22. Основные этапы цикла реализации стратегии

Основные этапы цикла реализации          На рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратегического управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. только как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии.        «Реализация стратегии» в широком смысле — это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.        Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональная деятельность», фактически совпадают.        На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.        На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.        Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации.        Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.        В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.        После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.         Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.        Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.         Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.        Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.         Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.         К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.        Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.        Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.        При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.        При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

  Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.        Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации. Дополнительную информацию об этом Вы найдете в 5.4.        Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.        • Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — мышление «от будущего к настоящему».        • Выполнение долгосрочного плана — это исполнительность; реализация стратегии — креативность.        • Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения.        • При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

23. Стратегические изменения

Стратегические изменения — это основное конструктивное

содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются

главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно

стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в

процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и

корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния

в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее

стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом

собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении

качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных

переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации

характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного

состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы

изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах

деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят

следующие:

• информирование и мотивация персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративная культура;

• организационная и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические

рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из

указанных областей деятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий

процесс. А персонал— это основной капитал и главная ценность современной

организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации

подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь

персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее

высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об

изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких

изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную

реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие

подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в

целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в

реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в

целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего

менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам

исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников,

состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и

подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться

неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические

изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения

надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их

принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же

ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый

живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом»

организации, а ее корпоративную культуру — «душой» организации. Из такого

сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного

согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной

культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких

«душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более

реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных

преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто

реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое

управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает

однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а

также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А.,

Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и

реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют

данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно,

остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией

посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура

организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также

все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения

необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического

изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно

очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является

так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой —

бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть

полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в

профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой

«ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с

такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической

конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.