5. Технология разработки производственной стратегии организации

1. Компания Вимм – Билль - Данн -один из ведущих производителей молочных продуктов, детского питания, безалкогольных напитков. В рамках данной технологии будет рассматриваться соковая отрасль компании. В связи с появлением на рынке сильных конкурентов компания потеряла лидерские позиции в соковой отрасли и стала придерживаться новой стратегии, развития продукта. Было принято решение о модификации продукта, а именно обновлении соковой линейки и изменении формата упаковки.

2. Организация оказалась в ситуации, когда снизился объем продаж соков за счет появления сильных конкурентов, поэтому было принято решение о выпуске нового вида сока. Так как этот процесс требует определенных производственных условий, необходимо разработать производственную стратегию.

3. По каждой из следующих областей были приняты управленческие решения:

• производственные мощности – выпуск сока будет осуществляться на базе имеющихся производственных помещений (6000 м²); складских помещений (4000 м²); административных и бытовых помещений (1500 м²); также необходимо новое оборудование, из альтернатив брать в лизинг или купить его, было принято решение купить, так как компания располагает финансовыми средствами и данное оборудование потребуется на долгий срок службы

• вертикальная интеграция – стоял вопрос о закупке уже готового сырья, прошедшего всю обработку, либо сырья, первично обработанного, а остальные этапы обработки проводились бы у нас, выбрали второй вариант, поскольку очень важно качество продукции и компания располагает соответствующим оборудованием для обработки и специалистами

• технологические процессы – в технологические процессы, которые проводились и раньше при производстве соков, были внесены некоторые изменения, а именно в процесс специальной обработки сырья добавились несколько этапов с целью получения сырья более высокого качества, также введен процесс трехступенчатой микрофильтрации

• масштаб производства традиционных продуктов, новых продуктов – из альтернатив продолжать производство старого продукта, или полностью заменить новым, было принято решение продолжать, поскольку традиционный продукт по результатам работ маркетинговой службы будет продолжать потреблять определенный сегмент, но постепенно снизить масштаб производства традиционного продукта до 60 % в течение трех месяцев, при этом наращивая объем производства новых продуктов до 10 млн литров в месяц.

• использование производственного персонала – из альтернатив использования своего кадрового потенциала для производства нового вида соков или привлечения новых специалистов, было принято решение использовать своих работников для этой цели, поскольку в основном технологический процесс при производстве нового вида сока не будет сильно отличаться от технологического процесса производства традиционного продукта. Для осуществления новых технологических операций необходимо, чтобы работники прошли специальную подготовку, было отдано предпочтение пригласить специалиста для проведения курсов на предприятие, нежели отправлять работников в центр повышения квалификации, так как это займет меньше времени и удобнее в организационном плане для самих работников.

• управление качеством производства – помимо установления контроля на всех стадиях производственного процесса, был установлен контроль над процессом выращивания и сборки урожая у поставщиков сырья в целях получения более высокого качества продукта.

• производственная инфраструктура – выпуск сока осуществлялся на базе имеющихся элементов инфраструктуры (водо, энергоснабжения, транспорта, информационных связей), а из альтернатив арендовать складское помещение или использовать собственное, было выбрано второе при условии более рационального его использования.

• взаимодействие с поставщиками и другими партнерами по кооперации – используются все ранее налаженные связи с поставщиками (воды, сырья..) на основе кооперативного подхода (Тетра-Пак, Мариани). Однако при выборе поставщиков нового оборудования из альтернатив конкурентного или кооперативного подхода, был выбран конкурентный, рассматривались несколько поставщиков на поставку фильтрационной установки, несколько поставщиков на поставку упаковочной машины, в целях выбора более качественного оборудования по выгодной цене.

• управление производством – в связи с изменением технологического процесса, а именно внедрением новых технологических операций добавились функции руководителям цехов, прежде всего организация, контроль за осуществлением работниками этих операций. Также добавилась функция менеджеров отдела техконтроля по ведению контроля за процессом выращивания и сборки урожая.

4. Результативность осуществления производственной стратегии заключается в эффективном обеспечении процесса производства нового продукта, а в конечном счете в достижении целей компании, а именно запланированном увеличении объема продаж.

6. Технология разработки кадровой стратегии организации

ЗАО «Белгородский цемент» занимается предоставлением следующих услуг:

Производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений,

переработка давальческого сырья. Доля на рынке строительных материалов в г.Белгород ЗАО «Белгородский цемент» составляет 34%, что говорит о том, что организация лидер в городе.

На рынке существует 4 года. Потребителями являются

Мостотряд - 18,

Дмитровский ЖБК,

ОАО «Курский завод КПД»,

расположенные в г. Белгород. Поскольку организация освоилась на рынке строительных материалов только в г. Белгород и очень преуспевала в своем бизнесе, руководство приняло решение о принятии стратегии выхода на новый рынок в г. Смоленск, а именно открытие филиала в этом городе. Это позволит увеличить объемы продаж и соответственно прибыль. Необходимо заняться работой с персоналом на рабочие места в филиале. Появилась необходимость разработки кадровой стратегии, т.к. необходимо определенное количество персонала, необходима конкретная программа действий для использования и развития потенциала персонала для работы в новом филиале.

• Отбор, расстановка и продвижение кадров

Создать или купить

Выбор альтернативы «купить» - т.е. привлечение трудовых ресурсов такого качества, которое необходимо для требований организации, поскольку ощущается нехватка нужного персонала. На обучение потребуется больше средств и времени. За короткий срок это позволит достичь поставленной цели и окупить затраты.

Программа действий: 1.определение критериев отбора персонала; 2. Разработка программы адаптации принятого персонала; 3. Разработка планов повышения квалификации;

• Оценка персонала

Система, ориентированная на процесс и система, ориентированная на результат

Выбор альтернативы: система, ориентированная на результат.

Важным является то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее

установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом

условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального

значения не имеют. Наиболее важным является выполнение плана и то, что результат каждого сотрудника способствует реализации цели всей организации в целом.

Программа действий: 1. Определение стандартов выполнения задания работниками определенной должности. 2. Разработка критериев выполнения стандартов; 3. Аттестация персонала

• Система вознаграждения

компенсационная система, ориентированная на положение» или

«компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и

Применяется в организациях, в которых большое внимание

иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения

построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке

деятельности. В данном случае важным является выполнение заданного результата, а не положение работника

Программа действий: 1. Сдельная заработная плата.

2. Разработка системы поощрения персонала за перевыполнение плана, результативность труда.

• Развитие менеджмента

неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные)

В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило,

практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо

вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в

другом случае такие программы в основном используются для определения

именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны,

т.е. с рынка труда.

Программа действий: 1. Разработка плана повышения квалификации в соответствии с профессиональной подготовкой. 2. Спланированная смена должностей (ротация).3. разработка системы подготовки резерва

Программы продвижения персонала, система компенсации, отбора персонала и развития менеджмента направлены на достижение конкретных результатов в новом филиале, что позволит за короткое время освоиться на новом рынке, увеличивать объемы продаж и прибыльность компании. Таким образом, можно сказать, что кадровая стратегия способствует реализации новой общей стратегии.