2Задание. Технология формирования базовой конкурентной стратегии по продукту

БКС

по товару

Стратегия лидерства по издержкам. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой внести соответствующие корректировки. Товар, производимый организацией, следующей стратегии минимазации издержек должен не уступать по качеству и характеристикам товаров конкурентов. Компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» проследовала данному принципу и поэтому достигла успехов в данной отрасли. Так, например, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. Данное преимущество позволило увеличить продажи на 20% выше, чем у конкурентов.

Стратегия дифференциации. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Например компания БМВ - немецкий производитель автомобилей, мотоциклов, двигателей, а также велосипедов – стремится обеспечить своему товару отличительные от остальных свойства качества: разделенный климат-контроль, кожаный салон, высокая мощность двигателя, кузов состоит из стали нового поколения, активные подголовники, смещающиеся вперед в момент столкновения, и надувные подушки безопасности последнего поколения обеспечивают дополнительную защиту. Система BMW ConnectedDrive автоматически свяжется со службой спасения в случае аварии и сообщит координаты автомобиля. BMW — одна из немногих автомобильных фирм, не использующая на заводах роботов. Вся сборка на конвейере идёт только вручную.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Результатом данной стратегии является то, что в 2002-м концерн BMW Group добился рекордного количества продаж, а также стал победителем конкурса «Автомобиль года в России».

Фокусирование на издержках. Это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Например, компания Nike – американский производитель спортивной одежды и обуви. Сама компания сфокусировалась на производстве именно спорттоваров и непосредственно занимается только инжинирингом, а производство осуществляется на заводах в Юго-Восточной Азии. Причем эти заводы компании Nike не принадлежат. Это обеспечивает компании большую мобильность. Например, при снижении качества Nike может оперативно разместить заказы на другом заводе, или при снижении спроса Nike не принимает на себя все убытки, а в худшем случае делит убытки вместе с независимым от нее заводом. Дополнительной экономией является то, что рабочая сила в странах Юго-Восточной Азии в разы дешевле, чем в Америке.

Результатом использования данной стратегии является то, что Nike признана одним из крупнейших производителей спортивных товаров в мире.

Фокусированная дифференциация. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. Примером может служить компания «SWEET MAMA», которая сфокусировалась на производстве одежды и белья для беременных, отличие которых состоит в использовании только натуральных качественных тканей и следование последним тенденциям моды.

Результатом использования стратегии является то, что компания завоевала прочные позиции на российском рынке как ведущий производитель. В 2005 году приняла участие в международной выставке моды CPM и стала единственной из российских производителей одежды для беременных, колторая представила свою сезонную коллекцию модной одежды.

По услуге

Лидерство по издержкам

Авиакомпания «АвиаНова» «АВИАНОВА» - российская авиакомпания, базирующаяся в аэропорту Шереметьево (Терминал В). Флот состоит из пяти современных воздушных судов типа Airbus A320. «АВИАНОВА» предлагает пассажирам безопасные и удобные перелеты по России по минимальным тарифам.

Внешняя среда насыщена конкурентами. Организация оказалась в ситуации активизации конкурентов («СкайЭкспресс») и для укрепления своей позиции и выхода в лидеры на рынке, организация была вынуждена сформировать базовую конкурентную стратегию по продукту. Иначе компания может проиграть в конкурентной борьбе. Необходимо принятие стратегических решений, направленных на радикальное сокращение издержек и увеличение доходов компании.

Компания в ходе формирования БКС решила оказывать перевозки лишь по распространенным популярным маршрутам в большие города. И не оказывать дополнительные услуги, такие как подача напитков, еды, телевидение в самолете и др. Кроме того, 80% билетов продаются через Интернет, что позволяет сократить затраты на персонал. Эти решения позволят снизить цену и занять лидирующие позиции по издержкам.

Портер выделил 4 БКС:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

3. Стратегия фокусированной дифференциации - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

4. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.

Свойства оказываемой услуги: дешевизна услуги, наличие основных параметров, необходимых для оказания услуги, например наличие стюардесс; надежность - страхование клиентов, часто бывают задержки (15% рейсов до 2 часов)

Целевая группа: люди, летающие на самолетах в большие города (по распространенным маршрутам), не нуждающиеся в дополнительном сервисе (напитки и т.д.) и для которых имеет значение цена. А также люди, ездящие на поезде, т.к. стоимость услуги конкурирует с поездкой на поезде.

Конкурентное преимущество: ценовое преимущество, компания занимает стабильное и высокое положение среди авиакомпаний за счет низких цен на авиаперелеты и конкурирует с другими компаниями, не являющимися дискаунтерами по заполненности мест.

Стратегия дифференциации

Сеть спортивно-оздоровительных комплексов «Планета-Фитнес» оказалась в ситуации необходимости расширения клиентской базы для увеличения доли рынка. Для этого ей необходимо разработать БКС по продукту, чтобы определить конкурентное преимущество услуги, отличающее организацию. Поскольку внешняя среда насыщена конкурентами, не использование этой технологии может препятствовать достижению цели, привести к потере конкурентного преимущества и падению спроса на услугу компании.

Портер выделил 4 БКС:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

3. Стратегия фокусированной дифференциации - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

4. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.

Из этих БКС организация решила выбрать стратегию дифференциации, которая предполагает наличие у оказываемой услуги определенных качественных характеристик, отличающих ее от конкурентов, часто такие характеристики требуют дополнительных затрат и увеличения стоимости услуги. «Планета-фитнес», стремится сделать занятия фитнесом доступными для людей всех возрастов и уровней физической подготовки. Команда фитнес-профессионалов поможет каждому клиенту выбрать программу, подходящую ему. Клиентам, имеющим проблемы со здоровьем или низкий функциональный уровень, в «Планете Фитнес» предлагаются реабилитационные программы и тренировки по лечебной физкультуре, а также восстановительные программы и медицинский массаж. Занятия проводятся в комфортных помещениях, с помощью современного оборудования. Цены на фитнес-услуги выше, чем у некоторых конкурентов за счет дополнительных характеристик услуги.

Следование этой стратегии обеспечило организации стабильное положение на рынке и выход на рынок зарубежных стран (Бельгия, Швеция).

Стратегия фокусированной дифференциации

Детская школа танцев «Фиеста» занимается обучением детей основным направлениям танцев. В ситуации активизации конкурентов и появления новых конкурентов у организации возникла необходимость выбора новой БКС, которая обеспечит определенное конкурентное преимущество и привлечет новых клиентов.

Портер выделил 4 БКС:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

3. Стратегия фокусированной дифференциации - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

4. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.

Для увеличения клиентской базы организация приняла решение о выборе стратегии фокусированной дифференциации. Т.е. организация фокусирует оказание услуг на семьях с детьми до 12 лет и предоставляет услугу в комфортном помещении с оборудованной зоной для родителей, наличием буфета. Обучение проводят квалифицированные преподаватели. У клиентов есть возможность выбора удобного для них графика занятий, а так же участия в конкурсах. Выбор стратегии БКС способствовал увеличению клиент кой базы «Фиесты» и формированию абсолютного конкурентного преимущества услуги.

Стратегия фокусированного лидерства по издержкам

Кафе для вегетарианцев «Грибное место» - оказывает услугу общественного питания для людей, предпочитающих блюда, не содержащие мяса и рыбы. Организация фокусируется на оказании услуги вегетарианцам и оказывает услугу по низким ценам. Такая стратегия была выбрана в связи с необходимостью увеличения клиентской базы. Портер выделил 4 БКС:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

3. Стратегия фокусированной дифференциации - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

4. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам - специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.

Из них выбрана была стратегия фокусированного лидерства по издержкам. Эта стратегия обеспечила увеличение клиентской базы и формирование ценового конкурентного преимущества.

по торговле

лидерство по издержкам

1.Сеть магазинов «Магнит» — крупнейшая российская сеть продовольственных

магазинов. предлагает товары повседневного спроса.

2.Оказавшись в ситуации давления сильных конкурентов – «Дикси» и «X5», организация в целях укрепления своих позиций формирует базовую конкурентную стратегию.

3. • - стратегия лидерства по издержкам; фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. - дифференциация; заключается в стремлении компании к созданию конкурентных преимуществ, уникальности в каком-либо аспекте, который привлекает большое количество клиентов.

- фокусирование по издержкам, предложение меньшей ценности за меньшую цену определенному целевому сегменту.

- фокусированная дифференциация, предложение продукта с повышенными ценностными характеристиками по более высоким ценам определенному целевому сегменту.

Компания выбирает стратегию лидерства по издержкам, в рамках которой принимает решение о снижении издержек за счет упрощенного дизайна магазинов, самообслуживания, изменении логистики, а именно провода продуктов через свои склады, а не через дистрибьютеров.

Магазин предлагает продукты повседневного спроса (продовольственные, бытовые), небольшая доля импортных товаров в ассортименте, в магазинах самообслуживание, отсутствие дополнительных услуг, продавцы преимущественно не высокой проф.подготовки.

Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты.

Конкурентные преимущества - широкое покрытие сети магазинов «Магнит», наличие собственной отлаженной логистической системы, невысокая долговая нагрузка, полный товарный ассортимент, низкие цены по сравнению с конкурентами.

4. Минимизация цен на товары позволяет занять лидирующие позиции по издержкам и достигать запланированных объемов выручки.

дифференциация

1. Магазин мономарки Дольче Габбана, расположенный в г. Самара, предлагает модную одежду, обувь, аксессуары и парфюмерию итальянского бренда Dolce and Gabbana.

2. В целях привлечения клиентов за счет за счет создания отличительных свойств услуги организация придерживается стратегии дифференциации.

3. - стратегия лидерства по издержкам; фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. - дифференциация; заключается в стремлении компании к созданию конкурентных преимуществ, уникальности в каком-либо аспекте, который привлекает большое количество клиентов.

- фокусирование по издержкам, предложение меньшей ценности за меньшую цену определенному целевому сегменту.

- фокусированная дифференциация, предложение продукта с повышенными ценностными характеристиками по более высоким ценам определенному целевому сегменту.

В рамках стратегии дифференциации организация имеет следующие характеристики:

свойства продукта – знаменитая итальянская марка модной одежды, «производители» одежды - известные кутюрье, к услугам которых обращаются знаменитости, высококачественный материал изготовленной продукции

целевые группы – покупатели с высоким доходом, следящие за модой, ценящие известные бренды

конкурентные преимущества – расположение в центре города, современный дизайн магазина, профессиональный персонал, обеспечивающий высокий уровень качества обслуживания, различные способы оплаты, наличие сайта, проведение презентаций новых коллекций, скидки постоянным клиентам.

4. Выбор данной стратегии позволяет привлекать определенный сегмент покупателей.

фокусированная дифференциация

1. Центр спортивного питания "Sport Food Ural" – расположен в г. Екатеринбурге, компания предлагает спортивное питание ведущих производителей мира (батончики и напитки, витамины и минералы, протеины, аминокислоты и т.д. ), потребители- спортсмены, профессионалы и любители спорта города Екатеринбург, а также осуществляется доставка продукции по почте в другие города

2. Продукт компании можно считать уникальным, поскольку на рынке Екатеринбурга нет аналогов, продуктов-заменителей, это позволяет устанавливать повышенную цену, также продукция предназначена для определенного сегмента – спортсменов, поэтому выбрана стратегия фокусированной дифференциации, позволяющая достигать целей компании. Если же компания не придерживалась бы этой стратегии, то был бы риск получить результаты ниже среднего, пострадать при усилении конкуренции, потерять свою нишу.

3. • - стратегия лидерства по издержкам; фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. - дифференциация; заключается в стремлении компании к созданию конкурентных преимуществ, уникальности в каком-либо аспекте, который привлекает большое количество клиентов.

- фокусирование по издержкам, предложение меньшей ценности за меньшую цену определенному целевому сегменту.

- фокусированная дифференциация, предложение продукта с повышенными ценностными характеристиками по более высоким ценам определенному целевому сегменту.

• Спортивное питание ведущих производителей мира, изготовлено по высокотехнологичным биоинженерным методам, питание сбалансировано по питательным компонентам, адаптировано к условиям физических нагрузок, применение продукции позволяет повысить эффективность тренировок, улучшить самочувствие и повысить тонус во время физических упражнений, вся продукция имеет сертификаты и подлежит строгому контролю качества,

• Целевые группы - профессиональные спортсмены, любители спорта - люди, которые занимаются в фитнес-центре или посещают спортивные секции, ведущие здоровый образ жизни, имеющие потребности в достижении высоких спортивных результатов, улучшения формы тела, качества здоровья.

Конкурентные преимущества - расположение магазина в центре города, в помещении современный дизайн, удобная выкладка товара, профессиональные работники, различная система оплаты, наличие сайта, прием заказов круглосуточно через сайт, использование собственной курьерской службы, доставка спортивного питания в любое время и место быстро и в срок, широкий ассортимент продукции

4. Выбранная стратегия позволяет достигать целей организации, а именно занимать лидирующие позиции в индустрии спортивного питания на рынке г. Екатеринбург.

фокусированное лидерство по издержкам

Магазин «Звезда» предлагает одежду для военнослужащих.

В целях увеличения клиентской базы организация придерживается стратегии фокусированного лидерства по издержкам, характеризующаяся:

свойствами продукта – низкие цены на товар, одежда изготовлена из простых материалов (хлопок, лен),

целевая группа – военнообязанные люди, преимущественно мужчины

конкурентные преимущества – расположен в близости с военной частью, упрощенный дизайн магазина

Выбранная стратегия позволяет привлекать определенный сегмент путем снижения цен на товар.

Технология использования современных моделей определения бизнес стратегий по продукту

BCG

по услуге

• ЗВЕЗДЫ: Пример: Танцевальная студия «Луна» - существует на самарском рынке 6 лет, является ведущей студией., оказывает услуги преподавания танцев различных направлений, а также финтес программы. Для танцевальной студии «Луна» услуга преподавания современного танца (хип-хоп, гоу-гоу, стрип-дэнс) является звездой, т.к. данная услуга занимает высокую долю на рынке при высоких темпах роста рынка. В соответствии с моделью необходимо выделять средства на увеличение объемов продаж (стимулирование сбыта путем проведения акций, скидок, расширение ассортимента товаров, повышение качества обслуживания), увеличить инвестиции или сделать более конкурентоспособной данную услуга, вкладывая средства в маркетинг. чтобы сохранять или увеличивать долю бизнеса на нижегородском рынке. В связи с этим было принято решение об увеличении вложений на оказание данной услуги (ремонт зала, повышение квалификации персонала, маркетинг, оборудование), что позволит удерживать и увеличивать долю рынка, а также обеспечит высокую прибыль.

• ДОЙНЫЕ КОРОВЫ: Пример: Организация «Цветущие сады» - оказывает услуги по составлению букетов, доставки цветов, а также занимается розничной продажей цветов. Для организации «Цветущие сады» услуга составления букетов и доставки цветов является «дойной коровой», т.к. имеет высокую долю на рынке при низком темпе роста рынка. В соответствии с моделью необходимо любыми способами сохранять долю на рынке путем проведения рекламных акций, расширения ассортимента, повышения качества обслуживания. В связи с этим было принято решение о расширении ассортимента цветов, улучшении качества обслуживания, расширении архива букетов. Все это позволило сохранить занимаемую долю рынка и получать высокую прибыль.

• ТРУДНЫЕ ДЕТИ: Пример: Организация «Горница невесты» - оказывает услугу проката свадебных платьев и платьев подружек невесты, аксессуаров, пошива, ушивки и ремонта свадебных платьев, а также розничной продажей свадебных платьев и аксессуаров. Для организации «Горница невесты» услуга проката свадебных платьев является «трудным ребенком», т.к. занимает относительно низкую долю рынка при высоких темпах роста рынка. В соответствии с моделью необходимо выделять средства на перевод организации в звезды (целевое инвестирование в развитие бизнеса), либо сохранять долю на рынке путем повышения обслуживания, расширения ассортимента либо сокращать бизнес путем продажи филиала. В связи с этим руководством было принято решение о полной ликвидации данной услуги и направлении средств на расширении ассортимента платьев для розничной продажи. Это позволило увеличить прибыль в связи с увеличением доли рынка по продаже платьев.

• СОБАКИ: Пример: Организация «XXI век» - оказывает услуги проката двд-дисков. Для организации «XXI век» услуга проката двд-дисков является «собакой», т.к. при низких темпах роста рынка, а точнее при отсутствии спроса на данную услугу в связи с тем, что двд-фильмы стали доступны повсеместно в продаже и в Интернете, занимаемая доля рынка крайне мала. В соответствии с моделью необходимо организации уходить с рынка, поскольку прибыль небольшая и дальнейших перспектив развития бизнеса не предвидется. В связи с этим администрация приняла решение об уходе с рынка.

по торговле

«звезда»

1. ООО «Каштан» существует на нижегородском рынке 4 года. Основной вид деятельности: продажа электробытовой техники. Стремится стать лидером по охвату нижегородского рынка. Главным конкурентом является «Эвикон».

2. ООО Каштан проигрывает «Эвикону» в охвате доле рынка. В связи с этим появилась необходимость определения бизнес-стратегии по продукту организации в целях прогнозирования стратегического поведения бизнеса на рынке и определения дальнейших действий с этими продуктами. ООО «Каштан» занимается продажей:

Бытовой техники (холодильники, телевизоры), электронная техника (муз.инструменты, дом.кинотеатры, жк-телевизоры, плазменные, автомобильная электроника и GPS), мобильные телефоны, аудио-видео техника, компьютеры и оргтехника. Т.е. появилась необходимость определения стратегии работы с продуктами организации, чтобы они позволили реализовать стратегию.

3.

1)В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

2)Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение доли рынка (относительно главного конкурента), по оси абсцисс- значение роста рынка.

Идентифицируя ситуацию по каждой из этих двух переменных, можно сказать, что рынок продажи электробытовой техники является быстрорастущим, высокоприбыльным, доля на нижегородском рынке бизнеса большая, составляет 32%. Данный вид бизнеса организации относится к позиции «звезда».

3) в соответствии с моделью необходимо выделять средства на увеличение объемов продаж (стимулирование сбыта путем проведения акций, скидок, расширение ассортимента товаров, повышение качества обслуживания), увеличить инвестиции или сделать более конкурентоспособной данную услуга, вкладывая средства в маркетинг. чтобы сохранять или увеличивать долю бизнеса на нижегородском рынке.

Таким образом, выбранная бизнес-стратегия по продукту предполагает действия, позволяющие увеличить объемы продаж, что позволит в ближайшее время захватить дополнительную долю на нижегородском рынке продажи электробытовой техники, охватывая в общей сложности долю в объеме 43%. Описанные действия позволят не только сохранить, но и увеличить долю на рынке, получая кроме того высокую прибыль.

«дойная корова»

1) «Горизонт» - книжный магазин, расположенный в г. Орел. Занимается продажей художественной, учебной литературы, книг о здоровье. Преследует стратегию удержания доли рынка.

2) В целях реализации стратегии и получения конкурентного преимущества планируется расширение ассортимента путем продажи журналов.

В связи с этим появилась необходимость определения бизнес-стратегии по продукту организации в целях прогнозирования стратегического поведения бизнеса на рынке и определения дальнейших действий с этим продуктом, т.е. появилась необходимость определения стратегии работы с продуктами организации, чтобы они позволили реализовать стратегию. Т.е. появилась необходимость определения стратегии работы с продуктами организации, чтобы они позволили реализовать стратегию.

3.

Идентифицируя ситуацию по каждой из этих двух переменных, можно сказать, что рынок книжной торговли не является быстрорастущим, доля на рынке г.Орел бизнеса большая и составляет 34%. Данный вид бизнеса организации относится к позиции «дойная корова».

3) в соответствии с моделью необходимо любыми способами сохранять долю на рынке путем проведения рекламных акций, расширения ассортимента, повышения качества обслуживания.

Таким образом, выбранная бизнес-стратегия по продукту предполагает действия, позволяющие сохранить долю на рынке и укрепить свое положение, что является необходимым для организации с позицией «дойная корова».

«трудный ребенок»

1) «Минлайн» на рынке г. екатеринбург существует 3 года, занимается продажей мобильных телефонов: сони, самсунг, моторола, смартфонов, коммуникаторов. Имеет филиал в городе. Конкуренты: «Связь», «Диксис», «Беталинк», «Евросеть», «Мотив», «Ронда».

2) В связи с тем, что конкуренция достаточно высокая и прибыль от реализации продукции небольшая, появилась необходимость определения бизнес-стратегии по продукту организации в целях прогнозирования стратегического поведения бизнеса на рынке и определения дальнейших действий с этими продуктами, т.е. появилась необходимость определения стратегии работы с продуктами организации.

3.

Идентифицируя ситуацию по каждой из этих двух переменных, можно сказать, что рынок продажи телефонов быстрорастущий, доля на рынке г. Екатеринбург совсем небольшая и составляет 8%. Данный вид бизнеса организации относится к позиции «трудный ребенок».

3) в соответствии с моделью необходимо выделять средства на перевод организации в звезды (целевое инвестирование в развитие бизнеса), либо сохранять долю на рынке путем повышения обслуживания, расширения ассортимента либо сокращать бизнес путем продажи филиала.

Руководство приняло решение о сохранении любыми способами доли на рынке путем расширения ассортимента и повышения качества обслуживания. Это позволит привлечь дополнительных клиентов, сохранив позиции на рынке.

«собака»

1) «Мир батареек» на рынке г. Оренбург существует 5 лет. Преследует стратегию удержания положения на рынке, доля на рынке продажи батареек составляет 4 %. Конкуренты: «Батарейка», «СВлуч», «Энергия».

2) Организация занимается продажей бытовых, промышленных батареек, батареек для часов. В целях удержания позиции на рынке, привлечения клиентов и увеличения таким образом прибыли организация планирует расширить ассортимент путем организации продажи зарядных устройств для телефонов. Но стоит ли принимать это решение, или сосредоточиться на продаже имеющихся товаров, руководство не знает. В связи с этим появилась необходимость определения бизнес-стратегии по продукту организации в целях прогнозирования стратегического поведения бизнеса на рынке и определения дальнейших действий с этими продуктами, т.е. появилась необходимость определения стратегии работы с продуктами организации, чтобы они позволили реализовать стратегию.

3.

Идентифицируя ситуацию по каждой из этих двух переменных, можно сказать, что рынок продажи батареек и зарядных устройств не является быстрорастущим, высокоприбыльным, доля на рынке бизнеса небольшая. Данный вид бизнеса организации относится к позиции «собака».

3) в соответствии с моделью необходимо организации уходить с рынка, поскольку прибыль небольшая и дальнейших перспектив развития бизнеса не предвидется. Введение в продажу зарядных устройств также не будет пользоваться спросом, поскольку зарядные устройства продаются в основном в комплектах с телефонами.

Таким образом, выбранная бизнес-стратегия по продукту предполагает уход с рынка. Продажа батареек особой популярностью не пользуется, к тому же доля на рынке г. Екатеринбург совсем небольшая. Вместо того, чтобы выделять средства на расширение ассортимента, маркетинговую политику, которые скорее всего не окупятся, рациональным выходом из данной ситуации будет уход с рынка.

по товару.

ЗВЕЗДА – ЖК-ТВ Samsung Electronics.

1. Samsung Electronics производит различную электронную технику (телевизоры, телефоны, музыкальные центры и др). одним из основных и востребованных продуктов является ЖК-телевизоры. Он требует большего внимания со стороны организации, поэтому нужно выработать правильную стратегию по продукту, чтобы быть конкурентоспособным на рынке телевизоров.

2. чтобы правильно определить категорию продукта и следовать всем рекомендациям по данной категории необходимо применить технологию использования моделей определения бизнес-стратегии по продукту, что позволит организациям достигать бизнес успеха.

3.1. модель BCG. Выбор стратегии зависит от двух переменных – доля рынка (относительно главных конкурентов) и спрос (рост рынка). Если высокий спрос и доля рынка, то товар принадлежит к категории звезда; если спрос высокий, а доля рынка низкая – трудные дети; если доля рынка высокая, а спрос низкий – дойная корова; если доля рынка и спрос низкие – собаки.

3.2. Samsung Electronics является главным конкурентом и занимает 70 % доли рынка телевизоров (высокая доля рынка), также спрос на ЖК-телевизоры быстро растет (высокий спрос). Соответственно продукт Samsung Electronics ЖК-телевизоры занимает категорию звезд.

3.3. продукты-звезды нужно оберегать, долю рынка сохранять или повышать. Samsung Electronics вкладывает большие средства в разработки ЖК-телевизоров, на рекламу.

4. правильное определение категории продукта и следование рекомендациям по данной категории Samsung Electronics удается сохранять лидирующие позиции на рынке телевизоров.

ТРУДНЫЕ ДЕТИ – ЖК-ТВ Visio.

1.Visio производит различную электронную технику (телевизоры, телефоны, музыкальные центры и др). Одним из основных и востребованных, но в то же время проблемных продуктов является ЖК-телевизоры. Он требует большего внимания со стороны организации, поэтому нужно выработать правильную стратегию по продукту, чтобы быть конкурентоспособным на рынке телевизоров.

2. чтобы правильно определить категорию продукта и следовать всем рекомендациям по данной категории необходимо применить технологию использования моделей определения бизнес-стратегии по продукту, что позволит организациям достигать бизнес успеха.

3.1. модель BCG. Выбор стратегии зависит от двух переменных – доля рынка (относительно главных конкурентов) и спрос (рост рынка). Если высокий спрос и доля рынка, то товар принадлежит к категории звезда; если спрос высокий, а доля рынка низкая – трудные дети; если доля рынка высокая, а спрос низкий – дойная корова; если доля рынка и спрос низкие – собаки.

3.2. Visio занимает небольшую долю рынка (5%) относительно главных конкурентов (низкая доля рынка), но спрос на ЖК-ТВ растет, т.е. рынок ЖК-ТВ – быстрорастущий рынок (высокий спрос). Соответственно продукт Visio ЖК-ТВ занимает категорию трудные дети.

3.3. продукты-трудные дети нужно изучать, попробовать перевести в категорию звезд при вложении инвестиций, либо уходить с рынка. Visio не намерен уходить с рынка ЖК-ТВ, он проводит изучения рынка и запросов субъектов внешней среды, но Visio не вкладывает средства в современные разработки и усовершенствования. Поэтому качество ЖК-ТВ Visio уступает основным и главному конкурентам.

4. таким образом правильное определение категории продукта, но не следование стратегическим указаниям по данной категории привело Visio к убытку и неконкурентоспособности на рынке.

ДОЙНАЯ КОРОВА – монохромные мониторы Samsung Electronics.

1. Samsung Electronics производит различную электронную технику (телевизоры, телефоны, музыкальные центры и др). Одним из проблемных продуктов является монохромный монитор. Он требует большего внимания со стороны организации, поэтому нужно выработать правильную стратегию по продукту, чтобы быть конкурентоспособным на рынке телевизоров.

2. чтобы правильно определить категорию продукта и следовать всем рекомендациям по данной категории необходимо применить технологию использования моделей определения бизнес-стратегии по продукту, что позволит организациям достигать бизнес успеха.

3.1. модель BCG. Выбор стратегии зависит от двух переменных – доля рынка (относительно главных конкурентов) и спрос (рост рынка). Если высокий спрос и доля рынка, то товар принадлежит к категории звезда; если спрос высокий, а доля рынка низкая – трудные дети; если доля рынка высокая, а спрос низкий – дойная корова; если доля рынка и спрос низкие – собаки.

3.2. Samsung Electronics занимает лидирующие позиции на рынке мониторов (70%), но спрос на монохромные мониторы снизился. Соответственно монохромные мониторы Samsung Electronics попадают под категорию дойные коровы.

3.3. товары-дойные коровы нужно контролировать, максимально взять с них последнюю прибыль, снижать объемы производства, не вкладывать в них средства, не тратиться на маркетинг. Samsung Electronics в связи с этим резко снизили объемы продаж (с 1 млн до 100 тысяч в месяц), никаких инвестиций не вкладывает в данное производство, а также на маркетинг.

4. таким образом правильное определение категории товара и следование стратегическим указаниям позволило добиться бизнес успеха, а сэкономленные средства от сокращения производства мониторов пошли на поддержание товаров-звезд и трудных детей Samsung Electronics.

СОБАКИ – ПЛЕНОЧНЫЕ ФОТОАППАРАТЫ Nikon.

1. Nikon производит различные средства оптики и электронные устройства для обработки изображений. Одним из проблемных продуктов является пленочный фотоаппарат. Он требует большего внимания со стороны организации, поэтому нужно выработать правильную стратегию по продукту, чтобы быть конкурентоспособным на рынке телевизоров.

2. чтобы правильно определить категорию продукта и следовать всем рекомендациям по данной категории необходимо применить технологию использования моделей определения бизнес-стратегии по продукту, что позволит организациям достигать бизнес успеха.

3.1. модель BCG. Выбор стратегии зависит от двух переменных – доля рынка (относительно главных конкурентов) и спрос (рост рынка). Если высокий спрос и доля рынка, то товар принадлежит к категории звезда; если спрос высокий, а доля рынка низкая – трудные дети; если доля рынка высокая, а спрос низкий – дойная корова; если доля рынка и спрос низкие – собаки.

3.2. Nikon занимает небольшую долю рынка относительно своих главного и основных конкурентов (около 5 %), также спрос на пленочные фотоаппараты значительно снизился. Соответственно пленочные фотоаппараты Nikon попадают под категорию собаки.

3.3 товары-собаки нужно ликвидировать. Что Nikon и делает в своей деятельности. Он снял с производства 9 линий пленочных фотоаппаратов, оставив лишь те, которыми пользуются профессиональные фотографы.

4. таким образом правильное определение категории товара и следование стратегическим указаниям позволило компании избежать больших потерь, а средства от высвобожденных производственных мощностей были перераспределены на поддержание товаров-звезд и трудных детей.

Модель GE/McKinsey

Победитель 1

Тачфоны компании Samsung Electronics. Samsung вышла на рынок сенсорных телефонов в январе 2008 года с моделью F490. Был установлен даже рекорд продаж этого телефона - всего за год раскупили 10 миллионов штук. Еще 10 миллионов было продано за первые пять месяцев 2009 года, так что это еще один своеобразный рекорд - 20 миллионов устройств продано за кратчайшие сроки.

Тачфоны Samsung Electronics занимают позицию победителя 1, т.к.

- привлекательность рынка высокая (большой рынок, быстрорастущий рынок, высокая прибыльность)

- конкурентный статус сильный (доля на мировом рынке составляет 20,8%, способность конкурировать по цене – тачфон не отличается особыми функциями, но привлекателен и доступен для многих слоев населения)

стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Так компания старается удержать свою позицию путем постоянных усовершенствований моделей тачфонов и вкладывает большие инвестиции в научно-исследовательские работы.

Победитель 2

Тачфоны LG Electronics занимают позицию победитель 2, т.к.

- привлекательность рынка высокая (большой рынок, быстрорастущий рынок, высокая прибыльность)

- конкурентный статус средний (доля на мировом рынке составляет 5,3%, способность конкурировать по цене, нет особых технологических преимуществ)

Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Так компания проводя анализ сильных и слабых сторон, пришла к выводу, что к сильным сторонам можно отнести привлекательный дизайн, поддержка популярных социальных сетей и понятный интерфейс. Поэтому вкладывает большие инвестиции в научно-исследовательские работы и на их основании выпускаются усовершенствованные модели. К слабым сторонам можно отнести неудобное расположение клавиши блокировки, экран с резистивным сенсором, который реагирует на нажатия с определенным усилием, малоемкий экран при отсутствии стилуса. Также вкладываются инвестиции в то, чтобы устранить эти недостатки

Промежуточный 1

Тачфоны Sony Ericsson занимают позицию промежуточный 1, т.к.

- привлекательность рынка высокая (большой рынок, быстрорастущий рынок, высокая прибыльность)

- конкурентный статус слабый (доля на мировом рынке составляет 1,1%, неспособность конкурировать по цене и качеству – при отсутствии технологических преимуществ устанавливается высокая цена)

В данной ситуации компания должна принять усилия, чтоб попасть в победители за счет создания и развития сильных сторон по данному бизнесу, иначе возможно падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

В данном случае компания стремится попасть в победители, так создаются модели с такими отличительными чертами как 12,1-мегапиксельная камера, оснащенная ксеноновой вспышкой. Также на борту телефона присутствуют модули Wi-Fi и GPS.

Победитель 3

Персональные компьютеры Acer занимает позицию победитель 3, т.к.

- привлекательность рынка средняя (сокращающийся рынок, так за 2009 год снижение уже превысило 30%, высокая конкуренция)

- конкурентный статус сильный (доля на российском рынке составляет 8,7%, способность конкурировать по цене и качеству, технологические преимущества , в частности включает ряд утилит, обеспечивающих безопасность, восстановление данных, оптимальную производительность и управление интерфейсом, маркетинговые преимущества)

Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Так компания противостоит конкуренции за счет развития и создания конкурентных преимуществ, постоянно увеличивает объемы производства (по сравнению с первым кварталом Acer смогла увеличить объёмы поставок настольных компьютеров в Россию на 106%, то есть более чем в два раза)

Промежуточный 2

Персональные компьютеры DEPO Computers занимают позицию промежуточный 2, т.к.

- привлекательность рынка средняя (сокращающийся рынок, так за 2009 год снижение уже превысило 30%, высокая конкуренция)

- конкурентный статус средний (доля на российском рынке составляет 7,5%, способность конкурировать по цене и качеству, нет маркетинговых и технологических преимуществ)

При такой ситуации необходимо избирательное инвестирование в прибыльные и менее рискованные мероприятия.

Так компания вкладывает средства только в те мероприятии, которые гарантируют прибыль, например научные работы по совершенствованию дизайна, по обеспечению быстродействия компьютера и др.

Проигравший 1

Персональные компьютеры Dell занимают позицию проигравший 1, т.к.

- привлекательность рынка средняя (сокращающийся рынок, так за 2009 год снижение уже превысило 30%, высокая конкуренция)

- конкурентный статус низкий (доля на российском рынке составляет 1,5%, неспособность конкурировать по качеству и цене, нет маркетинговых и технологических преимуществ)

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Так компания принимала попытки по совершенствованию данного продукта, что не принесло желаемых результатов, в связи с чем было принято решение о значительном сокращении объемов производства ПК и концентрация усилий на производстве ноутбуков.

Промежуточный 3

Фотопленка Kodak занимают позицию промежуточный 3, т.к.

- привлекательность рынка низкая (маленький, сокращающийся рынок, низкая прибыльность)

- конкурентный статус сильный (доля рынка 40,7%, способность конкурировать по цене и качеству, знание потребителей рынка, технологические преимущества - Вакуумная многослойная упаковка из фольги обеспечивает защиту от абразивного износа при транспортировке, а также защиту от проникновения кислорода, что продлевает срок хранения пленки. Сами пленки также имеют антистатическое и износоустойчивое покрытие, продлевающее срок службы фотошаблона)

В данной ситуации рекомендуется извлекать возможную прибыль и делать короткие эффективные инвестиции.

Так компания не сворачивает производство фотопленок и до последнего извлекает прибыль, маленькие инвестиционные вложения.

Проигравший 2

Фотопленка Fuji занимают позицию проигравший 2, т.к.

- привлекательность рынка низкая (маленький, сокращающийся рынок, низкая прибыльность)

- конкурентный статус средний (доля рынка 10%, способность конкурировать по цене и качеству, почти отсутствуют технологические преимущества)

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Так компания защищает своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, таких как цифровые фотоаппараты

Проигравший 3

фотопленка FOMAPAN занимают позицию проигравший 3, т.к.

-- привлекательность рынка низкая (маленький, сокращающийся рынок, низкая прибыльность)

- конкурентный статус слабый (доля рынка 0,4%, неспособность конкурировать по цене и качеству, отсутвуют технологические преимущества)

В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Так компания существовала не делая никаких вложений до последнего, пока не обанкротилась и не объявила о своей ликвидации

Технология разработки стратегии организации на основе типовых стратегий

Типовые стратегии

Прямая интеграция(Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью). Производство

Организация «Дикая орхидея» осуществляет пошив женского нижнего белья из высококачественных тканей и реализует их на российском рынке. Организация оказалась в ситуации, когда возможности дистрибьюторов ограничены смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе, и через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка. Поэтому компания приобрела в собственность сеть магазинов нижнего белья «Бюстье» и реализует в них свою продукцию.

Торговля

Компания P&G осуществляет реализацию бытовой химии в России через дистрибьютора. Компания находится в ситуации, когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка, а возможности дистрибьюторов ограничены смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе, по сравнению с возможностями P&G. Поэтому компания взяла под собственный контроль дитрибьюторскую компанию «Магнат».

Обратная интеграция(Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья).

Новолипецкий металлургический комбинат, третий в России производитель стали и железа. Оказался в ситуации, когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов, а поставщики организации дороги. Поэтому было принято решение о приобретении в 2006 г. датской сталепрокатной компании DanSteel.

Горизонтальная интеграция(Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов).

America – Online (AOL) – американская медиакомпания, занимается разработкой интернет-технологий, также крупнейшая в мире компания, предоставляющая доступ в интернет. Оказалась в ситуации, когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления и отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация. Ее конкурент Netscape Communications – пионер рынка интернет-технолгий была куплена компанией AOL за 4,21 млрд долларов. С помощью средств AOL был выпущен первый в мире веб-браузер Mosaic (разработка компании Netscape).Это был самый стремительный взлет в истории США: за 4 года рисковый проект превратился в многомиллиардный бизнес.

Захват рынка(Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках).

компания The Coca-Cola Company - американская пищевая компания, крупнейший мировой производитель и поставщик концентратов, сиропов и безалкогольных напитков. Оказалась в ситуации, когда существующие рынки не насыщены продуктом организации и когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Поэтому для увеличения нумерической дистрибуции своего продукта (Coca-Cola) стала устанавливать холодильники со своим продуктом не только в магазинах и кафе, торгующих напитками, но и совершенно новых тогда для продаж этого напитка местах: киосках, распространяющих печатную продукцию, аптеках, почтовых отделениях, уличных магазинах. Результатом этого стало то, что в 2007 году продажи концентратов и сиропов под маркой «Coca-Cola» (и ее вариаций) составили примерно 53 % в общем объеме выручки компании. На протяжении последних девяти лет (2000—2009) Соса-Cola является самым дорогостоящим брендом в мире за счет высоких продаж этого напитка.

Развитие рынка(Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах).1.Издательский дом «Аргументы и факты» (АиФ). Продукт – еженедельная газета, выходящая на 32 полосах, в России и за рубежом, на русском языке. Самая тиражная газета в мире. Содержит информацию о событиях в России и за рубежом, политика, культура, экология, социальные проблемы. Потребители - читательская аудитория «АиФ» составляет не менее 10 млн. человек. Среди них — рабочие и предприниматели, творческая и техническая интеллигенция, политики и работники сферы управления. «АиФ» стремится сохранять лидирующие позиции на рынке, в связи с этим одним из стратегических действий компании является расширение рынка сбыта. Организация оказалась в ситуации, когда существует новый непроработанный рынок (Тайланд), поэтому она выбрала стратегию развития рынка. Этому выбору также сопутствовал тот факт, что организация преуспевает в своем бизнесе. Согласно этой стратегии АИФ выводит свой продукт на рынок в новом географическом районе. АиФ выпустила газету на рынке Таиланд, став первой официальной российской газетой на этом рынке. Читательскую аудиторию составили не только туристы, но и русскоговорящая диаспора, проживающая в данном государстве. Придерживаясь стратегии развития рынка в сложившейся ситуации, АиФ освоила рынок в новом районе и за отсутствием конкурентов (так как рынок ненасыщенный) АиФ становится лидером на этом рынке, достигая запланированного объема продаж.

2.компания Baskin Robbins, занимающаяся производством мороженого. оказавшись в ситуации, когда организация очень преуспевает в своем бизнесе и когда появились новые непроработанные и ненасыщенные рынки, было принято решение о выводе своего продукта на рынок в новом географическом районе, а именно о выходе на российский рынок. Так на российский рынок компания пришла в 1992, когда открылось первое кафе "Баскин Роббинс", а в 1996 в Москве состоялось открытие крупнейшей в Европе фабрики мороженого "Баскин Роббинс". В результате этого качество и ассортимент продукции компании намного превосходят предложения местных производителей, что позволило компании занять прочные позиции и потеснить конкурентов на российском рынке мороженого.

Развитие продукта(Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта).

Компания Toshiba - мировой лидер в области новейших технологий - это многоотраслевой производитель и поставщик новейших электронных и электрических приборов и оборудования. В соответствии со своим планом среднесрочного развития корпорация Toshiba стремится добиться всеобщего признания как высоко прибыльная группа компаний, отличающаяся как быстрым, так и стабильным экономическим ростом своих подразделений. Организации находится в ситуации, когда она конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями (отрасль - электроника), поэтому придерживается стратегии развития продукта. Придерживаясь стратегии развития продукта, компания стремится увеличить объемы реализации через улучшение/ модификацию своего продукта. Компания запустила на японский рынок первый в мире телевизор, показывающий трёхмерное изображение без очков. Отсутствие очков — большое преимущество перед другими системами 3D, в которых зрители вынуждены надевать очки. По результатам исследований покупатели давно ждали именно такую новацию. Компания, выпустив новый продукт, не имеющий аналогов, достигла запланированного объема прибыли.

Концентрическая диверсификация(Создание новых производств, совпадающих с профилем организации.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Организация «Prizm-тату», занимающаяся оказанием услуг по нанесению художественной татуировки, оказалась в ситуации, когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. В связи с этим была введена услуга перманентного макияжа (неглубокая косметическая татуировка), спрос на которую в настоящее время растет. А так как наша организация зарекомендовала себя как одна из лучших среди тату-салонов, то новая услуга имела гарантированное качество, также данная услуга оказывалась лишь в одном тату-салоне, следовательно данная услуга предлагалась на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам.

Конгломеративная диверсификация(Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

1. Фирма «Фольксваген» (Volkswagen), занимающаяся производством автомобилей оказалась в ситуации, когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены. В связи с этим руководство фирмы приняло решение об освоении нового вида деятельности – производство электронного оснащения для автомобиля. Для этого была приобретена в собственность компания «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированная в области информатики и офисного оборудования.

2.АО «Кировский завод» в С.Петербурге, производящий мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, оказалась в ситуации когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. В результате на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости

Горизонтальная диверсификация(Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей)

ОАО «Кировский пивоваренный завод» производит пиво "Чепецкое". Имеет много конкурентов. Основные потребители – м и ж со средним достатком, любящие пить пиво. Посредники – сеть продуктовых магазинов, частные пивнушки и др. В 2005 году организация оказывается в ситуации, когда традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов (т.е. ОАО имеет сеть дистрибьюторов, через которых реализует и продвигает свою продукцию – пиво, и через которые можно будет реализовывать новый продукт - сухарики); когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных (т.е. производство сухариков может улучшить реализацию пива, т.к. сухарики эти создаются под данное пиво с определенным вкусом и получается некий продуктовый комплект. А т.к. пиво в данном городе пользуется большим спросом, то и сухарики, дополняющие вкус, так же будут пользоваться спросом).

Поэтому ОАО применила стратегию горизонтальной диверсификации и приступила к освоению нового непрофильного продукта (производство сухариков), но для традиционных потребителей.

Что позволило ОАО стать лидером на рынке пива г. Киров, добиться бизнес успеха, завладеть новым конкурентным преимуществом.

Совместное предприятие(Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом)«Кодак» - мировая компания по производству цифровой технике, различных средств для фотоаппаратов, печатной бумаги и др. В последние годы компания осуществляет широкомасштабного плана диверсификации и выходит на новые рынки. Ставит перед собой цель – выйти на рынок медицинских товаров.

Компания оказывается в ситуации, когда 2 или более компании, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга. Т.е. компания «Кодак» желает выйти на новый рынок мед товаров и разработать через мед предприятие новые лекарства, медицинская компания «Ай-си-эн фармасютикалз» в то время нуждается в финансировании своих исследований.

Поэтому «Кодак» и «Ай-си-эн фармасютикалз» объединяются и образуют совместное предприятие «Истман кодак» для проведения работ над спец проектом – создание противовирусных лекарств и для лечения старческих болезней. Кодак» поставляет на склады этого предприятия около 500 тыс. наименований синтезированных химических препаратов и финансирует исследования «Ай-си-эн фармасютикалз», направленные на поиск возможного фармацевтического применения этих препаратов.

Таким образом, совместный проект был успешно реализован, а компании, объединяющиеся в совместное производство добились своих целей. «Кодак» вышел на рынок медицинских товаров, «Ай-си-эн фармасютикалз» получил финансовую поддержку со стороны «Кодак».

Сокращение(Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации). Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» в 1995 г. оказался на грани банкротства. В связи с высокой конкуренцией на рынке и повышением железнодорожных тарифов на перевозку сырья целлюлозно-бумажной продукции прибыль организации начала падать, а издержки расти. Орагнизация оказалась в ситуации , когда компания неприбыльна и являлась одним из слабых конкурентов на рынке. Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований, реструктуризацию, реализовав стратегию сокращения.

Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Условия для перепрофилирования были подхдящими, т.к. в астрахани конкуренция по данному виду деятельности была относительно слабая. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Эти действия позволили организации начать производство медицинского и пищевого спирта, имея значительный свободный капитал.

Отторжение(Продажа отделения или части организации) GoodyearTire – компания, занимающаяся производством автомобильных покрышек, компания выпускает шины для автомобилей, самолётов, других транспортных средств, а также резиновые изделия. Численность персонала 145 000.

Компания оказалась в ситуации, когда собственный промышленный завод на рынке шин во Франции был ответственным за общее падение эффективности организации по причине падения объемов реализации продукции. Потребительские с/х шины промышленного завода в Амьене (Франция) не пользовались спросом, а затраты на производство были высокими. В связи с этим было принято решение об отторжении завода, а именно остановки деятельности завода во Франции и его продажи. Прекращение производства потребительских шин в Амьене означает сокращение выпуска шин на 6 миллионов единиц. Решение по отторжению завода было необходимым, поскольку затраты на производство не окупались полученной выручкой. Средства от продажи организация направила на выплату выходных пособий сокращенным работникам и на развитие бизнеса по производству автомобильных покрышек в Африке и латинской Америке..

Ликвидация (Продажа всех активов организации)

ЗАО "Росава" производит около 78 - 80% от общего объема производства шин на Украине (из них около 70% экспортирует в Россию, где основным потребителем ее продукции является "АвтоВАЗ"). Оказавшись в ситуации, когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов, было принято решение о ликвидации компании. Так общее собрание акционеров ОАО поручило правлению начать ликвидацию ЗАО "СП "Росава" в судебном порядке. Необходимость такого шага объясняется тем, что ОАО "Росава" за период деятельности одноименного ЗАО понесло убытки на $10 млн из-за того, что ЗАО закупало сырье для своего производства по заведомо завышенным ценам, а продавало продукцию слишком дешево.

Комбинация (Организация одновременноосуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий)