3.3 Экономическое обоснование стратегии и контроль за реализацией на предприятии оао «Усть-Илимский хлебозавод»

Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

В форме 12 представлена система показателей оценки реализации стратегии компании:

Форма 12 – Система показателей оценки реализации стратегии предприятия

Видение: удержание и дальнейшее укрепление лидирующих позиций на российском рынке хлебобулочных изделий, а также увеличение объемов продаж на международных рынках.
Миссия: индивидуальный подход к каждому покупателю, внедрение нового ассортиментного ряда, успешное ведения высокоэффективных передовых технологий в процессе производства
ПЕРСПЕКТИВА					Ключевые показатели эффективности
				Целевые		Фактические
ФИНАНСЫ
Увеличить объемы покупки и сумму, затрачиваемую покупателями			Доля текущих расходов в объеме продаж, %		54,5		61,0
Увеличить стимулирование работников компании			Валовая прибыль, %		21,0		18,2
Увеличить размер прибыли			Доход, млрд. руб.в год.		69		72
КЛИЕНТЫ
Привлечь новых покупателей			Показатель сохранения потребительской базы		43		25
Увеличить существующую базу покупателей			Выручка от вновь привлеченных покупателей, млрд.руб. в год		61		73
Разнообразить потребительскую базу путем экспорта			Расходы на рекламу, млн.руб. в год		52		64
ПРОЦЕССЫ
Нацелиться на дополнительные доходные сегменты рынка хлебобулочной продукции			Новые сегменты		8		4
Разработать новые товары			Доходы от новых товаров, млрд.руб. в год		57		48
Формирование товара, более полно удовлетворяющего потребности покупателей			Время для вывода продукции на рынок, дни		37		42
ОБУЧЕНИЕ И РОСТ
Повышение квалификации персонала			Затраты на обучение работников, млн. руб.		40		38,2
Подбор нового персонала			Количество дней подготовки (в расчете на сотрудника)		80		84
			Количество собеседований, проводимые с потенциальными работниками		11		9

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что цели будут реально достигнуты, так как фактические показатели близки по своим значениям к целевым.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (форма 13).

Структурная декомпозиция мероприятий программы – полный перечень мероприятий по реализации стратегии до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков; элемент не может быть разбит дальше логически.

В таблице 20 пошагово представлен график реализации стратегических мероприятий по продвижению компании и его услуг на рынке. С помощью графика можно легко осуществлять контроль за сроками реализации мероприятий. Также он является неотъемлемой частью стратегического планирования. Преимуществом разработанного графика является также и то, что четко обозначены ответственные за реализацию мероприятий.

Форма 13 – Система показателей оценки реализации стратегии предприятия

Мероприятия

Период

Длительность мероприятия

Ресурсы

Ответственный исполнитель

1 мес

2 мес

3 мес

4 мес

5 мес

6 мес

7 мес

8 мес

9 мес

10 мес

11 мес

12 мес

Внутренние процессы

Контроль за расходами и правильным оформлением документации на новые торговые точки

Ежеквартально

Финансовый отдел, бухгалтерия

Контроль за своевременным выполнением работ на предприятии

Каждый месяц

Менеджер

Кадры

Организация тренингов и специальных курсов для повышения квалификации рабочих

Каждые полгода

Финансы

Главный менеджер по продажам

Проведение собеседований с потенциальными сотрудниками

Каждые два месяца

HR-менеджер

Клиенты

Размещение рекламных баннеров

4 раза в год

Финансы

Маркетолог

Реклама в СМИ

Раз в месяц на 1 неделю а течении всего года

Финансы

Маркетолог

Форма 14 – Оценка изменения стратегического положения фирмы

Текущее положение предприятия	Ожидаемое положение фирмы	Характеристика изменений в стратегическом положении предприятия
Цели и задачи фирмы
Удержание и увеличение доли рынка	Увеличение доли рынка, формирование лояльности потребителей		Наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей
Доля рынка
Доля рынка предприятия 32%	Доля рынка предприятия 38%	Увеличение доли рынка на 6%
Конкурентоспособность фирмы
Позиция «рыночного претендента»	Позиция лидера со стабильной позицией на рынке	Повышение конкурентоспособности фирмы за счет программ лояльности и улучшения финансовых показателей
Финансовое положение фирмы
Рентабельность 43%, объем товарооборота 4582357300 руб.	Рентабельность 45%, объем товарооборота 6284200455 руб.	Увеличение рентабельности предприятия, увеличение товарооборота на 2%.
Персонал
Средний уровень мотивации	Достаточно высокий уровень мотивации	Увеличение удовлетворенности персонала на 15% за счет разработки программ материального и нематериального стимулирования

Стратегия концентрированного роста для ОАО «Усть-Илимский хлебозавод» представлена тремя стратегическими целями:

• Расширение ассортиментного ряда

• Увеличение к 2015 году числа постоянных покупателей.

• Введение новых технологий на производстве.

В ходе разработки стратегии концентрированного роста были разработаны и проанализированы мероприятия, позволяющие достичь данные цели. В ходе анализа было выявлено, что поставленные цели являются реальными и достижимыми. Для контроля за ходом реализации стратегии была составлена структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии, позволяющая производить наблюдения и реализовать мероприятия в определенный момент времени с заданной периодичностью