит, правомерным будет отказ тестируемого отвечать на вопросы личного характера.

Тем не менее, тестирование помогает работодателю выбрать из всех соискателей нужного кандидата на вакантную должность. Когда выбор будет сделан, придется отказать в работе всем остальным. Трудовой кодекс РФ (ст. 64) прямо запрещает необоснованный отказ в заключении трудового договора. Если вы, отказывая соискателю, имеете в виду лишь результаты тестирования, такой отказ будет необоснованным. Поэтому нужно сослаться на законное основание – недостаточный стаж работы, неподходящее образование и т. п. Даже если данные психологического тестирования являются истинной причиной отказа в работе.

Отказ работодателя в приеме на работу соискатель может обжаловать в суд. При решении в пользу работника суд обяжет вас заключить трудовой договор. Это произойдет, если вы не сможете доказать, что не приняли соискателя из-за недостаточных профессиональных качеств. Но у вас всегда есть шанс сослаться на неподходящие стаж и опыт работы несостоявшегося сотрудника.

В заключение подведем итог вышесказанному. Если результат тестирования не удовлетворил работодателя или соискатель отказался проходить тест, ни то, ни другое не может служить законным основанием для отказа в работе. Чтобы отказать соискателю, работодатель должен найти другое, законное обоснование своих действий.

Опросный лист работника

Ф.И.О. Сидоров Иван Петрович

Управление

____________________________________________________________________________

Отдел / группа: отдел продаж

Должность: начальник отделаПродающее	Подразделение, спо-	Вспомогательное
подразделе-	собствующее продажам	подразделение
Статус подразделения:

Общий трудовой стаж (лет) ___8 ЛЕТ______________, стаж работы в компании

__3,5_ГОДА_________

Возраст (полных лет) __27____ Число подчиненных сотрудников __ 22__

	Комментарии
1. Ваши основные обязанности (пере-	Организация работы штатных сотрудников по:
числите 3-5 основных областей).
	Выполнению бизнес-плана отдела;
	Исполнению планов развития отдела;
	Увеличению договоров страхования;
	Увеличению эффективности работы сотруд-

96

		ников (на одного сотрудника до $_____ сборов
		брутто-премийв месяц).
		Поиск новых каналов продаж.
2.	Какие области Вашей деятельности	Написание регламентов
Вам наименее интересны?
3.	Достижению какой цели компании	Увеличение брутто-сборов, увеличение прибыли
Вы способствуете своей деятельно-
стью?		компании;
		Улучшения сервисных услуг страхования;
		Достижение устойчивого позитивного имиджа
		компании.
4.	Считаете ли Вы свою работу важной	да
и значимой для компании?		нет
Если нет, то почему?

5. Соответствуют ли обязанности, вы-	да
полняемые Вами на данной должности	нет Считаю, что могу эффективно управлять
Вашему потенциалу?	большим количеством сотрудников.
Если нет, то укажите, какие еще функ-
ции Вы могли бы выполнять.

6.Хотели бы Вы заниматься друда

гим видом деятельности в компании?	нет
Если «да», то каким?

7.	Довольны ли Вы занимаемой	да Да, но это – мой переходный период.
должностью		нет

8.Какую должность Вы хотели бы

занимать в перспективе?	В 2003г. – Руководитель отдела
	Через год – Руководитель управления
	Через 5 лет – Заместитель Генерального директо-
	ра

9. Считаете ли Вы, что перегружены	да	Да, причина: отсутствие действенных
на данной должности?	нет	регламентов взаимодействия между под-
		разделениями.

97

10. Получаете ли Вы достаточно ин-	да
формации для выполнения ваших долж-	нет
ностных обязанностей?

11.Кому Вы должны подчиняться,

чтобы работать с большей эффективно-	Существующая подчиненность соответствует
стью	возможности выполнения поставленных задач.

12.Кого Вы можете / должны заме- Могу замещать любого подчиненного сотрудника

щать	+ заместителя руководителя управления.

13.Каких полномочий Вам недостает

для того, чтобы Вы достигли больших Увеличения лимитов ответственности по сле- результатов дующим видам страхования: авто, имущество ВЗР, НС.

14. Какие Ваши полномочия следует ограничить

______________________

15.Что Вам необходимо от компа-

нии / начальника, для того, чтобы луч- Укрепление внутренних коммуникаций между про- ше работать дуктовыми и продающими подразделениями.

Оптимизация бизнес-процессов.

16.Работаете ли Вы в коллективе, да

поощряющем к открытому и конструк-	нет
тивному диалогу?	нет	мне-
	ния
17. Существует ли постоянная обрат-	да
ная связь с Вашим непосредственным	нет
руководителем?	нет	мне-
	ния

Важно понимать перед интервью, что надо прояснить ожидания – чего рекрутер ждет от применения своего «портфеля методик». И в первую очередь нужно разделить тесты профессиональных знаний и психодиагностические тесты. Из самих названий понятно, что первая группа методик оценивает знания и навыки, приобретенные человеком в процессе освоения профессии (напр., владение компьютером, знание иностранных языков, знание бухгалтерских проводок и пр.), а вторые - психологические особенности человека (коммуникативные стратегии и особенно-

98

сти, лидерские качества, уровень интеллекта, обучаемость, конфликтность и т.д). Методики первой группы часто разрабатываются самими отделами персонала и обычно не требуют какого-либо специального обучения применению. Вторая группа методик разрабатывается соответствующими специалистами, проходит длительный процесс испытания и проверки. В этом случае предъявляются высокие требования как к тщательности разработанности самих методик, так и к подготовке диагноста, работающего с ними. Рассмотрим каждую из указанных групп подробнее.

Тесты профессиональных знаний, и психологические методики, можно разделить на «формализованные» и «неформализованные». Первые обычно состоят из ряда вопросов, имеющих заданный правильный ответ. В зависимости от того, какое количество ответов «угадано», степень квалификации может считаться более или менее высокой. Второй тип тестов строятся из «открытых» вопросов и заданий, на которые возможны различные ответы, в этом случае оценивается скорее общее направление мысли кандидата, стандартность или креативность предлагаемых им решений и пр.

Когда существуют четкие формальные требования, лучше заранее убедиться, что кандидат им соответствует. Водитель должен хорошо знать правила дорожного движения, экономист, работающий с Exсel, просто обязан разбираться в этом самом Exсel, хороший бухгалтер не может не знать плана счетов и пр. Чем более формализовано будет построена проверка этих знаний, тем больше уверенность в их наличии. То есть, если нужно оценить степень владения четко описываемыми знаниями и навыками, то стандартизованные профессиональные тесты подходят замечательно. Для оценки же результатов тестов этого типа необходимо и достаточно иметь «ключ» с правильными ответами. Как правило, использование данного блока методик приблизительно соотносится с позициями среднего и низшего уровня.

Более сложные методики используются для оценки квалификации высшего персонала. При этом используются методики второго типа. Кандидат ищет варианты решения неких задач, не имеющих единственного правильного ответа, а работодатель оценивает, насколько предлагаемые решения созвучны его собственным представлениям. Акцент на собственных представлениях сделан не случайно. Поскольку задания не имеют однозначных решений, то и критерий оценки становится достаточно субъективным. А поэтому испытателю важно самому иметь представление о предметной области, с тем, чтобы понимать, о чем, собственно, рассуждает соискатель.

Теперь о личностных методиках. В теории, для того, чтобы наиболее эффективно прогнозировать успешность кандидата на конкретной позиции, его личность необходимо всесторонне исследовать соответствующими инструментами, и полученные результаты совместить с заранее разработанным психографическим профилем профессии. И чем более точно совпадение, тем более высока прогнозируемая успешность. Личностные методики делятся на формализованные и проективные. В первом случае есть ряд вопросов (заданий), результаты выполнения которых обрабатываются по стандартизованной процедуре и дают некий единый результат – напр. профиль личности в виде графика. Во втором – диагност, опираясь в большей степени на свой опыт работы с данной методикой, выводит общее описание неких тенденций и потенциальных возможностей.

Психодиагностических методик много. Существуют методики, направленные на исследование личности в целом, а также тесты, позволяющие определить степень развитости того или иного параметра личности (уровень интеллекта, например, или уровень притязаний). И, кроме того, каждая методика базируется на определенных концептуальных воззрениях авторовсоставителей, что в свою очередь налагает на нее сильный отпечаток.

При использовании психологических методик крайне важно учитывать, насколько они соответствуют таким критериям, как валидность (методика действительно должна оценивать именно те свойства, для измерения которых предназначалась) и надежность (полученные результаты должны быть достоверными).

Профессиональными диагностами используется обычно пакет из нескольких (3-4) методик, комбинация которых дает в итоге достоверную комплексную картину. Так же, в пакет включаются тесты для оценки актуального состояния, что позволяет отделять типовые реакции от реакций, вызванных стрессовой ситуацией тестирования, и в остальное время испытуемому не свойственных. Это делается для повышения надежности полученных результатов, и увеличения их прогностической ценности.

В российской HR-практике использование тестов принимает самые причудливые формы. Для начала все упирается в доступность. Как ни удобны проф. тесты, но это штука редкая, менед-

99

жер, потративший свои силы на их разработку, не спешит поделиться своими трудами с широкой общественностью. Разве что с небольшой ее частью. Поэтому, «средний» менеджер по персоналу перекладывает проверку профессиональных знаний кандидата на плечи его будущего начальника, ограничиваясь психологическими аспектами подбора.

А вот психологические методики как раз доступны широко, имеются в большом ассортименте как в магазинах, так и бесплатно в Интернет, бери – не хочу. Более того, наиболее популярные тесты снабжены электронной системой обработки данных, что позволяет пользоваться ими совсем уж «втемную»: нажал на кнопку – получил результат. В итоге тесты используются широко, но без знания их концептуальных основ, без информации о выборках, на которых методики проходили проверку, без соблюдения норм проведения, ценность получаемой в итоге информации весьма сомнительна.

Одна из особенностей сложившейся системы оценки кандидатов в том, что HRменеджемент для России – направление молодое. На позициях HR-менеджеров в компаниях часто оказываются люди, далекие и от управления персоналом, и от психологии вообще. Тесты же дают неуверенному в себе HR-у иллюзию объективности оценки; результат теста – это уже не его личное мнение, а как бы мнение целого института разработчиков теста MMPI, например.

Условия тестирования, как правило, тоже очень далеки от совершенства. Иногда опросники на несколько сотен вопросов предлагаются кандидату еще до беседы с менеджером, вместе с заполнением анкеты. Иногда кандидат «тестируется» после напряженного полуторачасового собеседования. При этом, далеко не всегда он находится в помещении, способствующем сосредоточению и внутренней гармонии – звонят телефоны, ходят люди, приходят другие кандидаты и т.д. (не каждая компания имеет возможность обеспечить менеджера комфортной переговорной комнатой).

Если говорить о тестах профессиональных знаний, то необходимость их применения не вызывает сомнений. Если важна проверка каких-либо специфических знаний или навыков, она может быть организована в том числе и с помощью специальных тестообразных заданий. Особое значение тесты профессиональных знаний имеют в ситуации, когда сам подборщик предметной сферой не владеет (а он, в конце концов, всеми предметными сферами владеть и не может!) То есть, сталкиваясь с необходимостью подбора специалиста, уровень квалификации которого затруднительно оценить в ходе стандартного интервью, можно прибегнуть к помощи тестовых заданий.

Широкое же использование психодиагностических методик в оценке персонала обусловлено больше отсутствием собственных четких критериев у менеджера по персоналу, чем замечательными свойствами и качествами тестов. Для решения большинства оценочных задач тесты просто неудобны. Они требуют двойного объема времени (до 1,5 часов – проведение тестирования и от 30 мин. до 1,5 час. – обработка его результатов), их результаты не переносятся «напрямую» на интересующую деятельность (если у кандидата высокий интеллект, еще не значит, что он этот интеллект будет применять в ваших интересах), требования к формальной стороне процедуры высоки (кандидат должен быть отдохнувшим, включенным в ситуацию, его ничто не должно отвлекать, с диагностом должен быть установлен нормальный рабочий контакт и т.д.). Кроме того, для адекватной интерпретации результатов важно четко представлять концептуальные посылки, положенные в основу теста (напр. использованную концепцию личности), а некоторые используемые методики должны пройти адаптацию именно для требуемых условий (организационная оценка персонала) и быть достаточно свежими (с момента последней адаптации должно пройти не более трех лет).

Более того, даже при соблюдении всех перечисленных условий, самое глубокое тестирование не способно обеспечить прогностическую достоверность более 70-75%. Это связано с тем, что ситуация тестирования и ситуация деятельности – различны и испытуемый в этих ситуациях ведет себя по-разному. К слову сказать, 70% – достоверность высокая, но, тем не менее, 100% гарантии не дает никто.

Подавляющая часть информации, касающейся личности соискателя или работника, получаемая с помощью тестов, может быть собрана за гораздо меньший период времени в процессе интервью (разумеется, при достаточно высоком уровне квалификации интервьюера).

Таким образом, использование психологического тестирования как обязательного элемента процедуры оценки не только не дает преимуществ в точности и достоверности результатов, но

100

способно даже вносить искажения в портрет испытуемого за счет ошибок, вызванных несоблюдением процедуры тестирования и неквалифицированной интерпретацией полученных результатов.

В то же время, психологические тесты могут быть исключительно полезны как инструмент для оценки отдельных параметров личности, оценить которые другими методами представляется затруднительным. Например, характеристики познавательной сферы (способности к концентрации внимания, обучаемость), или какие-то глубинные личностные проблемы (напр. компенсированная социальная дезадаптация). Однако, подобная диагностика должна быть организована «по всем правилам» и выступать, в качестве отдельной дополнительной процедуры, когда прочие этапы уже пройдены.

Итак, как же все-таки должно быть организовано психологическое тестирование «по правилам»?

1.Перед проведением исследования необходимо четко сформулировать его цели, то есть, уяснить для себя, какую именно информацию необходимо получить.

2.В соответствии с поставленными целями подбирается необходимый блок методик. Используется 2-4 методики, дополняющих друг друга, для получения более полной картины. Если процедура планируется длительной, то пакет формируется из методик, отличающихся друг от друга по типу исполнения (например, использование четырех опросников подряд приведет к утомлению испытуемого и снижению достоверности результатов, потому нужно «разбить» череду, скажем, рисуночным тестом, либо тестом цветовых предпочтений). Для отобранных методик должны иметься: информация о ее разработчиках, дате разработки, дате последней адаптации, описание концепции, лежащей в основе теста, описание процедуры проведения, подробное описание интерпретации результатов. При отсутствии данной информации вы не можете быть уверены в эффективности применения выбранного теста.

3.К моменту тестирования кандидат должен быть здоровым и «свежим». Неудачным можно считать назначение тестирования после череды собеседований, либо в чрезмерно позднее или раннее время.

4.Испытуемого необходимо ввести в процедуру тестирования. Для человека естественно испытывать напряженность, когда некто посторонний «лезет в душу». Поэтому, перед началом тестирования с испытуемым должен быть установлен нормальный рабочий контакт, чтобы отстроиться от ситуации допроса или соперничества типа «кто-кого». Если тестированию предшествовало жесткое «стрессовое» интервью, могут возникнуть проблемы с переходом на другой тип взаимоотношений, тогда может иметь смысл приглашение постороннего «тестера», не знакомого кандидату.

Кандидат должен иметь представление о том, что сейчас будет происходить, с какой целью проводится тестирование. Сообщаемая информация не обязательно должна полностью соответствовать истине, но в самых общих чертах информация о целях тестирования должна быть предоставлена. Это связано с такой деликатной проблемой, как мотивация тестируемого. Понятно, что соискатель, желающий получить работу, хочет представить себя перед работодателем в лучшем свете. Но в ситуации тестирования старание сделать лучше («дать правильный ответ») только смажет результаты, поэтому возможно стоит сказать кандидату, что тесты обрабатываются статистически, содержание отдельных пунктов не рассматривается (для опросников).

5.Проводиться тестирование должно в достаточно комфортных условиях. Продолжительность тестирования не должна превышать полутора часов, при необходимости использования большого количества тестов процедуру проведения следует разбить на два этапа.

6.Наблюдение за тем, как испытуемый проходит процедуру тестирования, дает массу ценного дополнительного материала для оценки. Типы реакций, жизненные стратегии проявляются в это время очень ярко, потому следует вести соответствующий «дневник наблюдений», записи которого в последствии сильно помогут при интерпретации полученных данных.

7.Если используются компьютерные варианты тестов, то важно учитывать, что последние,

вбольшинстве случаев, предоставляют гораздо более упрощенный и краткий вариант интерпретации, чем тот, на который способен достаточно опытный диагност. Поэтому, работая с электронными версиями методик, нужно постараться «доделать» работу, не сделанную машиной, то есть, самостоятельно проследить «взаимоотношения» различных черт личности, увязать результаты различных методик в единую картину. Это даст возможность со временем получать результаты более надежные и достоверные, нежели при работе только с «машинными» выводами.

101