библиотека / Н.В.Кузнецова - Подбор и расстоновка кадров - 2005

10.Подчиняется:

11.Место работы:

12.Компенсационный пакет:

13.Тип оформления трудовых отношений, срок Контракта (если «срочный – обосновать, указать срок):

14.Возраст:

15.Образование, квалификация:

16.Опыт работы в

требуемой области

(лет):

17. Владение иностранным языком:

18.Навыки работы на компьютере:

19.Дополнительные профессиональные навыки:

20.Личные качества:

21.Другие особые требования:

22.Планируемая дата выхода на работу:

СОГЛАСОВАНО:
Инициатор заявки на подбор кандидата:						/
/ Дата:						/
Руководитель направления/подразделения:
/ Дата:						/
		управлению персоналом:
Департамент по
/ Дата:
ОЗНАКОМЛЕН:
Гл. специалист по кадровому делопроизводству						/
/ Дата:

Положение о найме персонала

«УТВЕРЖДАЮ»

82

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

«		»		200 года

ПОЛОЖЕНИЕ О НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА ГРУППЫ КОМПАНИЙ

«YYY»

1.Общие положения

1.1Настоящее Положение разработано и вводится с целью внедрения системного подхода и регламентации процесса подбора персонала в Группе компаний «YYY» (далее – Компания).

1.2Наем персонала направлен на активное привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих профильное образование и практический опыт деятельности в требуемой сфере.

1.3Организация подбора кандидатов на вакантные должности в Компании находится в компетенции Департамента по управлению персоналом и административным вопросам Компании (далее – Департамент).

1.4Руководство и должностные лица Компании могут проводить самостоятельный подбор персонала только по предварительному согласованию с Департаментом.

1.5Общий срок подбора кандидатов не должен превышать более 3 месяца со времени принятия в работу стандартного бланка заявки.

1.6Днем принятия заявки в работу является дата передачи в Департамент соответствующим образом заполненной заявки, утвержденной Генеральным директором Компании.

1.7В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования (не менее двух уровней).

2.Определения

2.1Инициатор заявки на подбор персонала – руководитель подразделения Компании, нуждающийся в работнике.

2.2Кандидат – соискатель на должность, находящийся в рассмотрении на трудоустройство в Компанию.

2.3Департамент по управлению персоналом и административным вопросам -

структурное подразделение Компании.

2.4Директор Департамента по управлению персоналом и административным вопросам – руководитель Департамента (далее – «Директор Департамента»).

2.5Менеджер по льготам и компенсациям – сотрудник Департамента.

2.6Менеджер по подбору персонала - сотрудник Департамента.

2.7Главный специалист по кадровому делопроизводству – сотрудник Депар-

тамента.

83

2.8Руководство Компании - лица, занимающие должности Президента Компании, Генерального директора, Исполнительного директора Компании, Управляющих директоров, руководителей представительств, и имеющие права подписи на исхо-

дящих и распорядительных документах.

2.9Должностные лица Компании – директора подразделений Компании, имеющие право визировать исходящие документы Компании

3.Источники подбора кандидатов

3.1 В целях подбора кандидатов на заполнение вакансий в Компании используются следующие источники:

–поиск среди работников компании (внутреннее продвижение);

–объявления в печатных СМИ;

–кадровые агентства ;

–прямой поиск («headhunting») ;

–индивидуальные кадровые агенты ;

–сеть личных контактов («тотальный рекрутинг»);

–специализированные сайты Интернета;

–поиск в базе данных Компании;

–рекомендации сотрудников Компании;

–другие методы.

3.2.Источник подбора кандидатов выбирается в зависимости от уровня вакантной должности, сложности поиска и особых требований к кандидатам.

3.3.По согласованию с Директором Департамента, Менеджер по управлению персоналом выбирает наиболее эффективный и рентабельный источник подбора.

4.Критерии отбора кандидатов

4.1 Кандидаты оцениваются в соответствии с утвержденными критериями и моделью компетенций для данной должности, включая:

4.1.1Профессиональные компетенции по профилю должности, включая:

–профильное образование;

–квалификационные требования;

4.1.2Управленческие и/или личностные компетенции, включая:

–навыки управления людьми;

–управляемость и самокритичность;

–соответствие ожиданий кандидата возможностям компании;

–обучаемость и т.д.;

4.1.3Безопасность для Компании, включая;

–лояльность к работодателю;

–наличие возможных судимостей, которые препятствуют вы-

полнению	должностных обязанностей;
лиц;	– наличие зарегистрированных на кандидата юридических

– состояние в трудовых отношениях с другими работодателями и т.д.

84

5.Организация процесса подбора персонала.

5.1Порядок инициации поиска и проведения собеседований с кандидатами в зависимости от уровня вакантной должности регламентируется специальными документами.

5.2Подготовка и согласование заявки на поиск кандидата.

5.2.1Поиск персонала производится при наличии текущей или утверждении Генеральным директором новой вакансии в штатном расписании Компании.

5.2.2Инициатор заявки заполняет стандартную форму , где указывает название должности, подразделение, квалификационные требования, дополнительные требования к должности, уровень заработной платы, график работы и т.п.

5.2.3Заполненная инициатором форма заявки подписывается представителем руководства Компании, курирующим направление (по необходимости, другими заинтересованными лицами) и передается в Департамент (Менеджеру по подбору персонала) для регистрации, согласования с Менеджером по компенсациям и льготам, Директором Департамента и последующего направления Генеральному директору на утверждение.

5.3Процесс отбора кандидатов

5.3.1После утверждения Генеральным директором Компании заявки на подбор персонала, Менеджер Департамента организует заявочную кампанию, используя различные источники, указанные в п. 3.1 и выбираемые в соответствии с уровнем вакантной должности.

5.3.2Менеджер Департамента (или Директор департамента - в зависимости от уровня вакансии) отбирает поступающие резюме по формально заявленным признакам, указанным в заявке и организует собеседования, на которые приглашается инициатор заявки (или его представитель).

5.3.3В ходе первого собеседования кандидат предоставляет свое резюме, рекомендательные письма, копии других документов. Кандидату также может быть предложено заполнить анкету кандидата.

5.3.4По результатам собеседования, Менеджер Департамента в устной форме (в случае присутствия инициатора заявки или его представителя на собеседовании) или в письменной форме представляет резюме и предварительное заключение на кандидата для инициатора заявки. Инициатор заявки изучает данные кандидата и сообщает о заинтересованности в нем, определяет дату и время возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в Департамент.

5.3.5Инициатор заявки проводит отборочное собеседование с кандидатом, при желании

– совместно с Менеджером Департамента.

5.3.6Инициатор заявки объявляет о результатах собеседования Менеджеру Департамента сразу же после собеседования или в трехдневный срок, делая соответствующую запись в заключении.

5.3.7Решение о приглашении кандидата на работу возможно лишь после положительного согласования (или собеседования) кандидатуры с представителем руководства Компании, курирующим направление.

5.3.8Документы на кандидата (заключение, копии паспорта, трудовой книжки, диплома, анкета с персональными данными, резюме, по необходимости, другие документы) передаются Менеджеру по подбору персонала для организации проверки данных кандидата в Службе безопасности.

5.3.9В течение 10-и дней после передачи указанных в п. 5.3.9 документов, Служба безопасности передает заключение на кандидата в Департамент с согласовательной визой либо дает иное заключение на кандидата.

85

5.3.10Кандидатуру в зависимости от уровня рассматриваемой вакансии утверждает Президент либо Генеральный директор Компании.

5.3.11После окончательного согласования и утверждения кандидатуры руководством Компании, Менеджер по подбору персонала сообщает о результатах согласования Инициатору заявки, утвержденному кандидату и передает документы Главному специалисту по кадровому делопроизводству для оформления трудовых отношений с утвержденным кандидатом.

Департамент по управлению персоналом и административным вопросам

Телефонные собеседования. Серьезно позволяет сэкономить свое и чужое время телефон и электронная почта. Рассмотрим как эффективно использовать при «просеивании» кандидатов телефонные собеседования. Для первого собеседования совершенно не обязательно приглашать на встречу всех, кто набрал ваш номер или прислал резюме на ваш адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону – это отсеет 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся.

Ваши требования Независимо от того, кто будет отвечать на телефонные звонки - вы сами или секретарь

компании, - стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопроса по опыту работы. Подобный бланк придется разрабатывать на каждую позицию, и лучше это сделать специалисту вашей организации, который реально знает, в чем будет заключаться работа будущего сотрудника. Если вакансия совсем новая и никто точно не может сориентироваться, проведите несколько «пилотных» встреч. По их результатам можно создать образ, на основе которого и будет проводиться дальнейший отбор. По крайней мере, вы совершенно четко определитесь, чего точно быть не должно.

Для телефонного интервью, как правило, используют закрытые вопросы, то есть предполагаются точные ответы «да» - «нет». Если задается открытый вопрос: «С какими программами вы работали?» - то человек в первую очередь называет те, с которыми он чаще имел дело, и вероятнее всего, что на последнем месте будет та программа, опыт работы с которой самый маленький. Можно спросить и по-другому, например: «Сколько лет работали с "1С"?»

Если вы точно знаете, что нужен человек, который работал в «1С» версия 7.7, а времени для обучения или освоения у него не будет, то задайте открытый вопрос: «Какой у вас опыт работы на компьютере и с какими программами?» (А не закрытый: «Есть ли у вас опыт работы с "1С" версия 7.7?») Открытые вопросы необходимо задавать кандидатам на те позиции, которые предполагают общение с клиентами и требуют развитой речи.

Какие еще вопросы нужно включить в телефонное интервью? В основном это зависит от позиции, на которую вы подбираете сотрудника. Понятно, что текст объявления, каким бы подробным он ни был, не может вместить в себя все. Кроме того, описывается, как правило, идеальный образ кандидата. А иногда и сами соискатели звонят или посылают резюме в надежде на авось. Поэтому стоит продублировать вопросами по телефону наиболее важную и принципиальную для вашей компании часть информации. Это может быть знание нужных вам программ, график работы, условия и зарплата. Например, не всегда нужно приглашать людей, которые явно не попадают в ваши ценовые ожидания. Когда разница в $50-100, пригласить и договориться еще можно. Но если разница в два-три раза (а на многие вакансии это так и есть, причем часто никоим образом не связано с квалификацией), тогда лучше не тратить свое время и время кандидата.

Все эти вопросы можно вполне корректно задать по телефону. Конечно, здесь многое зависит от того, кто принимает входящие звонки. Если это секретарь, то его стоит обучить профессионально и вежливо задавать вопросы, потому что часто хорошие кандидаты отталкиваются именно на уровне первого звонка в компанию.

Если после заполнения анкеты из десяти вопросов вы на восемь получили «плюс», наверное, такого кандидата стоит пригласить на собеседование - это уже вы можете посмотреть по конкретным вопросам. Если на наиболее значимые для вас вопросы ответ «минус», то есть это заве-

86

домо не то, что сейчас вам нужно, лучше попрощаться: «Спасибо, что позвонили, но мы хотели бы найти человека немножко с другим опытом работы».

Ваша вакансия очень массовая (или много позиций) и идет непрерывный шквал звонков - воспользуйтесь услугами call-центра (такую услугу предлагает ряд специализированных печатных изданий по трудоустройству). Вы будете на свой электронный адрес получать заполненные анкеты и сможете сами выбирать тех, кто вам нужен. Естественно, эта услуга имеет определенную стоимость, но здесь уже вопрос оптимизации вашей деятельности.

Что можно оценить по телефону. Для секретаря и менеджера по продажам «рабочим инструментом» является голос и манера общения: тембр, насколько приятно звучит, приветливость, вежливость, грамотность речи, сорные слова. Все это можно оценить во время телефонного интервью: насколько человек способен на поддержание диалога, умеет ли он слышать собеседника (отвечает на вопросы, которые ему задают или на какие-то свои). Больше информации можно получить, если менеджер по подбору имеет возможность сам позвонить кандидатам на такие вакансии. Бывает, видите прекрасное резюме: образование, языки, компьютер, «послужной список» - о, это как раз то, что мы тщетно ищем. Звоните, а на том конце: «Алё! А-а. Ммм. Ну...» Понятно, что человек часто не готов к такой ситуации, но вам-то нужен профессионал, клиенты редко звонят по расписанию.

Менеджеры по продажам нужны практически постоянно и всем. Кандидатам на эту вакансию в вашу компанию важно задавать конкретные вопросы, потому что очень часто эти люди умеют продавать только себя и на этом все заканчивается. Вам надо научиться отличать таких, которые очень профессионально ведут себя во время интервью. Потому что скорее всего они прошли много собеседований (а это, кстати, возможная частая смена работы) и научились продавать себя. Когда продавец умеет продавать себя - это находка, а вот если специалист уж слишком хорошо продает себя - это настораживает.

Безусловно, коммуникативные качества важны. Но еще важна результативность. Часто бывает, что для менеджеров по продажам важно просто хорошо пообщаться с клиентами, до заказа дело как-то и не доходит. Уточните у кандидата: с какими клиентами он работал, сколько было их в его клиентской базе? Если он говорит, что было 40 клиентов, с которыми он лично активно работал, и при перечислении спотыкается на третьем, становится понятным, что их было вовсе даже не 40.

Бухгалтеры, как правило, люди солидные и серьезные, место работы меняют редко и неохотно. Понятно, что для бухгалтера важна стабильность, что он ищет работу ближе к дому. У менеджера другой рисунок. И когда менеджер по продажам, например, спрашивает, где вы располагаетесь и далеко ли от станции метро, это для вас повод задуматься.

Если Вы посылаете ответ на резюме по электронной почте с просьбой перезвонить, то в этом случае вы знаете, что смотрели резюме и нашли его достаточно интересным для вашей вакансии. Теперь можно оценить разговор по телефону и в зависимости от этого решить, приглашаете вы кандидата на собеседование или отказываете ему на этом этапе. Иногда разница между резюме и телефонным разговором настолько значительна, что личной встрече для принятия решения уже не требуется. Возможно, что «интересное» резюме - плод трудов профессионала или просто хорошая фантазия автора.

Если разговор по телефону вас устраивает, согласовываете время и приглашаете на собеседование. И даже здесь можно почерпнуть некоторое количество информации о качествах кандидата. Например, человек не может найти ручку, чтобы записать адрес, хотя это он сам вам звонит, или не может сфокусировать внимание и вам несколько раз приходится объяснять дорогу.

Безусловно, кандидату надо давать первичную информацию о компании. То есть у вас должны быть ответы на вопросы, которые чаще всего задают люди по телефону, потому что хорошие кандидаты тоже имеют несколько предложений и выбирают так же, как и компании. Помните о том, что времена, когда «не хотите - у меня очередь на улице», уже миновали. Профессионалы выбирают, оценивают, принимают решения. И на сегодняшний день иногда конкурс между компаниями идет за сотрудников. И этот конкурс надо выиграть.

Какого уровня оплата, где вы находитесь, сколько лет существует компания, какой основной бизнес, почему возникла вакансия? На последний вопрос компании вообще чрезвычайно редко отвечают правдиво. Конечно, можно сказать, что компания развивается, растут продажи - это очень хорошая позиция. А если это не так и кандидат (ставший потом вашим сотрудником) узнает

87

об этом, то как компания будет выглядеть в его глазах? Даже если у вас уволился человек или не подошел - это разве секретная информация? А для кандидата этот момент может быть очень важен.

Кроме всего прочего, это еще и вопрос имиджа вашей компании. По тому, как в вашей компании беседуют по телефону, делаются выводы о корпоративной культуре компании и сотрудниках, которые в ней работают. И эта информация распространяется. Может быть, кандидат не подошел вам сейчас, но он может пригодиться в будущем. Пусть у него останется ощущение: «Да, это компания, в которую я не попал, но мне хотелось бы там работать!»

Образец (вариант) бланка телефонного интервью (вакансия - бухгалтер):

•Имя

•Телефон для связи

•Образование

•Дополнительное образование

•Аттестат профессионального бухгалтера (Да/Нет)

•Опыт работы в бухгалтерии, лет

•Бухгалтерия, сколько лет (Опт/Розница, Производство/Торговля)

•Налоговые проверки (Да/Нет)

•С какими компьютерными программами работал?

•График работы

•Ожидаемая зарплата

Проведение собеседования. Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

1. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование: "Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?" Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2.Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

3.Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4.Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

Выявление истинной заинтересованности соискателя в конкретной должности позволяет, как минимум не тратить зря время на общение с кандидатом, который преследует свои цели, отличные от целей рекрутера, а как максимум – принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Сегодняшний кандидат хорошо осведомлен об ожиданиях работодателя, поэтому на собеседовании склонен демонстрировать «правильную мотивацию» при отсутствии таковой.

88

Во-первых, в планы кандидата может не входить засиживаться долго на этой работе, она ему нужна, чтобы «пересидеть», не прекращая тем временем поиски более интересной для него работы. Во-вторых, соискатель может просто собирать информацию о рынке труда на сегодняшний день, сравнивания предложения различных работодателей и т.п. В-третьих, процесс «хождения по собеседованиям», не без основания, многими кандидатами рассматривается как хорошее стимулирование, метод поддерживания себя в тонусе, формирование навыков общения.

Поэтому пошаговое оценивание (а в некоторой степени и формирование) мотивации кандидата крайне важно в процессе собеседования.

Шаг первый. Многие специалисты, ответственные за подбор персонала, начинают с того,

что выявляют и красиво формулируют положительные моменты вакансии. И правильно дела-

ют. Важно лишь не забывать, что «продажа вакансии» кандидату практически не отличается от продаж иного продукта либо услуги. А любой «сейлз» скажет вам, что нет универсальных позитивных качеств продукта. Иными словами, для каждого отдельно взятого кандидата надо выявлять конкретные, являющиеся привлекательными именно для него факторы. Для этого необходимо знать, что вообще может привлечь данного кандидата в профессиональной сфере.

Специалистами по HR различается монетарная и немонетарная мотивация. Первая касается денег. Здесь все просто: чем их больше, тем лучше. Важно лишь знать нижнюю границу притязаний кандидата. Гораздо сложнее дело обстоит с немонетарной составляющей – сюда может входить все что угодно – от медицинской страховки и ближайшей станции метро до бесплатных корпоративных обедов и организованных выездов на природу. Имея подобную информацию о требованиях кандидата к рабочему предложению, можно подать ему вакансию в привлекательной обертке.

Шаг второй. Попросите кандидата назвать несколько моментов, которые нравились ему на его последней работе и, соответственно, моменты, которые ему не нравились. Получите массу информации, использовать которую можно не только в целях выявления мотивации.

Шаг третий. Очень важно располагать данными о причинах смены кандидатом его предыдущих мест работы. Если кандидат, не желая вдаваться в подробности, отделывается стандартными формулировками типа «материальная неудовлетворенность», то можно сказать следующее: «А если бы вам подняли заработную плату до интересного вам уровня – вы бы остались в компании или все равно предпочли бы рассматривать другие предложения по работе?» Как это ни смешно, но 90% соискателей обнаруживают иные причины своего ухода из компании!

Шаг четвертый. Предложите кандидату описать идеальную для него работу: компанию, ее сферу деятельности, размеры, место на рынке, особенности корпоративной культуры, рабочее место, коллектив, личность руководителя... В общем, все, что назовет кандидат, будет иметь значение для оценки соответствия вакансии его ожиданиям.

Шаг пятый. Выявление карьерных ожиданий соискателя. Кем он видит себя через год, через два, в отдаленном будущем. Видит ли он себя вообще в данной сфере. Нередко кандидаты через пару лет намереваются кардинально сменить род деятельности. Затем важно сопоставить эти данные и выяснить, сможет ли предлагаемое рабочее место обеспечить ему подобный рост.

Шаг шестой. Предложите кандидату на вакансию записать на листке бумаги пять факторов, которые смогут «привязать» его к компании. А затем пять факторов, которые «оттолкнут» его от работодателя. Можно сформулировать это задание для кандидата следующим образом: «Запишите пять показателей, которые должны быть у компании, в которой вы работаете, чтобы вы были полностью удовлетворены и не рассматривали другие рабочие предложения. А потом пять показателей, которые могут сподвигнуть вас к поиску новой работы». Не страшно, если соискатель во втором случае напишет все то же самое, но «со знаком минус», то есть если отсутствие положительных моментов натолкнут кандидата на мысль о поиске другой работы. После этого попросите его проранжировать данные факторы по степени убывания. Это даст возможность увидеть иерархию ценностей человека, которого вы рассматриваете на свободную позицию.

На всякий случай повторю известную истину: если в числе требований кандидат называет только заработную плату или компенсационный пакет – это не есть хорошо. Естественно, человек за свою работу должен получать вознаграждение. Но у хорошего кандидата удовольствие от работы не исчерпывается только деньгами.

Шаг седьмой. Уточните у кандидата, чем ему интересна предлагаемая вами вакансия

и какие возможности для себя он видит в профессиональном и карьерном росте.

89

Шаг восьмой. Далее уместным будет спросить соискателя, по каким критериям он собирается принимать решение о принятии или отклонении вашего рабочего предложения, что именно он оценивает, приходя на собеседование в компанию. Этот метод позволяет также получить обратную связь от кандидата, позволяющую оценить свой метод ведения собеседования. Мы, рекрутеры, тоже не идеальны и не упускаем возможности учиться!

Знание, чем именно предлагаемая вами вакансия интересна кандидату, поможет вам также скорректировать ваше рабочее предложение, сделав его конкурентоспособным на рынке труда.

Шаг девятый. Спросите у кандидата, что он знает о вашей компании. По-настоящему заинтересованный кандидат перед собеседованием соберет как официальную, так и неформальную информацию о фирме, в которой ему предстоит работать. Естественно, если он хочет проработать в данной компании продолжительный период времени.

Формальную информацию можно взять из официальных источников: корпоративный сайт, средства массовой информации, рекламные проспекты, буклеты компании и др. Неофициальную же можно получить, например, от работников компании (в том числе от бывших сотрудников) или от конкурирующих компаний.

Немотивированный же кандидат часто даже не удосуживается запомнить название компании, на собеседование в которую он пришел.

Шаг десятый. Задайте кандидату вопрос о наличии у него альтернативных вариантов предложений работы. Если они у него имеются, то чем именно они ему интересны, какие имеют недостатки, каким образом он будет выбирать место работы в случае, если несколько компаний одновременно сделают ему предложение о занятии вакантной должности.

Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме; б) слабоформализованные;

в) выполняемые не по схеме.

Впроцессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в:

•подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;

•типе информации, которую желает получить фирма;

•сущности конкретной ситуации.

Вбеседе типа "а" проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Во многих организациях США используется стандартный бланк, на котором проводящий' беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и возможности приспособить ход беседы к ответам заявителя. Данный подход стесняет и заявителя, который не всегда способен ответить на вопросы.

Далее приводятся два примера бланков для проведения беседы по найму типа "а". Подготовьте схему (план) беседы. Она поможет не упустить ничего важного. У вас с ва-

шим собеседником весьма ограниченный интервал времени и нужно в него уложиться. Вызывать его снова крайне нежелательно: это расточительство во всех отношениях. Вам нужно поработать с ним так, чтобы после его ухода у вас осталась полная уверенность: вы сделали все, чтобы принять решение. Поэтому запланируйте как сами вопросы, так и их последовательность и постарайтесь придерживаться вашего плана.

Вот примерный перечень того, на что следует обратить внимание. 1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

90

Желательно, чтобы кандидат охватил в своем рассказе три области:

1.Прошлое: попросите его рассказать о прежней работе.

2.Настоящее: выявите его образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, суждения. 3. Будущее: его задачи, намерения, планы. Если работа требует специальных технических навыков и умений, следует особенно тщательно исследовать способности и опыт претендента, определить их реальную глубину и масштабы. Если вы не в состоянии сделать это сами, то поручите этот вопрос специалисту.

В беседе вопросы ставьте так, чтобы ответы не исчерпывались словами «да» или «нет», например:

—Какую интересную работу вам довелось выполнять в этом году?

—Как, по вашему мнению, проходит реорганизация в отделе? — В какой области вам нужна поддержка или помощь? — Чему бы вы хотели научиться, чтобы быстрее и лучше работать.

—Какая работа была для вас самой трудной? — Как вы видите ваше будущее в организации? — Каковы, по-вашему, должны быть главные направления вашей деятельности и работы отдела на следующий год? На перспективу !

Ниже приводятся основные правила оценочного интервью.

1.Оценочное интервью должно быть диалогом.

2.Заблаговременно подготовьтесь к беседе и дайте такую возможность сотруднику.

3.Создайте неформальную атмосферу, способствующую дискуссии.

4.Работник намерен высказаться о работе — дайте ему такую возможность.

5.Обсуждайте работу, а не работника.

6.Ставьте на обсуждение лишь те вопросы, которые могут быть реально решены.

7.Не делайте заключений, не дав сотруднику высказаться и отреагировать на ваши заме-

чания.

8.Интервью завершите на положительной ноте.

Несколько вопросов неформального характера.

Как Вы обычно проводите свое свободное время (занятия спортом, домашние дела, культурные мероприятия, встречи с друзьями, Ваше хобби и т.д.)?

Укажите, какая из сфер Вашей жизни нуждается в первостепенном улучшении: отношения с руководством общение с друзьями' служебные отношения семейные отношения отношения с родственниками другая (что именно?) другая (что именно?)

Каковы Ваши сильные стороны характера?

Каковы Ваши слабые стороны? Назовите три свои черты, которые Вам хотелось бы испра-

вить:

Почему Вы хотите получить эту работу? Что Вы от нее ожидаете?

Как Вы представляете свое положение через 3—5 лет и как собираетесь его добиться? Как Вы оцениваете свое состояние здоровья?

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования

1.Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.).

2.Почему Вы ушли с предыдущей работы?

3.Получали ли Вы другие предложения работы?

4.Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?

5.Какие цели ставите перед собой?

6.Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте работы?

7.Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?

8.На какую зарплату Вы рассчитываете?

9.Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольстви-

ем?

10.Если Вам предоставят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?

11.Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми?

12.Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?

13.Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?

91