Контроллинг понятие и общая характеристика системы контроллинга

В современной литературе, посвященной контроллингу, существует достаточно много его определений. Например, в последнем немецком издании “Экономического словаря предприятия” контроллинг определяется как концепция информации и управления. В настоящее время более распространена точка зрения, согласно которой под контроллингом в наиболее общем виде понимается особая концепция управления предприятием, опирающаяся на комплексное соединение процессов планирования, организации и контроля в едином информационном поле. В наиболее общем виде эта концепция (контроллинга) представлена на рис. 6.

В практике всех индустриально развитых стран функции консультантов и помощников по экономике и управлению предприятием для менеджеров выполняют подразделения контроллинга. С функциональной точки зрения служба контроллинга представляет собой подсистему обеспечения управления, нацеленную на поддержку в самом широком смысле решений менеджмента. Под поддержкой решений понимаются вопросы планирования, организации и контроля, а также координации между звеньями управления.

Служба контроллинга помогает директору управлять предприятием таким образом, чтобы:

• было ясно, какое подразделение приносит прибыль (убытки) и кто ответственен за результаты деятельности подразделения;

• работники искали и устраняли причины неудач, не ограничиваясь наказанием виновных;

• все знали, каково реальное положение предприятия с точки зрения его экономики и финансов;

• была ясна перспектива предприятия, т.е. известны продукция и услуги, которые в будущем принесут хорошие доходы;

предприятие было готово преодолевать прогнозируемые кризисные ситуации.

Концепция контроллинга

Согласование стратегических целей применительно к изменяющимся условиям внешней среды

Адаптация организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования рынка

Координация и интеграция оперативных планов

Согласование оперативных планов со стратегическим планом предприятия

Создание системы контроля за исполнением планов и корректировка их

содержания и сроков реализации

уровней управления в оптимальных промежутках времени;

Создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных

уровней управления

Рис. Основные задачи контроллинга

Это достигается путем:

а) согласования стратегических целей с изменяющимися условиями внешней среды;

б) координации оперативных планов в соответствии со стратегическим планом предприятия;

в) создания системы своевременного обеспечения различных уровней управления необходимой информацией;

г) эффективного контроля за реализацией оперативных и стратегических планов и своевременной корректировкой их содержания и сроков исполнения;

д) развития в организационной структуре управления предприятием гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования рынка.

Такое концептуальное определение контроллинга не исключает его инструментального аспекта. Это означает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и технологии планирования, контроля и анализа по отклонениям, а также форм для внутреннего учета и предоставления информации лицам, принимающим решения.

Служба контроллинга не подменяет линейных руководителей, она предлагает услуги лишь информационно – советующего или обеспечивающего характера для менеджеров, что позволяет управлять предприятием в соответствии с поставленными целями.

Для того чтобы дать общее понятие о системе контроллинга, необходимо, прежде всего, привести общую характеристику ее особенностей и специфики:

1. Одной из предпосылок для внедрения системы контроллинга является анализ состояния предприятия с помощью инструментария финансового контроллинга для определения точки нахождения предприятия в своеобразной рыночной системе координат. Финансовый контроллинг позволяет сформулировать цели и задачи предприятия, а также мероприятия по реализации системы контроллинга.

2. Формирование и управление целями – один из важнейших этапов в разработке и внедрении системы контроллинга, так как именно цели задают конечные результаты деятельности предприятия, управление которыми осуществляет контроллинг.

3. В различных странах для реализации функций контроллинга создаются различные структуры управления предприятием:

а) в США контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономическим вопросам, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы финансовой и производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

б) в Германии должность контроллера вводится на крупных и средних предприятиях, использующих систему контроллинга. Контроллеру передается в оперативное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования) и прогнозирования, но главный бухгалтер и его служба, а также руководители других подразделений ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них.

На небольших предприятиях главный контроллер – это руководитель предприятия, ее менеджер, а основная служба контроллинга – бухгалтерия.

Главная задача контроллера заключается в выдвижении идей и поиске предложений, позволяющих предприятию увеличить экономический эффект хозяйственной деятельности.

4. Изменение методологии планирования

Рациональная группировка издержек предприятия требует существенного изменения методологии их нормирования, планирования и учета. Необходим переход от кусочного планирования к системному планированию, в котором все планы были бы объединены в единую взаимосвязанную систему планов предприятия.

5. Группировка и учет затрат (1 уровень)

Наибольшая специфика контроллинга особенно четко прослеживается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт, целесообразность калькулирования полной себестоимости продукции или услуг. Он базируется на системе «директ-костинг», основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования производственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.

6. Второй уровень отчетности

Не только крупным объединениям и концернам, но и мелким и средним предприятиям необходимо выделить отдельные звенья, которые должны обособленно управляться на основе данных планирования, учета и анализа, характеризующих индивидуальные различия в результате их деятельности. Поэтому необходим второй уровень отчетности предприятия, который позволил бы кроме общих результатов по предприятию в целом дать информацию о результатах деятельности его составных частей, подразделенных в учете на отдельные звенья.

При формировании отчетности на втором уровне возможны три различных принципа дифференциации:

1) по продукции и группам продукции.

2) по клиентам (покупателям) или группам клиентов.

3) по сферам ответственности внутри предприятия.

Разделение результатов по продукции целесообразно в тех случаях, когда отдельные группы изделий, работ и услуг требуют различного сырья, технологии изготовления, структур затрат, различной калькуляционной основы или имеют разную конъюнктуру спроса на рынке.

Дифференциация по клиентуре рекомендуется в тех случаях, когда предприятие имеет разные пути сбыта, неодинаковые возможности реализации продукции. Оно оправдано и тогда, когда налицо большие различия в финансовых возможностях клиентов, когда с некоторыми из них имеются деловые отношения или им оказывают дополнительные услуги.

Разделение по сферам ответственности рационально тогда, когда организационным планом четко определены функциональные сферы, каждая со своей частью ответственности, когда происходит региональное деление области сбыта, когда существуют различные производственные участки или цехи (заводы), когда производственными процессами управляют разные ответственные лица или когда действуют различные организации по сбыту.

7. Внутренний контроль на предприятии – контроль экономичности работы его подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой хозяйственных операций.

8. Прогнозирование хозяйственной и коммерческой деятельности.

В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонений фактических расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов заключается искусство экономического управления в системе контроллинга.

9. Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных оперативных и стратегических решений о регулировании деятельности предприятия.

10. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия.