1_Психология управления (основной учебник)

∙возникновении чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий;

∙любых проявлениях в организации таких деструктивных форм поведения, как пьянство, наркомания, хищение имущества, прогулы, нарушение техники безопасности и

т.п.

Однако и в этих случаях данная тактика будет иметь негативные последствия, если применяется слишком часто или используется без предварительных попыток достигнуть соглашения, компромисса.

Более надежным, эффективным методом регулирования конфликтов является стратегия компромисса, сотрудничества. Эта стратегия рассматривается в психологии управления в качестве образцового способа разрешения конфликтных ситуаций. Признается, что именно эта стратегия учитывает лучшие качества человека как существа разумного, умеющего учитывать не только личные интересы, но и интересы других, а потому способного к диалогу.

В реализации этой стратегии большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликтов, как переговоры.

Однако успешная реализация этой стратегии возможна при наличии ряда условий, в частности если обе стороны готовы к взаимным уступкам. Естественно, эта стратегия применяется в том случае, когда силовой вариант решения полностью исключен.

Вместе с тем применение данной стратегии сопряжено с рядом трудностей:

∙в ходе переговоров одна из сторон может неожиданно отказаться от первоначально занятой позиции, обнаруживая ее неприемлемость;

∙выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться трудноосуществимым, не обеспеченным ресурсами;

∙отказ от первоначально занятой позиции, неизбежно содержащийся в каждом компромиссном соглашении, может впоследствии повлечь за собой оспаривание первоначально принятого решения.

Но несмотря на эти и некоторые другие трудности, компромиссные решения являются оптимальными для разрешения конфликтной ситуации. В психологии управления разработаны основные механизмы достижения компромиссных решений; эти Механизмы призваны обеспечивать две основные группы задач:

1)создание полной базы данных о конфликте, сбор всесторонней информации о нем;

2)определение основных форм поведения участников конфликта, обеспечивающих его

успешное урегулирование.

Первая из указанных задач обеспечивается углубленным изучением конфликтной ситуации, учетом всех факторов, вызвавших конфликт. В качестве наиболее удобного приема ее осуществления предлагается составление так называемой карты конфликта: описание сути проблем, вызвавших конфликт; определение природы конфликта — психологической и социальной; перечень участников конфликта — отдельных лиц или групп; характеристика потребностей участников конфликта, тех или иных опасений, возникших в связи с препятствием в их удовлетворении.

На основе всей этой многообразной информации решается вторая группа задач — обеспечиваются определенным образом организованные действия участников конфликта.

В литературе, посвященной урегулированию конфликтов, эти действия описываются в виде

четырехшаговой системы, включающей в себя следующие виды конкретных действий позитивного характера:

1)выделить специальное время для общения — разговора, дискуссии. При этом часто приходится преодолевать желание другой стороны уйти от контакта. Чтобы этого не произошло, нужно не связывать встречу с предварительными условиями; важно также убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно нему;

2)обеспечить благоприятную обстановку проведения встречи. Так, в помещении, где проходит беседа, не должны присутствовать посторонние лица; следует избегать и телефонных звонков. Полезно обратить внимание и на температуру в помещении, освещение и т.п.;

3)строго соблюдать правила обсуждения проблемы. Особенно важно с самого начала беседы выразить надежду на достижение взаимовыгодного соглашения.

Обсуждение сути проблемы следует начать с предоставления собеседнику возможности изложить свое видение возникшей ситуации. Далее, выразив понимание проблем собеседника и свою готовность пойти на уступки, нужно изложить собственную точку зрения на суть проблемы.

После такого обмена жестами примирения наступает решающий момент диалога, в итоге которого ослабевает напряженность, усиливается доверие, обнаруживается общность интересов, что

ипозволяет заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях;

4)для того чтобы договор был прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным. Решение должно быть конкретным, точно определять сроки и ответственных лиц. Достигнутое соглашение лучше всего оформить в письменном виде, а его копию

81

вручить каждой стороне конфликта. Рассмотренный четырехшаговый метод

рекомендуется специалистами по психологии конфликта как наиболее эффективный способ преобразования конфликтного взаимодействия в отношения сотрудничества18.

С точки зрения этой тщательно продуманной тактики регулирования конфликта в рамках стратегии «выигрыш — выигрыш» особенно неприемлемыми выглядят так называемые негативные или запрещенные приемы, которые, к сожалению, еще нередко используются в практике деловых взаимоотношений, особенно в условиях их конфликтного обострения:

∙постоянное перебивание партнера в ходе беседы, создание препятствий к свободному выражению им своей позиции;

∙мелочные придирки, не связанные с существом дела;

∙принижение партнера, негативная оценка его личности, проявление неприязни к нему;

∙подчеркивание разницы между собой и партнером;

∙преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение собственных заслуг;

∙постоянные отказы от конструктивных предложений партнера, систематическое отрицание справедливости его слов;

∙проявление неискренности, лицемерия.

На невербальном уровне к негативным приемам следует отнести пренебрежительные жесты в адрес собеседника, нарушение его персонального пространства и т.п.

Использование таких приемов может привести к росту эмоциональной напряженности, усилению конфликта даже в условиях, когда конструктивное разрешение кажется совсем близким.

Совсем иной характер, как уже указывалось, носят позитивные методы регулирования конфликта

— они не только служат целям разрешения конфликтных ситуаций, но могут играть и профилактическую роль, предупреждая конфликты, особенно деструктивные.

Конечно, вся совокупность указанных приемов может уточняться, совершенствоваться в целях регулирования конкретных Конфликтных ситуаций, каждая из которых неповторима.

Вопросы и задания для повторения

1.Каковы сущность конфликта, его причины и формы?

2.Расскажите о роли руководителя в успешном регулировании конфликтных ситуаций. Перечислите деструктивные и конструктивные последствия конфликта.

18 См.: Дэна Д. Преодоление разногласий. — СПб.: Институт личности, 1994; Корнелиус X., Фейр Ш. Выиграть может каждый. — М.: Стрингер, 1992.

3.Каковы структура и динамика развития конфликта?

4.Основные методы профилактики конфликтов. Роль атмосферы сотрудничества в их предотвращении.

5.Каковы социально-психологические предпосылки разрешения конфликтов и основные стратегии их регулирования?

Словарь Конфликт — столкновение противоположных

интересов, целей, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Основой любого конфликта являются ситуация, включающая в себя противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, целей, желаний оппонентов. Конфликтная ситуация, таким образом, включает субъекты возможного конфликта и его объект. Современная конфликтология исследует проблемы конфликта на основе следующих основных принципов: конфликт является закономерной и естественной характеристикой социальных отношений; конфликт может протекать в разнообразных, в том числе и в конструктивных, формах; существует реальная возможность управления конфликтами.

Структура конфликта — это его участники (стороны), условия возникновения и протекания конфликта, его предмет (объект), образ конфликта, т.е. совокупность представлений участников о предмете конфликта, действия участников, результат конфликта — деструктивный или конструктивный.

Динамика конфликта — описывается через процессы, возникающие на разных стадиях конфликта, а также регуляторы этих процессов. Основными моментами развития конфликтной ситуации являются скрытая, латентная стадия конфликта; инцидент, являющийся поводом для его начала; открытые конфликтные действия; стадия эскалации конфликта, высшая точка в развитии конфликтных действий; затухание конфликта; его завершение путем достижения того или иного результата.

Динамика конфликта может быть представлена и иным образом, например путем выделения в развитии конфликтного взаимодействия следующих стадий:

∙постепенное накопление участниками сил, необходимых для борьбы, в частности путем накопления опыта противостояния;

∙увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной проблемной ситуации;

∙ повышение

конфликтной

активности

82

участников, изменение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовлечения в него новых сил;

∙нарастание эмоциональной напряженности, сопровождающей конфликтные взаимодействия, которая может оказать как мобилизующее, так и дезорганизующее влияние на поведение участников;

∙изменение отношения к проблемной ситуации и конфликту в целом — либо в сторону его преодоления и примирения участников, либо в сторону окончательного разрыва и разрушения отношений.

Виды конфликтов — различаются прежде всего своими субъектами, или сторонами, участвующими в противостоянии. В качестве субъекта взаимодействия в конфликте может выступать как отдельное лицо (внутриличностный конфликт), так и несколько лиц (межличностный конфликт). В зависимости от конфликтной ситуации выделяются межгрупповые, межорганизационные, межгосударственные конфликты. По характеру своего развития и результатам конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Деструктивный межличностный конфликт возникает в том случае,

когда один из оппонентов стремится психологически подавить партнера, прибегает к безнравственным методам борьбы, дискредитирует, унижает партнера в глазах окружающих. Конструктивным межличностный конфликт может быть лишь в том случае, когда оппоненты не выходят за рамки деловых аргументов и отношений.

Стратегии регулирования конфликтов — это:

∙соперничество, противоборство, использование силы, сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы;

∙сотрудничество, направленное на поиск решения, удовлетворяющее интересы всех сторон; эта стратегия оценивается как наиболее эффективная;

∙компромисс — урегулирование разногласий путем взаимных уступок;

∙избегание или уход от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее.

Выбор стратегии регулирования конфликта, как правило, обусловлен принятым в данной организации стилем руководства.

83

РАЗДЕЛ 9. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Как известно, принятие решений является одной из «сквозных функций» руководителя, которая, как

идругие сквозные функции — информативная, коммуникативная, делегирования полномочий, присуща ему на всех стадиях управленческого цикла — планирования, организации, мотивации, контроля.

Управленческое решение является стержнем управленческой деятельности, зримым продуктом управленческого труда. Компетентность в этой области является основным качеством эффективного менеджера, отличающим его от неэффективного. В связи с этим в теории управления уделяется большое внимание сущности

иметодам принятия решений.

Что же такое управленческое решение, какова его сущность?

Глава 9.1. Сущность управленческих решений

Необходимость принятия соответствующих управленческих решений, формулирования приказов, распоряжений, инструкций и т.п. возникает в организации каждый раз, когда привычная реакция на сложившуюся ситуацию оказывается неприемлемой, когда возникают нестандартные проблемы.

Принятие решений, выбор тех или иных форм поведения являются постоянной задачей не только руководителя, но и любого человека, который вынужден принимать множество разнообразных решений — от покупки пакета молока до выбора работы и т.д.

Необходимость такого выбора диктуется характером природной социальной среды, которая, как отмечалось, характеризуется современной наукой как постоянное противостояние порядка и хаоса, закономерности и неопределенности. Человек же, по выражению основателя современной науки управления американского математика Норберта Винера, есть лишь «островок порядка в океане беспорядка», поэтому «в этом мире наша первая обязанность состоит в том, чтобы благоустраивать произвольные островки порядка и системы»19.

Таким образом, чтобы существовать в противоречивом мире чтобы сохранить достигнутый им уровень организованности, упорядоченности, каждый человек должен постоянно принимать те или иные жизненно важные для него решения.

Решения в самом общем виде определяются как интеллектуально и эмоционально опосредованный выбор субъекта в условиях неопределенности.

Решение — это результат анализа,

19 См.: Винер Н. Я. — математик. — М., 1964.—С. 341.

прогнозирования, экономического обоснования и выбора одного из множества вариантов достижения конкретной цели.

Неправильное решение руководителя может иметь непоправимые последствия для организации.

Поэтому, принимая те или иные решения, необходимо учитывать степень сложности их выполнения, а также следующие факторы, ограничивающие возможности выработки оптимальных управленческих решений:

∙неопределенность, стихийность, неорганизованность природной и социальной среды, т.е. неопределенность самого объекта принимаемого решения, которая неизбежно влияет на качество любых управленческих решений;

∙ограниченный характер познания действительности человеком в связи с наличием пределов его интеллектуальных и чувственных возможностей, т.е. ограниченность возможностей самого субъекта управленческого решения;

∙неизбежность относительности, неполноты, неточности любого управленческого решения в силу указанного влияния на них объективных и субъективных факторов, которые исключают возможность выработки идеальных, абсолютно полных и абсолютно правильных управленческих решений.

Для правильной оценки своих познавательных возможностей при разработке управленческих решений целесообразно исходить из общих философских представлений о достоверности человеческого познания. В теории познания наиболее распространенной является

классическая концепция, предлагающая считать критерием истинности тех или иных знаний, положений, решений их соответствие вещам, действительности, реальности. Это так называемая

корреспондентская концепция познания,

восходящая к Античности. В соответствии с этой концепцией любая истина имеет многоплановое содержание, которое может быть осмыслено только с помощью ряда парных категорий.

Так, в содержании каждой истины присутствует

объективное и субъективное, т.е. нечто идущее и от объекта, и от субъекта познания, т.е наше знание всегда носит объект-субъектный характер. Вместе с тем в каждой истине присутствует нечто

абсолютное и нечто относительное; последнее присутствует в ней из-за наличия момента субъективности. Это означает, что человек представляет собой лишь одну из возможных систем отсчета в восприятии действительности. Человеческое познание, в том числе и научное,

84

отличается постоянной сменой одних относительных истин другими. Абсолютное же в истине понимается как идеал, к которому стремится наше познание, его предел, его конечная цель. Наконец, возможности человеческого познания осмысливаются в современной философии с помощью категорий

абстрактного и конкретного, которые также присутствуют в каждой истине и помогают понять пределы ее применимости. Данные парные категории используются для того, чтобы выделить такое свойство истины, как ее отвлеченность, абстрактность. Это свойство в той или иной степени присуще всему нашему понятийному знанию. Между тем все объекты познания существуют не в вакууме, а в определенных конкретных условиях, связях и отношениях, которые неизбежно влияют на них. Поэтому истинным признается то суждение, которое учитывает не только отвлеченные представления об объекте, но и конкретные условия, в которых данный объект находится.

Таким образом, установление истинности тех или иных суждений — весьма сложный процесс. В каждой истине следует различать все указанные аспекты.

Поэтому в ходе подготовки и проведения в жизнь тех или иных решений профессиональный руководитель должен четко осознавать, что речь идет не о непогрешимых, идеальных, а лишь о более или менее обоснованных решениях. Именно выработка таких решений, опирающихся на максимум имеющейся информации, — главная профессиональная задача руководителя. Наличие указанных трудностей, ограничителей этой работы, конечно, не может служить основанием для ее недооценки или для небрежного отношения к ней.

Чтобы принять оптимальное решение, руководитель должен учитывать некоторые весьма распространенные ошибки, которые часто допускаются в этой работе:

∙решение обусловливается не достоверной информацией, а эмоциями, скрытыми желаниями;

∙при выборе вариантов решения предпочтение отдается традиционному, стереотипному решению;

∙не учитываются возможные факторы риска, представляющие угрозу успешному выполнению принятого решения;

∙при принятии решения была допущена поспешность, не были учтены все необходимые для положительного результата факты, нарушен принцип системного подхода к анализу возникшей проблемы.

Важно избежать этих ошибок, поскольку именно управленческие решения являются исходным импульсом всей многообразной управленческой

деятельности. Вместе с тем в управленческих решениях наиболее зримо проявляются личностные качества руководителя, его интеллектуальные и волевые способности. Именно от характера принимаемых решений зависит судьба отдельных работников и организации в целом. Персонал организации составляет мнение о менеджере именно на основе принятых им решений, их организационных и социально-психологических последствий.

Конечно, решения различаются по своей значимости, некоторым другим параметрам, которые фиксируются с помощью классификации решений. Каковы же разновидности управленческих решений?

Глава 9.2. Классификация решений

В зависимости от значимости, масштабности

решения разделяются:

∙на стратегические;

∙тактические;

∙оперативные.

Стратегические решения носят принципиальный, долговременный, масштабный характер, поэтому их иногда называют судьбоносными для объекта управления. К таким решениям относятся годовые и многолетние планы, перспективные программы, а в современной России — долговременные национальные программы по улучшению демографической ситуации, подъему аграрного сектора экономики, развитию инновационных отраслей промышленности, реформе жилищнокоммунального хозяйства и др.

Тактические решения рассчитаны на меньшие сроки и предусматривают более конкретные действия, направленные на реализацию стратегических установок.

Оперативные решения — отражают ежедневно изменяющиеся условия производственной деятельности, динамику спроса и предложения. Эти решения в наибольшей степени отражают неопределенность, стихийность, которые всегда присутствуют в окружающей среде и требуют постоянного учета субъектом управления.

В зависимости от количества и статуса лиц,

принимающих участие в выработке решений,

они разделяются:

∙на индивидуальные;

∙коллегиальные;

∙коллективные.

Индивидуальные решения руководитель принимает единолично. Они, естественно, отражают только тот индивидуальный объем информации, которым располагает руководитель на момент принятия решения, поэтому в них наиболее ярко проявляются его интеллектуальные, волевые и другие личные качества. Эффективность таких решений всецело зависит от квалификации,

85

производственного и жизненного опыта руководителя, морально-этических норм, которыми он руководствуется. Неизбежная узость, ограниченность информации, которой располагает любой индивидуум, обусловливает высокую вероятность ошибок в решениях такого рода. Именно в них часто проявляются негативные качества руководителя — его склонность к волюнтаризму, своеволию, диктаторству.

Коллегиальные решения принимаются относительно узкой группой лиц, участвующих в управлении организацией, — как правило, заместителями руководителя, его помощниками, консультантами, образующими такие управленческие структуры, как дирекция предприятия, ректорат вуза, совет научноисследовательского учреждения, коллегия министерства и т.п. Эти решения обычно принимаются демократическим путем, т.е. большинством голосов. Коллегиальные решения используют большее количество данных, чем индивидуальные решения, поэтому в большей степени застрахованы от возможных ошибок.

Коллективные решения опираются на знания большого круга людей — от руководителей разного уровня до рядовых исполнителей. Такие решения принимаются производственным собранием коллектива организации, а в масштабах страны — всенародными референдумами, на которые обычно выносятся социальные и политические проблемы, решение которых затрагивает интересы всего населения.

Коллективные формы групповой работы могут быть различными — это заседания, совещания, работа комиссий и т.п. Распространен и такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» — совместное генерирование новых идей и последующее принятие управленческих решений. Основное условие «мозговой атаки» — создание обстановки, максимально благоприятной для генерирования идей: запрещается критиковать или опровергать любую идею, какой бы фантастической она ни казалась; все высказанные идеи фиксируются, а затем тщательно анализируются.

Использование коллективного способа выработки решения является важным показателем демократического стиля управления в данной организации или в стране в целом.

Однако, как показывает опыт хозяйственного управления и политической жизни, коллективные решения создают благоприятные условия для манипуляций общественным мнением со стороны ловких неформальных лидеров, недобросовестных политиков, которые в корыстных целях используют присущие некоторым людям легковерие, внушаемость, психологическую незащищенность.

Для принятия решений по особо сложным

проблемам управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Понятие системы стало одним из ключевых научных понятий XX в. и базовым понятием новой комплексной дисциплины — общей теории систем.

Система есть совокупность элементов, находящихся в связях и отношениях друг с другом и образующих некоторую целостность, единство.

Виды систем многообразны. Важная особенность всех систем, наиболее ярко проявляющихся в живых и социальных системах, - прием, передача и постоянное циркулирование в них информации и основанные на ней процессы управления. Системы могут быть открытыми или закрытыми, т.е. тесно или слабо связанными со средой, динамическими или статическими. Примером открытой, динамической системы являются организации, предприятия и учреждения.

Сущность системного подхода в управлении организацией заключается в том, что возникшая проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов, внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование. Основу системного подхода составляют следующие принципы20:

∙целостность системы, т.е. такое взаимодействие ее элементов, при котором свойства целого не сводятся к сумме свойств составляющих его элементов;

∙представление системы в виде совокупности элементов и связей между ними;

∙зависимость свойств каждого элемента от его места в системе и от выполняемых им функций;

∙более или менее тесная связь системы с внешней средой;

∙деление системы на подсистемы, каждая из которых обладает системными свойствами.

Системный метод, как показывает практика, обеспечивает принятие наиболее обоснованных и надежных решений.

При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют серьезные экономические и социальные последствия, могут либо способствовать получению организацией прибыли, либо приносить убытки.

Поэтому важнейшим требованием, предъявляемым к любому решению, является его высокое качество, т.е. обоснованность, выполнимость, своевременность, законность и справедливость, ясность.

Обоснованность означает, что решение должно основываться на достоверной, а также всесторонней информации, которая отражает не

20 См.: Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер с англ. — М.: Дело, 1994.—С. 287.

86

только состояние объекта управления, но и внешние воздействия на него.

Выполнимость предполагает, что для реализации решения имеются все необходимые условия. Это качество опять зависит от полноты информации, которая явилась основой принятия решения. Невыполнимость решения может стать источником конфликтов между руководителем и исполнителями решений.

Своевременность исключает возможность запаздывания принятия решения, поскольку это может добавить к первоначальной проблеме и новые, порой еще более сложные проблемы.

Законность и справедливость означают, что решение должно соответствовать действующим законодательным и нормативным актам, т.е. его содержание не должно выходить за пределы правового поля. При принятии некоторых решений необходима консультация юриста. Кроме того, решение должно соответствовать и общепринятым моральным нормам, особенно если оно касается вопросов материального и морального стимулирования работников, их поощрений или наказаний.

Ясность решения означает, что его содержание должно быть по возможности кратким и доступным для понимания исполнителей.

Глава 9.3. Методы выработки управленческих решений

Принятие решений — не только значимый, но и весьма сложный процесс в силу трудностей двоякого рода:

∙дефицит времени, который почти постоянно испытывает руководитель, причем чем выше уровень руководства, тем острее становится этот дефицит;

∙дефицит информации, относящийся к той ситуации, которая породила необходимость принятия решения, неопределенность, характеризующая объект управления, в связи с чем и возникает обязанность его упорядочения с помощью нового решения, призванного снизить уровень неопределенности.

Эти трудности и порождают то свойство управленческих решений, которое именуют их рискованностью. Причем практически та или иная доля риска, т.е. тех или иных угроз своему материальному и моральному благополучию, содержит в себе любое решение руководителя. Этот риск проистекает из объективных и субъективных условий, которые всегда, как отмечалось, так или иначе ограничивают эффективность принимаемого решения, его надежность.

В зависимости от степени готовности руководителя к риску его обычно характеризуют

или как смельчака, сильного руководителя, или как перестраховщика, слабого, нерешительного управленца.

Вцелях снижения риска в принимаемых решениях теория управления разработала множество методик выработки надежных решений. Наиболее успешными, как показывает практика и подтверждает теория, являются такие решения, которые в наибольшей степени соответствуют, вопервых, особенностям конкретной ситуации, а вовторых — личностным качествам руководителя, который обеспечивает выполнение принятого решения.

Влюбом случае оптимальным решение оказывается в том случае, когда его подготовка рассматривается как длительный процесс, включающий в себя ряд необходимых этапов:

1)выявление проблемы — первичное различение в той или иной противоречивой ситуации проблемы, требующей разрешения. Под проблемой понимается обнаружившееся расхождение между реальным и желаемым состояниями организации. Как показывает практика, наиболее часто возникают трудности сбыта выпускаемой продукции в связи с изменением ситуации на рынке; эти проблемы решаются обычно путем совершенствования качества выпускаемой продукции. Периодически возникают и проблемы, связанные с необходимостью введения инновационных технологий, методов работы, внедрения новых достижений науки и техники. Систематически появляются и проблемы, обусловленные расхождениями между перспективными целями организации и фактическим состоянием ее реальных дел; эти проблемы решаются путем систематического отслеживания таких несоответствий, причины которых могут корениться как в материально-технической базе предприятия, так и в его кадровом составе, и их устранения.

Следует отметить, что выявление проблемы само по себе является проблемой. Дело в том, что существуют не только явные, но и неявные, скрытые проблемы, заметить которые нелегко и которые поэтому наиболее опасны. Своевременное разрешение скрытых проблем — важная предпосылка для их качественного разрешения;

2)анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала, относящегося к возникшей проблеме — производственной, рыночной, финансовой или кадровой. Это означает, что, обнаружив проблему, нужно ее правильно квалифицировать, что является второй задачей процесса разработки управленческого решения.

Диагностика призвана установить характер проблемы, ее связь с другими проблемами, степень

ееопасности. Диагностика предполагает сбор и

87

анализ фактов, свидетельствующих о характере возникшей проблемы, которые могут быть почерпнуты как из печатных, так и из электронных источников; это могут быть и статистические данные, и правовые акты, нормативная документация, научная литература по данной проблеме.

При проведении анализа возникших трудностей важно отделить объективные факторы их возникновения от субъективных. Следует избегать часто встречающейся ошибки сведения анализа проблем к поиску виновных. Конечно, субъективный фактор присутствует в любой проблеме, но важно четко отделять его от объективных причин;

3)определение сущности проблемы, ее главного содержания. На этом этапе результаты проведенного анализа используются для выработки вариантов решений. Таких вариантов должно быть несколько, чтобы путем их сопоставления можно было выбрать наилучший, наиболее обоснованный. При этом важно, чтобы на этот выбор не влияли личные интересы, пристрастия лиц, участвующих в выработке решения.

Так, при анализе причин железнодорожной аварии в комиссию по анализу ее причин обычно включаются представители всех служб, обеспечивающих безопасность движения на этом участке дороги, — службы пути, подвижного состава, службы электроснабжения, связи, локомотивных бригад. Естественно, что представители каждой из служб стремятся при выяснении причин происшедшего переложить ответственность на других. Задача председателя комиссии — отделить личные интересы представителей служб от объективных данных, чтобы наказать лиц, действительно виновных в происшествии;

4)выбор оптимального варианта решения и

доведение его содержания до исполнителей. Такой выбор предполагает рассмотрение всех вариантов предполагаемого решения и исключение субъективных моментов в его содержании. При отборе оптимального решения важно также учесть ограничения, без учета которых принятое решение окажется нереальным, невыполнимым. Оптимальным будет тот вариант, который наилучшим образом учитывает сущность возникших проблем, приемлем по объему необходимых для его осуществления расходов и наиболее надежен сточки зрения возможности его осуществления. После выбора оптимального решения его необходимо незамедлительно довести до исполнителей, включая всех заинтересованных лиц;

5)завершающий этап процесса разработки решения — его практическое осуществление под контролем руководителя путем использования

механизма обратной связи. Выполнение принятого решения включает в себя все основные фазы управленческого цикла — планирование, организацию, мотивацию и контроль. Часто оказывается необходимым создание специального органа или определение лица, ответственного за исполнение решения. Особое значение при этом должно придаваться материальному и моральному стимулированию работников, выполняющих решение.

Теория и практика управления выработали еще одно важное правило менеджмента, строгое соблюдение которого значительно повышает результативность принятия решений: прежде чем приступить к решению тех или иных проблем, руководитель должен классифицировать все имеющиеся на данный момент задачи по степени их важности. Впервые на необходимость такой классификации обратил внимание итальянский экономист Вильфредо Парето (1848—1923). Соответствующий принцип, вошедший затем в науку под названием принципа Парето, был сформулирован им в самом общем виде следующим образом: внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Для облегчения понимания этого принципа некоторые экономисты шутливо называют его «принципом мышки и репки», поскольку весьма глубокий смысл этой простенькой сказки, в которой действуют эти персонажи, сводится к тому, что иногда совсем незначительный, дополнительный вклад в решение большого дела может дать неожиданно большой эффект.

Применяя этот общий принцип к практике менеджмента, Парето рассчитал, что, как правило, всего 20% своего рабочего времени, затраченных руководителем на решение немногих, но жизненно важных проблем, обусловливают 80% общего результата работы. Следовательно, руководитель, начиная свой рабочий день, должен не браться сначала за самые легкие, интересные дела или задачи, требующие небольших затрат времени, а в первую очередь решать проблемы, сообразуясь с их значением и важностью. Сначала следует решать немногие жизненно важные проблемы, составляющие категорию А, а затем приступать к решению многочисленных второстепенных проблем, составляющих категории Б и В.

Дела, относящиеся к категории А, имеют следующие признаки:

∙они в наибольшей степени способствуют приближению организации к осуществлению ее главных целей;

∙за счет их решения создаются условия для

88

выполнения целого ряда других задач организации;

∙их выполнение обеспечит организации наибольшую экономическую эффективность, принесет наивысшую прибыль;

∙их невыполнение может иметь для организации самые негативные последствия.

Эти особенности дел категории А требуют, чтобы руководитель занимался ими непосредственно сам, лично, не передоверяя их никому. Второстепенные же дела он вправе делегировать своим помощникам и заместителям.

Таким образом, установление приоритетов — еще одно важное требование к работе руководителя по подготовке и исполнению решений.

Глава 9.4. Основные стили принятия решений

Под стилем понимается определенная совокупность средств, приемов, способов, действий, преимущественно используемых руководителем в процессе выработки решений. Эти стили обычно тесно связаны с личностными психологическими особенностями руководителя. В психологии управления выделяют четыре стиля принятия решений:

1)экспериментирование — поиск решения методом «проб и ошибок», т.е. эмпирическим, опытным путем. При этом руководитель лично принимает участие в эксперименте и делает из него собственные выводы;

2)размышление — рациональный, логический анализ информации, полученной из различных источников без опоры на эксперименты;

3)генерирование — интуитивное, творческое формирование идей, независимое ни от внешнего опыта, ни от внешней информации. В этом случае руководитель формирует свое решение независимо от чего-либо и от кого-либо. Подобный метод деятельности особенно характерен для творческих работников;

4)оценивание — сбор и оценка уже существовавших когда-либо идей, вариантов решений, с помощью которых осмысливались аналогичные ситуации. После такого анализа осуществляется выбор из этих вариантов того, который в наибольшей степени соответствует возникшей проблемной ситуации. Руководитель, использующий этот стиль, пренебрегает и экспериментированием, и сбором обширной информации, не склонен доверять и собственной интуиции.

В зависимости от предпочтения того или иного стиля принятия решений выделяют и соответствующие четыре типа руководителей:

∙экспериментатор (его иногда называют также прагматиком, практиком, реалистом)

— делает ставку на экспериментальное

решение проблем, недооценивает роль рационального анализа, разнообразной информации, которая может и не следовать из экспериментальных результатов. Этот психотип, как правило, оказывается более успешным при возникновении частных, конкретных проблем, при решении которых можно обойтись без их всестороннего осмысления. Действия экспериментаторов часто выглядят как поспешные. Тем не менее, требуя немалой энергии, усилий, этот стиль свидетельствует о наличии у руководителя высокой степени заинтересованности в деле.

Руководители этого типа вольно или невольно следуют общим установкам, сформулированным английским философом Френсисом Бэконом — основателем эмпиризма, а также и положениям философии прагматизма, основателем которой является американский философ Чарльз Пирс;

∙рационализатор — предпочитает логический анализ проблемной ситуации; склонен к поиску многих вариантов в оценке ситуации, выделению оптимального из них, способен использовать большие массивы информации, четко ее структурировать, логически обрабатывать. Отличается высокой уверенностью в своей способности находить наилучшее решение проблем. Негативной стороной этого психотипа является его склонность к затягиванию процесса

выработки решений, которая иногда выглядит как проявление нерешительности.

Наиболее общей идейной основой этого стиля решения проблем является рационализм, родоначальником которого считается французский философ Рене Декарт, отстаивавший приоритет рационального, дедуктивного метода познания;

∙генератор — характеризуется способностью интегрировать эмпирический и рациональный подходы к оценке ситуации. Однако при выборе решений он опирается не столько на результаты логического анализа, сколько на свою интуицию. Руководитель этого типа особенно хорошо действует в сложных, запутанных ситуациях,

струдом поддающихся логическому анализу.

Образцом лидера такого типа был полководец

М.И. Кутузов, решение которого об оставлении Москвы, принятое на военном совете в Филях, представлялось многим логически необоснованным, однако, как оказалось, привело вскоре к бегству Наполеона из Москвы и к полному поражению захватчиков в войне 1812 г.

Общей идейной основой этого стиля является философия интуитивизма, наиболее яркими представителями которой были русские философы XX в. Лев Шестов и Семен Франк;

89

∙оценщик (или концептуализатор) — исходит из положения, что нет таких ситуаций, которые не возникали когда-либо ранее. Поэтому задача состоит том, чтобы отыскать уже имевшиеся варианты решений, осмыслить их и на этой основе принять оптимальное решение применительно к конкретной ситуации. Руководители этого типа способны не только находить среди имевшихся в прошлом решений наилучшее из них, но и интегрировать множество идей и создавать на этой основе принципиально новую управленческую концепцию. Правда, руководители этого типа, так же как и рационализаторы, нередко проявляют медлительность при переходе от чисто теоретической стадии к практическому применению выработанных концепций.

Общим идейным основанием для этого психотипа служит аксиологический, ценностный аспект познания, который стал особенно актуальным в современной философии. Для аксиологии характерны преимущественно оценочный подход к действительности, дифференциация всех ее составляющих на более и менее ценные, значимые и углубление на этой основе возможностей познания действительности благодаря дополнению знаний о фактах знанием об их ценности.

Конечно, возможны и другие классификации характеристик стилей принятия решений, например

на основе двух взаимосвязанных критериев — открытости и ответственности, проявляемых руководителем в ходе разработки и реализации решения21.

Под открытостью здесь понимается раскрытие оснований принятия решения менеджером тем, кого это решение касается.

Ответственность предполагает ясную оценку последствий принятого решения для тех, чьи интересы это решение затрагивает.

В зависимости от степени проявления этих психологических качеств все руководители разделяются на четыре основных типа:

1)уклонист — в процессе принятия решения всячески уклоняется от участия в его выработке, стремится переложить ответственность за его качество на других и по возможности скрыть процесс выработки решения от посторонних глаз;

2)безответственный — отличается высокой открытостью в процессе выработки решение раскрывает свою позицию при определении его содержания, но после принятия решения не интересуется ходом его выполнения, снимает себя ответственность за его результаты, перекладывая

21 См.: Захарова Л.Н. Психология управления. - Н. Новгород: Изд. Гладкова, 2005.

еена других;

3)мизантроп — характеризуется скрытностью, недоверием к другим людям, желанием держать подготовку решения в тайне от других, не раскрывать ни перед кем оснований для принятия решения, но, приняв его, он берет всю ответственность на себя;

4)эффективный менеджер — отличается высокой открытостью и высокой ответственностью; он признает возможности и способности других людей, демонстрирует доверие к ним и рассчитывает на сотрудничество, одновременно он готов принять на себя всю полноту ответственности.

Конечно, выделение указанных типов в значительной мере условно, в чистом виде они встречаются не часто. Но из рассмотрения особенностей этих психотипов следует важный вывод: наиболее оптимальные решения принимаются в том случае, когда в их подготовке принимают участие люди, относящиеся к разным психическим типам, обладающие разными способностями для выработки наилучших решений.

Вопросы и задания для повторения

1.Какова сущность управленческого решения? Перечислите факторы, ограничивающие возможности руководителя для принятия эффективных управленческих решений.

2.Каковы основные типы управленческих решений? Охарактеризуйте основные требования

кэффективному решению.

3.Охарактеризуйте содержание основных этапов разработки управленческих решений. Как определяется очередность принятия решений?

4.Дайте оценку основным стилям принятия управленческих решений. Охарактеризуйте основные типы руководителей, различающихся стилем принятия решений.

Словарь Решение (в психологии) — формирование

направлений и последовательности действий для достижения пели, основанное на избирательных мыслительно-поисковых актах. В рационалистической психологии решение определяется как нахождение способов трансформации исходной ситуации в желаемую.

Любое решение строится на базе некоторой исходной информации, позволяющей выявить проблему и состояние среды (проблемную ситуацию). Собственно процесс решения состоит в снижении исходной неопределенности проблемной ситуации. Типичная структура поведения человека в ходе решения — разделение исходной проблемы на множество более простых промежуточных задач. Оценка решения производится по параметрам его качества и эффективности, психологической и логической сложности. Отличительной особенностью реальных решений

90