umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 2

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фак-

тором успешного выживания в рыночных условиях, но, тем не менее, постоян-

но можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие страте-

гического управления проявляется в двух формах.

Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окруже-

ние либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить ка-

чественных изменений. Стратегическое управление в каждый момент фиксирует,

что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных це-

лей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменятьсятоже.

При нестратегическом управлении выработка программы действий начи-

нается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, жела-

ний и потребностей клиентов, а также от поведенияконкурентов.

Для того чтобы организация обеспечивала свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить продукт, который стабильно будет нахо-

дитьпокупателей.

Особенностями стратегического управления являются следующие:

–стратегическое управление не дает и не может дать точной и детальной картины будущего;

–стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур, схем;

–требуются огромные усилия и большие затраты для осуществления стратегического управления;

–резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

–при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование.

Важным элементом в процессе стратегического управления является формирование этапов разработки стратегии торгового предприятия.

Под стратегией торгового менеджмента следует понимать формиро-

вание системы долгосрочных целей деятельности торгового предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Разработка стратегии торгового менеджмента осуществляется по сле-

дующим этапам (рис. 2.6).

1. Определение общего периода формирования стратегии. Главное усло-

вие – предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потреби-

тельского рынка в частности (в России – 3 года, в развитых странах – 10 лет,

крупные предприятия – 5 лет).

2. Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность торгового предприятия. Исследуются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоя-

щем периоде, анализируются конъюнктура рынка и факторы, ее определяю-

щие, разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка.

3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия.

Оценка связана с определением возможностей реализации внутреннего потен-

циала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособно-

сти. При такой оценке определяется, насколько деятельность торгового предпри-

ятия заполнила избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты по-

требительского рынка, изучаются позиции предприятия по уровню торгового обслуживания покупателей и основным финансово-экономическим показателям деятельности, рассматривается ассортиментная политика с позиции ее перспек-

тивности, определяется, насколько производственный потенциал и квалифика-

ция персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.

4. Выбор определяющей стратегической модели развития торгового предприятия с учетом стадии его жизненного цикла.

1.Определение общего периода формирования стратегии

2.Исследование факторов внешней среды и воздействие на деятельность торгового пред-

приятия

3.Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия

4.Выбор определяющей стратегической модели развития торгового предприятия

сучетом стадии его жизненного цикла

5.Формирование системы стратегических целей с учетом избранной модели

6.Конкретизация целевых показателей стратегии торгового менеджмента по периодам ее

реализации

7.Формирование политики торгового менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности

8.Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей

иполитики торгового менеджмента

а) обеспечение наиболее		б) обеспечение наиболее		в) обеспечение наибо-
эффективных организа-		эффективных направле-		лее эффективных форм
ционных условий дея-		ний экономической дея-		финансовой деятель-
тельности торгового		тельности торгового		ности торгового пред-
предприятия		предприятия		приятия

9. Оценка разработанной стратегии торгового менеджмента

Рис. 2.6. Основные этапы формирования стратегии торгового менеджмента

Возможности и направления развития торгового предприятия в значитель-

ной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. 5. Формирование системы стратегических целей с учетом избранной оп-

ределяющей модели развития. Система целей должна быть направлена на реали-

зацию главной цели – возрастание его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать эффек-

тивные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предпри-

ятия (рис.2.7).

Маркетинговые

Финансово-экономические

Система основных страте-

Инвестиционные

гических целей

Инновационные

Организационные

Рис.2.7. Система основных стратегических целей торгового менеджмента в функциональном аспекте

Основные положения разработанной стратегии торгового менеджмента получили свое отражение в бизнес-плане развития торгового предприятия (рис. 2.8).

Основные стратегические цели:

–расширение сегмента потребительского рынка;

–поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

–рост суммы прибыли и уровня рентабельности;

–повышение уровня торгового обслуживания покупателей;

–снижение уровня хозяйственных рисков.

Бизнес-план

1.Краткая характеристика проекта стратегического развития торгового предприятия

2.Организационная форма функционирования торгового предприятия и его структурных единиц

3.Анализ и прогноз конъюнктуры потребительского рынка (по сегменту)

4.Планируемые объем и состав товарооборота

5.Планируемая номенклатура дополнительных торговых услуг покупателям

6.Обеспеченность товарооборота и торговых услуг материальными трудовыми ресурсами

7.Финансовый план и стратегия финансирования

8.Оценка рисков и формы их страхования

9.Схема управления реализацией проекта

Рис.2.8. Структура бизнес-плана для предприятия торговли

Система стратегических целей может быть сформирована в функцио-

нальном разрезе: маркетинговые, финансово-экономические, инвестиционные,

инновационные, организационные.

6. Конкретизация целевых показателей стратегии торгового менеджмен-

та по периодам ее реализации. Устанавливаются последовательность и сроки достижения показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показа-

телей.

7. Формирование политики торгового менеджмента по отдельным наибо-

лее важным направлениям деятельности. Политика торгового менеджмента представляет собой форму предстоящей реализации общей его стратегии в разрезе отдельных целей и аспектов торговой деятельности.

8.Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики торгового менеджмента. Разрабатывается система основных мероприятий (организационные условия, экономические направления, формы финансовой деятельности) по реализации целей предприятия.

9.Оценка разработанной стратегии торгового менеджмента проводится по следующим параметрам:

–согласованность стратегии с внешней средой;

–внутренняя сбалансированность стратегии;

–реализация стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала пред-

приятия;

–приемлемость уровня рисков, связанных реализацией стратегии;

–результативность стратегии.

Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать эффек-

тивные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предпри-

ятия.

Основные положения разработанной стратегии торгового менеджмента получили свое отражение в бизнес-плане развития торгового предприятия.

2.2. Методы стратегического анализа среды торгового предприятия: СТЭП– факторный анализ, SWOT– анализ

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое дейст-

вие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником,

питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в со-

стоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, но ресурсы внешней среды небезграничны,

и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации послед-

ствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной си-

лы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность орга-

низации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Рассмотрим подробно внешнюю и внутреннюю среду (рис. 2.9) на примере ООО “ Малтат”, занимающегося лесозаготовкой.

Анализ макроокружения. Макроокружение создает общие условия на-

хождения предприятия во внешней среде. Степень влияния состояния мак-

роокружения очень велика, что связано со спецификой деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Для изучения макроокружения це-

лесообразно провести СТЭП– анализ.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совер-

шенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в органи-

зацию. Изучение данной группы факторов на предприятии заключается в определении ряда показателей. К таким показателям, влияющим на дея-

тельность торгового предприятия можно отнести следующие:

–экономическое состояние страны в целом;

–уровень цен на заменяющее сырье;

–уровень денежных доходов населения;

–темпы инфляции;

–производительность труда;

–нормы налогообложения;

–пути увеличения продаж и максимизации прибыли предприятия;

–процентная ставка банковских учреждений.

Среда деятельности

Внутренняя среда

Внешняя среда

Основная

Не основная

Микросреда

Макросреда

Обучение персонала, его

Функциональная структура

Поставщики сырья, обору-

предприятия

дования

С –

социальные фак-

квалификация

торы

Оптимальное использова-

Социальное развитие кол-

ние кадров предприятия

лектива

Торговые посредники

Т –

технологические

факторы

Гибкость

структуры к

Структурные сдвиги

рыночным изменениям

Клиенты, конкуренты

Э – экономические

факторы

Система передачи инфор-

Нарушение хозяйственной

мации

дисциплины

Фин. учреждения, рек-

П –

прочие факторы

ламные агентства

Снабженческо-сбытовая политика

Правительственные органы, учреждения

Рис. 2.9. Анализ среды деятельности торгового предприятия

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на деятельность торгово-

го предприятия, можно отнести следующие:

–покупательная способность клиентов, приобретающих продукцию;

–демографические процессы (возрастной и половой состав населения);

–потребительские требования к лесопродукции;

–потребительские предпочтения более качественной продукции.

Вобщем социальные процессы меняются очень медленно, однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко мно-

гим весьма существенным изменениям в окружении торгового предприятия.

Технологические факторы. Анализ технологического макроокружения по-

зволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования обработки древесины и технологий по безотходному потреблению. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на приобретение нового усовершенствованного обо-

рудования для доставки, погрузки, разгрузки и транспортировки лесомате-

риала, с помощью которого предприятию удастся выполнить следующие действия:

–сократить затраты на обслуживание старого оборудования;

–повысить скорость доставки, погрузки и транспортировки товара;

–предотвратить нежелательные потери лесопродукции;

–увеличить товарооборот предприятия.

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом техно-

логического обновления.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы.

Анализ политического макроокружения заключается в выяснении того, ка-

кие программы пытается провести в жизнь государство в области деятель-

ности, связанной с продажей древесины, какие изменения в законодатель-