2.3.Анализ потенциала оао «Усть-Илимский хлебозавод»

Потенциал - это источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели.

Потенциал предприятия - это его возможности экономического субъекта в какой-либо области. Важной составляющей в оценке потенциала предприятия, в определении его конкурентоспособности выступает экономическая состоятельность предприятия.

Она является результатом использования всего экономического потенциала и основой его дальнейшего роста. Экономический потенциал определяет возможности предприятия в обеспечении устойчивого положения, конкурентоспособность и прибыльности.

Форма 7-Выбор ключевых характеристик составляющей потенциала

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Базовые характеристики	Оценка важности	Ключевые характеристики
1.	2.	3.
Маркетинг 1.Продукты (услуги), продаваемые фирмой 2.Концентрация продажи на нескольких продуктах или нескольких покупателях 3. Возможность собирать необходимую информацию о рынке 4. Доля рынка 5. Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения: жизненный цикл основных продуктов 6. Каналы распределения: число, охват и контроль 7. Организация эффективного сбыта: знание потребностей покупателей 8.Имидж, репутация и качество товара 9. Результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама 10.Ценовая политика и гибкость в установлении цен	9 5 5 8 10 3 10 9 3 10	1.Продукты (услуги), продаваемые фирмой 4. Доля рынка 5. Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения: жизненный цикл основных продуктов 7. Организация эффективного сбыта: знание потребностей покупателей 10.Ценовая политика и гибкость в установлении цен

Форма 8-Формирование перечня сильных и слабых сторон

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Ключевой вопрос	Положительный ответ и его аргументация (сильная сторона)	Ключевой вопрос
1.	2.	1.
Маркетинг
1. Что является сильными и слабыми сторонами продукта фирмы: дизайн, качество, доставка, гарантии? 2. Какова ценовая политика фирмы, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем? 3. Какую долю рынка и насколько твердо удерживает фирма? Каковы тенденции в изменении ее доли рынка? 4. Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков? 5. Обеспечивают ли фирму проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателя?	1. Ценовое преимущество 2. Разработка новых акций и скидок 3. Защищенность от сильной конкуренции 4. Большой ассортимент продуктов	1. Что является сильными и слабыми сторонами продукта фирмы: дизайн, качество, доставка, гарантии? 2. Какова ценовая политика фирмы, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем? 3. Какую долю рынка и насколько твердо удерживает фирма? Каковы тенденции в изменении ее доли рынка? 4. Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков? 5. Обеспечивают ли фирму проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателя?
Кадры
1. Какой стиль управления использует высшее руководство? 2. Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства? 3. Как долго лица высшего руководства находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в фирме? 4. Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к составлению календарного графика действий, снижению издержек и повышению качества? 5. Соответствует ли квалификация персонала фирмы ее текущим и будущим потребностям? 6. Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в фирме? 7. Какова политика оплаты труда в фирме по сравнению с другими фирмами аналогичного профиля?	1. Высокая квалификация персонала 2. Эффективна система мотивации работников 3. Наличие социального пакета	1. Какой стиль управления использует высшее руководство? 2. Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства? 3. Как долго лица высшего руководства находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в фирме? 4. Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к составлению календарного графика действий, снижению издержек и повышению качества? 5. Соответствует ли квалификация персонала фирмы ее текущим и будущим потребностям? 6. Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в фирме? 7. Какова политика оплаты труда в фирме по сравнению с другими фирмами аналогичного профиля?
Финансы
1. Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы? 2. Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями? 3. Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности? 4. Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству фирмы? 5. Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику? 6. Возможность получения краткосрочных капиталов. 7. Возможность получения долгосрочного капитала.	1. Возможность получения экономии от роста объема продаж 2. Адекватные финансовые ресурсы	1. Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы? 2. Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями? 3. Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности? 4. Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству фирмы? 5. Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику? 6. Возможность получения краткосрочных капиталов. 7. Возможность получения долгосрочного капитала.
Сбыт и сервисное обслуживание
1. Месторасположение организации 2. Конкуренция 3. Современное торговое оборудование	1. Удобное месторасположение 2. Подходящие технологии 3. Хорошая репутация у покупателей	1. Месторасположение организации 2. Конкуренция 3. Современное торговое оборудование
Управление и организация фирмы
1. Четко ли распределены в фирме права и обязанности? 2. Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек? 3. Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей организации?	1. Эффективная система управления организацией 2. Создание адекватной культуры организации 3. Делегирование полномочий	1. Четко ли распределены в фирме права и обязанности? 2. Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек? 3. Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей организации?

Форма 9-Итоги анализа сильных и слабых сторон

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Составляющая потенциала предприятия	Сильная сторона фирмы	Слабая сторона фирмы
1.	2.	3.
1. Маркетинг	1. Ценовое преимущество 2. Разработка новых акций и скидок 3. Защищенность от сильной конкуренции 4. Большой ассортимент продуктов	1. Навыки маркетинга ниже среднего 2. Слабое представление о рынке 3. Слабое использование информационных технологий 4. Слабое влияние на поставщиков и потребителей продуктов
2. Кадры	1. Высокая квалификация персонала 2. Эффективна система мотивации работников 3. Наличие социального пакета	-
4. Финансы	1. Возможность получения экономии от роста объема продаж 2. Адекватные финансовые ресурсы	1. Рост долговых обязательств не обеспеченных собственными средствами
5. Сбыт и сервисное обслуживание	1. Удобное месторасположение 2. Подходящие технологии 3. Хорошая репутация у покупателей	1.Ухудшаюаяся конкурентная позиция 2. Малый охват территории
6. Менеджмент	1. Эффективная система управления организацией 2. Создание адекватной культуры организации 3. Делегирование полномочий	1. Недостаточность управленческого таланта 2. Отсутствие четкого стратегического направления

Основной целью создания ОАО «Усть-Илимский хлебозавод» является удовлетворение общественных потребностей жителей Иркутской области и в хлебобулочных изделиях, а также получение прибыли на основе объединения экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для осуществления хозяйственной деятельности, за исключением запрещенной законодательством. Виды деятельности определены в соответствии с Уставом предприятия: производство и реализация хлебобулочных изделий. Организация осуществляет свою внутреннюю административную и хозяйственную деятельность самостоятельно - на основе внутренних нормативных документов: Устава, положений, решений, приказов и распоряжений исполнительного единоличного органа, контрактов и иных локальных нормативных документов . Высшим органом управления является Совет директоров, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в Уставный Фонд. Руководство деятельностью ОАО «Усть-Илимский хлебозавод» ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности и несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Структуру управления можно оценить как рациональную, однако на ОАО «Усть-Илимский хлебозавод» не выделен аналитический отдел, который мог бы заниматься анализом. На экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности проводит главный бухгалтер, который в конце каждого месяца подводит итоги работы за истекший период путем анализа финансовых результатов от реализации, что является отрицательным моментом структуры управления. Постановка анализа на предприятии довольно слабая, основанная на практических знаниях, без использования ЭВМ и электронных программных продуктов. Причиной тому служит недостаток времени на процедуру более расширенного анализа у ответственного лица.

Формирование стратегической группы конкурентов. Когда на рынке отрасли действуют сотни и более предприятий, вести детальный анализ по всем предприятиям не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с предприятиями, входящими в стратегическую группу, формируемую на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа ‑ предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности - построение предприятий на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу (Форма 9). Выполняеться с последовательностью анализа-формируются составляющие потенциала предприятия и их характеристики для оценки. Каждой из характеристик экспертным путем присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу. Далее оценивается характеристики по 100-балльной шкале, присваивая оценки каждому из предприятий стратегической группы. Взвешенная оценка получается.

Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы	Уд. вес	ООО КиМ пекарня			ООО КОЛОС
		Балл	Оценка	Балл		Оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,2	5	0,37	3		0,4
Система стратегического планирования	0,05	2	0,05	4		0,2
Обучение и повышение квалификации персонала	0,25	2	0,1	4		0,1
Маркетинг
Доля рынка	0,5	3	0,21	3		0,21
Организация сбыта	0,08	4	0,28	3		0,28
Реклама	0,02	2	0,06	4		0,12
Цены	0,15	4	0,2	4		0,2
Репутация	0,07	5	0,15	3		0,12
Финансы
Рентабельность	0,2	3	0,3	4		0,4
Инвестиционная политика	0,08	2	0,1	2		0,2
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	4	0,2	3		0,15
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,25	3	0,15	5		0,25
Система контроля качества продукции	0,08	5	0,35	4		0,35
Объем производства	0,15	3	0,24	4		0,32
С/с производства	0,15	5	0,75	3		0,45
ИТОГО	0,63		1,49			1,37

Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ООО «Пека»	1,49	1
ИП Гольберх	1,37	2

Диаграмма 2. Ранжирование конкурентов