Глава 2. Анализ приемов и систем мотивации персонала в России и за рубежом

2.1. Формы и виды мотивации

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон¹.

Под мотивацией персонала в организации понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность.

2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.

3. Отсроченный доход.

4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.

5. Плату за нерабочее время.

6. Продолжение выплат при утрате работы.

7. Продолжение выплат на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.

2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.

4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.

5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.

7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента¹.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации¹.

Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать, на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Несмотря на сложность создания эффективной системы мотивации при формировании корпоративной культуры в предпринимательстве гамма ее форм и методов обширна, многофакторна и затрагивает как чисто экономические, так и социально-психологические стороны системы управления персоналом. В зависимости от того, какие факторы воздействуют на человека, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию².

Внутренняя мотивация – это мотивация, которая возникает при открытом взаимодействии человека и задач, стоящих перед внутрифирменным управлением. Сталкиваясь с этими задачами, человек самовоспроизводит трудовые и поведенческие мотивы. Примером такой мотивации могут быть стремление к достижению карьерного роста, профессиональному развитию, стремление к достижению целевых фирменных установок, качественному завершению работ, страх за сохранение своего рабочего места, создание личностного и профессионального имиджа, улучшение материального положения и т.д.

Внешняя мотивация формируется у работника обстоятельствами, которые «приходят» извне. Такого рода мотивацией являются причины мотивирования, закрепленные корпоративными условиями - документально закрепленные и носящие вербальный или фирменно-иммиджевый характер, например, корпоративные Положение об оплате труда, Положение о внутреннем распорядке, Положение о нормировании труда, должностные инструкции, Кодекс чести, свод правил об этике поведения, системы морального и материального поощрения за добросовестный и долголетний труд, формы и размеры социального пакета, страховые условия работы и т.д.).

Однако необходимо отметить, что в реальной действительности не существует четкого разграничения внутренней и внешней мотивации. Мотивы обычно взаимопроникают друг в друга, взаимообуславливаются, дополняются и могут быть одновременно внутренними и внешними¹.

Для формирования и управления корпоративной культурой очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опереться на внешний тип мотивации, стремясь при этом принять во внимание и предсказать возникновение определенной внутренней мотивации.

Сегодня, когда традиционные формы мотивации видоизменяются и дополняются новыми, более современными формами, менеджеру тяжело выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям предпринимательской организации.

Многие экономисты всю гамму форм системы мотивирования при формировании корпоративной культуры конкретной предпринимательской организации выделяют в четыре группы:

1) принуждение и наказания: замечание, выговор, перевод на другую должность, в том числе нижеоплачиваемую, понижение статуса работника, лишение фирменных социальных льгот и поощрений, увольнение с работы;

2) материальное поощрение: стимулы в прямой материально-вещественной и опосредованной форме (заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, бонусы из фонда оплаты труда и прибыли, девиденды, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство, оплата обучения, программы страхования и др.);

3) моральное поощрение: это корпоративные стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека в организации (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, отличительные степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные и корпоративные награды и др.);

4) самоутверждение: это внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самый сильный стимул, однако проявляется он в основном только у наиболее развитых членов организации.

Задача администрации решить, какую форму мотивации наиболее целесообразно применить в конкретной ситуации, и выбрать ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям и соответствует конкретному работнику¹.

Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон².

Если мы подробнее рассмотрим формы мотивации, то отметим следующие особенности.

Поощрение - это положительное и отрицательное подкрепление. Суть положительного состоит в том, чтобы поощрять действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряются действия с негативной направленностью, например - имитация бурной деятельности, составление большого количества ненужной документации, принятие множества решений, которые не улучшают работу фирмы.

Отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые, негативные реакции, положительные - только желательные реакции. Отсутствие подкрепления называется гашением реакции. Любые действия работника игнорируются и, таким образом, сами по себе затухают.

Наказание - это прямое воздействие на персонал с целью вызвать поведение, направленное на пресечение негативных действий с его стороны, недопущение их в будущем и переориентацию персонала на достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, выговор и т.д.).

Администрацией наказывается конкретный поступок работника, и мера наказания должна учитывать специфику и влияние совершаемого действия на корпоративную культуру, а также и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение. Но руководитель не должен наказывать работника, находясь в состоянии психологического волнения и возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Коллективная ответственность за проступок одного человека для корпоративной культуры действует разлагающе. Это объясняется тем, что данный принцип в повседневной обычной деятельности несет отрицательное подкрепление.

Все формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, администрация должна учитывать следующие моменты:

моральное поощрение должно подкрепляться материальным;

чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

когда потребности удовлетворены, активность падает;

необходимо развивать потребности¹.

Величина подкрепления должна быть не только необходимой, но и достаточной для того, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина подкрепления, сколько форма, способ и режим подкрепления. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему действовать дальше.

В современной практике управления персоналом при наличии корпоративной культуры различают корпоративные экономические и неэкономические методы мотивации трудовой деятельности. «Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника - это денежное вознаграждение и продвижение в должности», - отмечал Ли Якокка2. Однако корпоративная культура вносит свои дополнения, которые в основном касаются косвенных, дополнительных к прямым методам.

Суть прямых экономических методов состоит в том, что работники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Это прямые выплаты, выраженные в денежном доходе. Косвенные доходы, по сути, облегчают получение прямых.

Выражаются они в дополнительном свободном времени, в расширении профессиональных навыков, что позволяет заработать на другом рабочем месте как в данной организации, так и во внешнем совместительстве. Кроме того, существует большое количество опосредованных выплат, обусловленных корпоративной культурой, которые увеличивают суммарный доход работника. Например, бесплатные фирменные страховые полисы, корпоративные клубные карты, базы отдыха, многочисленные опции, которые могут быть дифференцированными в зависимости от заслуг перед фирмой и статуса работника и т.п.¹

Однако чисто экономический подход, для того чтобы корпоративная культура развивалась, явно недостаточен. В нем имеется ряд слабых мест. Прежде всего, человеком движет не только максимизация собственной прибыли, но и стремление к благотворительности. Кроме того, имеет место эффект насыщения потребностей, субъективное восприятие полезности материальных благ и, в частности, денег; психология коллективных действий.

Само поведение человека не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например внутренним неприятием риска. С помощью применения только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта, поэтому применяются неэкономические стимулы, которые в комплексе формируют неэкономическую мотивацию.

Неэкономические методы мотивации делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессиональной карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами также не существует.

На практике они тесно переплетены и обуславливают друг друга, а порой и просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение и почет.

Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации персонала для каждой компании, которая заботится о развитии корпоративной культуры, очень специфический и сложный процесс¹.

Для того чтобы дать обобщающий ответ, какие методы наиболее целесообразно применять в данной организации, необходимо рассмотреть их основные формы и последствия их применения.

В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются:

сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические затраты организма;

скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами;

предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет много недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда и не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплат, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Администрация обязана устранить эти недостатки и создать действующую систему мотивации.

Признавая важнейшее значение экономических методов мотивации, необходимо отметить, что моральное поощрение так же важно, как и финансовое.

Как уже отмечалось, к неэкономическим методам мотивации относят организационные и моральные.

Организационные включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащение труда. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; им делегируются права и ответственность.

Данное направление развития корпоративной культуры наиболее явно проявляется в элементах партисипативного управления, то есть в самоуправлении. Уровень и глубина партисипативности напрямую зависит от развитости корпоративной культуры в организации. Этот тип управления представляет собой комплекс организационных, функциональных и социально-экономических мероприятий, призванных привлечь персонал к активной работе по повышению конкурентоспособности фирмы¹.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Чтобы добиться нужного эффекта от мотивации, необходимо разбавлять систему неэкономической мотивации экономическими методами, поскольку методы морального стимулирования теряют эффективность, если они длительное время не подкрепляются материально.

Необходимо отметить, что применение того или иного метода мотивации должно быть обосновано принятыми ориентирами в корпоративной культуре, потребностями и целями организации, ее структурными особенностями и возможностями, а также соответствовать конкретно сложившейся рыночной ситуации.