библиотека / Н.В.Кузнецова - Подбор и расстоновка кадров - 2005

Трудовые книжки и дубликаты трудовых книжек, не полученные работниками при увольнении либо в случае смерти работника его ближайшими родственниками, хранятся в течение двух лет в кадровой службе организации отдельно от остальных трудовых книжек. По истечении указанного срока невостребованные трудовые книжки хранятся в архиве организации в течение 50 лет, а затем подлежат уничтожению в установленном порядке.

Внесенные Правилами изменения в порядок ведения, хранения и учета трудовых книжек являются обязательными, а обязанность по их соблюдению подкрепляется установленными в п. 45 Правил мерами ответственности. И хотя данный пункт содержит отсылочную норму к законодательству Российской Федерации, нужно иметь в виду, что за несоблюдение данных Правил будет применяться в первую очередь дисциплинарная и материальная ответственность к лицам, специально уполномоченным вести учет, хранение и выдачу трудовых книжек, вкладышей к ним, а также их бланков.

Внесение неправильных записей в трудовые книжки чревато не только предъявлением трудовых исков к работодателям. Установлена уголовная ответственность по статье 292 УК РФ «Служебный подлог».

Вопросы для самопроверки:

1. Сформулируйте новые правила оформления трудовых книжек.

2.6.3. Этапы профессионального отбора персонала

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

•создание кадровой комиссии;

•формирование требований к рабочим местам;

•объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

•медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

•оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

•анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

•комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

•заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

•утверждение в должности, заключение контракта;

•оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

1.Листок по учету кадров.

2.Личное заявление о приеме на работу.

3.Трудовая книжка.

4.Рекомендательное письмо (характеристика).

5.Копия документа об образовании.

6.Фотографии сотрудника.

7.Бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

1.Приказ о приеме на работу.

2.Контракт сотрудника.

3.Должностная инструкция.

4.Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).

72

5. Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей). Регламент "Порядок приема персонала на предприятие" приведен в табл. 2.2.

Таблица 2.2. - Порядок приема персонала на предприятие

Утверждаю: Директор предприятия (Фамилия И.О) 199 г.

Регламент "Порядок приема персонала на предприятие"

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о нали-	За 1 месяц до освобо-	Зам. директора, инспек-	Рекламные объявления,
чии вакантных мест	ждения рабочего места	тор ОК, секретарь-	штатное расписание
(газеты, радио, теле-	или введения новой	референт
видение)	штатной единицы
Предоставление до-	За 3 дня до заседания	Инспектор ОК	Личное заявление, листок по
кументов на кадро-			учету кадров. документ об
вую комиссию			образовании, рекоменда-
			тельное письмо
Проведение кадро-	В день проведения	Кадровая комиссия: зам.	Протокол заседания кадро-
вой комиссии на за-	конкурса	директора, юрискон-	вой комиссии, личные дела
мещение вакантных		сульт, инспектор ОК,	сотрудников
должностей		начальник службы безо-
		пасности
Оценка работников,	В течение недели со	Начальник ОК, руково-	Оценка работника: психоло-
прошедших кадро-	дня проведения кадро-	дитель, юрисконсульт,	гический портрет, медицин-
вую комиссию	вой комиссии	инспектор ОК, врач-	ская справка, тесты на про-
		терапевт, социолог,	фессиональную пригодность
		психолог
Оформление доку-	В день приема на ра-	Зам. директора, руково-	Приказ о приеме на времен-
ментов, необходи-	боту	дитель, инспектор ОК,	ную работу (с испытатель-
мых для приема на		юрисконсульт	ным сроком), трудовая
работу			книжка, контракт, должно-
			стная инструкция
Получение рабочего	В течение недели по-	Руководитель подразде-	Договор о материальной от-
места и изучение	сле приема на работу	ления, инспектор ОК,	ветственности, документы
внутренних доку-		бухгалтер, юрискон-	для служебного пользова-
ментов предприятия		сульт	ния, акт приемки-передачи
			рабочего места
Анализ испытатель-	После проведения ис-	Зам. директора, руково-	Приказ о приеме на посто-
ного срока работни-	пытательного срока	дитель подразделения,	янную работу
ка	(от двух недель до	инспектор ОК, юрис-
	шести месяцев)	консульт

Это является традиционной схемой оформления на работу. Однако сегодня появляются и

новые.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1.Предварительная отборочная беседа.

2.Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

73

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите этапы профессионального отбора персонала.

2. Перечислите типовые документы для приема и оформления на работу на предприятие.

2.6.4. Источники найма

Таблица 2.3. - Источники найма, используемые отделами кадров, и их эффективность, %

Источник	кабинетно-		промышлен-		торговля		про-		управ
	бюрократиче-		ность и об-				фесси-		ление
	ская		служивание				ональ-
							но-
							техни-
							ческая
Справочники-списки ищущих	92	(20)	94 (5)		74	(17)	68	(67)	65 (7)
работу
Люди, случайно зашедшие в	87	(24)	92	(37)	46 (5)		46 (7)		40 (2)
поисках работы
Объявления в газетах	68	(39)	88	(30)	75	(30)	89	(38)	82
									(35)
Местные школы и школы тор-	66 (2)		61 (2)		6	(2)	27 (0)		7 (0)
говли
Служба по трудоустройству	63 (5)		72 (6)		34 (0)		41 (1)		27 (1)
США
Агентства общин	55 (1)		57 (3)		22 (0)		34 (1)		28 (2)
Частные агентства по найму	44	(10)	11 (2)		63	(23)	71	(25)	75
									(27)
Специальные собрания-сборы	19 (0)		16 (1)		19 (2)		34 (2)		17 (1)
заинтересованных лиц
Колледжи, университеты	17 (1)		9	(1)	48 (8)		74	(15)	50 (2)
Объявления в специальных	12 (0)		6	(0)	43 (3)		75 (5)		57 (8)
публикациях
Профессиональные общества	5	(0)	19 (1)		17 (1)		52 (0)		36 (2)
Объявления по радио и ТВ	5	(0)	8	(1)	2	(1)	7	(0)	4 (2)
Фирмы поиска	1	(0)	2	(0)	2	(2)	31 (5)		54
									(17)
Профсоюзы	1	(0)	12 (2)		0	(0)	3	(0)	0 (0)

Примечания: № — число компаний. В круглых скобках указано число компаний, признающих данный источник эффективным.

Когда организации необходимо принять новых работников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих

74

местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием),

Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах, почти одинаково эффективны для приглашения работников как для профессиональнотехнической, таки для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой профессионально-технической деятельности и сферы торговли Случайно зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания сферы канцелярской деятельности и т.д.

Организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в табл. 2.3.

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней вывешивания объявлений и т.д. Агентство "Даль и Пинто" предлагает следующие принципы, полезные для использования в данном случае:

•обнародуйте все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

•опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность. Например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии; опубликуйте все требования, предъявляемые к работнику; распространите достаточное количество бланков заявлений; проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Таблица 2.4. - Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительные	Угроза накопления сложных
	примеры реализованных возмож-	личных взаимоотношений ра-
	ностей соседа по работе. Лучшие	ботников. "Семейственность",
	возможности оценки рабочей	приводящая к застою в появ-
	"хватки" работников. Компания	лении но вых идей и изобрета-
	знает достоинства и недостатки	тельской мысли. Плохое от-
	работника. Сокращение затрат на	ношение к человеку со сторо-
	наем	ны его бывших коллег
Внешний	Выбор из большего числа канди-	Долгий период привыкания.
	датов. Появление новых идей и	Ухудшение морального кли-
	приемов работы. Меньшая угроза	мата среди давно работающих.
	возникновения интриг внутри	Рабочая "хватка" новых ра-
	предприятия	ботников точно неизвестна

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу.

75

Внешние источники. Табл. 2.4. указывает также на некоторые внешние источники пополнения людских ресурсов предприятий (организаций), которые могут дать нужное число заявителей в случае, если внутренние источники пополнения израсходованы.

Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более '/з людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют на работу во многие другие сферы. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, которая предприю необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Временный наем. Для удовлетворения потребностей предприятий во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые или повышенные задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает действительно эффективной работе предприятия.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, нередко специализируются в той или иной области, например в подготовке работников транспорта: водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т.д.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может "проводиться различными способами. В табл. 3.4 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Организация (или предприятие) может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (то есть число принятых работников).

Таблица 2.5. - Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат ис-	Результат (в	Коэффици-	Коэффициент
	точников на-	%) от сум-	ент принятия	принята) пред-
	бора	мы всех ис-	разосланных	ложении на ра-
		точников	предложений	боту
		набора

76

Лица, письменно обра-	2127	34,77	6,40	58,37
тившиеся
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32.07
Прямое распределение в	465	7,60	1.50	13,21
колледжах
Внутри компании	447	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие	134	2,19	5,97	57,14
в организацию в поисках
работы
Справочники-списки	109	1,78	8,26	81,82
ищущих работу

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое качество набора, то есть примерная оценка приглашенных и нанимаемых работ-ников. Оценка качества набранных работников (в %) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк +Пр+Ор):Ч, где Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными ра-

ботниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Рк рассчитан по 20 показателям и составил в среднем 4 балла по 5- балльной шкале (то есть равен 20 х 4 = 80), Пр = 35% и Ор85%. Тогда

Кн=(80+35+85):3 = 66,6%.

Насколько достаточной будет признана 66%-я величина показателя качества набора, зависит от администрации, которая и решает, будет ли этот показатель восприниматься как "отлично", "удовлетворительно" или "плохо" при оценке качества набора, который является одновременно и уровнем оценки деятельности вербовщиков.

Вопросы для самопроверки:

1.Перечислите источники найма.

2.Сравните источники найма.

3.Как производится оценка качества набранных работников?

Глава 2.7. Методы подбора персонала (собеседование, интервью, тестирование и др.)

Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы. Но еще до того, как организовывать и обучать сотрудников, их надо подобрать. Или найти, если речь идет о ключевых фигурах и редких специалистах.

Практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни.

С этой точки зрения характерны требования, предъявляемые к своим потенциальным работникам корпорацией ИБМ. Так, они должны представить безупречный послужной список, чтобы добиться допуска хотя бы к первому собеседованию. Причем, независимо от того, на какую должность корпорация набирает людей, они должны успешно проходить серию собеседований, в которых участвуют практически, весь руководящий персонал и администрация. При этом для ИБМ характерно используемое не всеми компаниями требование к нанимаемым выдержать так называемый тест "на соответствие". Как указывает Д. Мерсер, «теоретически речь идет о гарантии

77

минимальных "вычислительных" способностей претендента, необходимых для понимания сложностей компьютеризованных процессов. Это достаточно точный тест уровня интеллекта, гарантирующий, что все специалисты, занимающие в ИБМ ключевые посты, обладают высокими интеллектуальными способностями». После принятия на работу все вновь поступившие в корпорацию проходят профессиональное обучение и переобучение. Все они получают вводную подготовку независимо от занимаемой должности. В корпорации существует неизменное правило, согласно которому постоянное повышение квалификации суть образа жизни компании и все без исключения специалисты должны проходить курсы повышения квалификации. В целом, тесты, практикующие американскими компаниями, как правило, делятся на четыре категории: на пригодность, профессиональный уровень, наличие интереса к своей профессии, личностные качества.

Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу. Разные тесты на пригодность отличаются между собой тем, что одни из них определяют общий уровень умственного развития, а другие - способности выполнять конкретные функции, такие как механические, бухгалтерские и т.д. Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса к профессии имеют своей целью выявление степени интереса работника к выполнению различных функций и строятся на предположении о том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личностные качества, призваны определить такие личностные характеристики нанимаемого работника, как эмоциональная зрелость, субъективность или объективность.

В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально.

Таблица 2.6. - Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбора	Доля общего числа обследованных (п==437), %
	Процедуры для	Процедуры кандидатов на повыше-
	кандидатов извне	ние
Проверка рекомендаций или	97	67
послужного списка
Отбор без беседы	81	70
Тест на качество работы и на-	75	40
выки
Медицинский осмотр	52	11
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентст-	26	3
вом вне предприятия
Тест на знание специфики ра-	22	15
боты
Тест на умственные способно-	20	10
сти
Заполнение бланка заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Изучение кандидатур в центре	6	7
по оценке работников
Тест на физические способно-	6	4
сти
Тест на детекторе лжи (либо	6	1
письменный тест на честность)
Другие	3	2

78

Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр.

Приведем данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников.

Таблица 2.7. –Статистика привлекательности способов исследования

	Кол-во использованных методов, %
Рекомендации	12
Неструктурированное интервью	15
Тесты:
личностные	38
способностей	54
профессиональные	55
Структурированное интервью	63
Ассессмент-центр	68

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний — наиболее сложный.

Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.

В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.

Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.

Рассмотрим наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенци-

альных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможно-

79

сти доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.

То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом, как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что количество сайтов, посвященных вопросам трудоустройства, постоянно растёт. Есть сайты печатных изданий, освещающих рынок труда, сайты кадровых агентств, интернет-компаний. Многие солидные компании размещают вакансии на своих корпоративных сайтах. При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется много времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ожиданий компании, впрочем, как и компания их.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает консультант агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежих сил" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности или отсутствия профессионального опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит. Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек.

Таким образом, рассмотрены практически все методы поиска персонала. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов.

Каждый из основных видов внешних услуг по подбору персонала, используемых компаниями, имеет свои положительные стороны. Обращение в агентство по подбору персонала обычно связано с более значительными расходами. Но при этом компания получает услуги, обладающие тем или иным набором достоинств (в зависимости от агентства и условий договора).

Кважнейшим из них могут быть отнесены:

Экономия рабочего времени сотрудников компании. От хорошего агентства компания

получает для рассмотрения небольшое количество (обычно 3-5) тщательно отобранных кандидатов.

80

Возможность нахождения интересных кандидатов, которые, с большой степенью вероятности, не откликнутся на текущие объявления в СМИ. Для этого агентства располагают накопленными за время работы базами данных, а также проводят прямой поиск кандидатов (обычно по позициям руководителей и специалистов редкой квалификации).

Обеспечение, при необходимости, конфиденциальности поиска. Это особенно важно, когда осуществляется замена топ-менеджеров по инициативе компании.

Гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не приживется в компании. Срок гарантии чаще всего составляет 3 месяца, но в ряде случаев может быть выше (по руководящим позициям - до 12 месяцев).

Возможность выполнить поиск кандидатов не только в том городе, где расположен головной офис компании, но и в других регионах. Ряд ведущих агентств располагает для этого собственными региональными сетями. А для многих компаний самостоятельный поиск кадров в регионах затруднителен.

Организацию найма и подбора можно регулировать следующими документами.

Заявка на подбор персонала

Название Компании-работодателя:

Подразделение Компании:

Краткие сведения о подразделении:

Инициатор заявки (Ф.И.О. руководителя подразделения):

Внутренний телефон инициатора заявки:

1. Название должности (вакансии):

2. Статус рассматриваемой должности:

3. Функциональная роль должности в Компании:

4. Полномочия/ответственность:

5. Критерий оценки эффективности лица в данной должности

6.Основные контрагенты:

7. Основные должностные обязанности:

8. Вид найма:

9.График работы:

81