umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 2

стве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения яв-

ляется борьба за власть. Государство может повлиять на деятельность тор-

говой фирмы с помощью следующих норм:

–уровень таможенных пошлин;

–уровень ставок налогов на финансовый результат торгового пред-

приятия;

– государственная политика о заготовке древесины.

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки от-

ношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

Анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней сре-

ды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Это такие составляющие, как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, к какому качеству древеси-

ны привержены покупатели именно данного региона, насколько можно рас-

ширить круг потенциальных покупателей и т. д. В общем можно сделать вы-

вод, что предприятие имеет (или не имеет) достаточную силу спроса на свою продукцию, что отражается на ускорении товарооборачиваемости и повыше-

нии эффективности финансовых результатов.

Поставщики. Торговое предприятие имеет сильную зависимость от по-

ставщиков продукции. Для осуществления бесперебойности поставок пред-

приятие, как правило, заключает договоры на долгий срок во избежание пре-

рывания в поставках, но так как на бесперебойность поставок влияют, на-

пример, климатические условия региона, то появляется риск задержки по-

ставки продукции. При выборе поставщиков торговое предприятие глубоко и всесторонне изучает их деятельность и потенциал для того, чтобы эффектив-

но построить такие отношения с ними, которые бы обеспечивали организа-

ции максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Основными факто-

рами, влияющими на заключение договоров с поставщиками, являются сле-

дующие:

–стоимость поставляемого товара;

–гарантия качества поставляемого товара;

–временной график поставки товаров;

–пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки то-

вара.

Выполнение данных условий тщательно контролируется на предпри-

ятии, что обеспечивает эффективность работы с поставщиками.

Конкуренты. Торговое предприятие имеет множество конкурентов на потребительском рынке региона, с которыми ему приходится бороться за сбыт продуктов для обеспечения своего выживания и развития на рынке.

Торговые предприятия имеют дело как с реальными, так и с потенциальными

(пришельцами) конкурентами торгового бизнеса. Основными критериями конкурентоспособности деятельности и менеджмента являются: экономиче-

ское положение торгового предприятия; финансовое положение; эффектив-

ность системы сбыта; управленческая способность.

Государственные органы. Также на предприятие оказывает внешнее воздействие и государство путем ввода таможенных пошлин и проведения политики по вырубке леса. Уровень таможенных пошлин является нормаль-

ным для данного предприятия, поэтому оно не испытывает затруднений, свя-

занных со сбытом продукции за границу. Проблемой для предприятия явля-

ется система возмещения НДС после продажи товара, так как НДС возмеща-

ется через несколько недель после отгрузки продукции, следовательно, пред-

приятие на это время теряет денежные средства, которые могли быть впуще-

ны в оборот. Проведенный анализ внешней среды будет учитываться при формировании стратегии на предприятии.

Внутренняя среда. Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупно-

сти определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает орга-

низация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как

взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержка отношений между работниками и т. д.

Организационный срез включает: охватывает коммуникационные процессы внутри организации; организационные структуры; нормы, правила и процедуры; распределение прав обязанностей и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: снабжение и ведение складского хо-

зяйства; технологического парка; осуществление НИР и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды охватывает следующие сто-

роны связанные с реализацией продуктов: продуктовая стратегия, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эф-

фективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п. [3]

Проанализировать воздействие этих факторов можно с помощью ком-

плексного экономического анализа, который представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, существенных сторон его работы на основе системного подхода.

Системный подход к проведению комплексного экономического ана-

лиза предполагает наличие определенной последовательности с целью все-

стороннего охвата взаимосвязанных и взаимообусловленных показателей.

Одной из основных задач комплексного экономического анализа яв-

ляется выявление эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными за-

тратами. Целью торгового предприятия является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое долж-

но делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде орга-

низации и о ее слабых сторонах, нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее, и дать им анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT являет-

ся широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изуче-

ние внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается устано-

вить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации,

ивнешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей,

ипосле этого установление цепочек связей между ними, которые в дальней-

шем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО “ Малтат”. Для составле-

ния матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные ком-

поненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (табл. 2.3– 2.6). Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью ко-

торого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выражен-

ные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.

е. устанавливается балльная шкала, например, от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценивает компоненты SWOT-матрицы. Полученные дан-

ные работников были обработаны, и наиболее выраженные по балльной шка-

ле компоненты занеслись в SWOT-матрицу (рис. 2.10).

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильные стороны, набравшие наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них пред-

приятие достигает своей цели. С помощью этих факторов торговое предпри-

ятие зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.

Таблица 2.3

Итоги экспертных оценок сильных сторон торговой организации

Характеристика сильных			Опрошенные работники								Итого
					Абс. сумма
сторон
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выдающая компетентность	8	9	10	9	9	9	8	7	10	10	89
Адекватные финансовые	9	9	10	9	9	8	9	9	10	10	92
ресурсы
Высокая квалификация	7	7	9	8	8	7	10	7	10	9	82
Хорошая репутация у по-	9	10	8	9	10	10	8	9	9	10	92
купателей
Известный лидер рынка	10	9	10	10	10	9	10	10	9	9	96
Возможность получения	6	5	6	5	5	5	6	7	7	6	58
экономии от роста объемов
продаж
Защищенность от сильного	9	8	9	9	9	8	8	8	8	9	85
конкурентного давления
Подходящие технологии	6	5	5	6	6	5	6	7	6	5	57
Преимущества в области	8	7	8	8	8	7	7	8	7	8	76
издержек
Проверенный временем	10	10	10	9	10	10	10	9	10	10	98
менеджмент
Итого	82	79	85	82	84	78	82	81	86	86	825

Самой слабой стороной организации является отсутствие стратегий на предприятии, что приводит к затормаживанию его развития. Предприятие не расширяет ассортимент продаваемой продукции, тем самым не расширяет свои рынки. Данная информация о слабых сторонах организации поможет выявить причину торможения развития, а также выработать стратегию для более мощного развития деятельности торговой организации в целом.

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает пропускаемость железной дороги. В прошлом году произошел застой товара на один месяц из-за неспособности таможенных органов обработать все составы. В резуль-

тате на таможне в г. Байкальске произошло скопление 3 000 вагонов, что привело к замедлению оборота и снижению прибыли. На основе данной ин-

формации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды, и в дальнейшем иметь их в виду при созда-

нии стратегий деятельности торгового предприятия.

Таблица 2.4

Итоги экспертных оценок слабых сторон торговой организации

	Характеристика					Эксперты						Итого
						Абс. сумма
	слабых сторон
	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10

А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Нет ясных стратегических	8	7	8	7	7	8	9	7	5	6	72
направлений
Ухудшается конкурентная	2	2	1	2	1	3	1	2	1	2	17
позиция
Устаревшее оборудование	7	6	7	6	6	5	6	7	6	8	64
Недостаточность управлен-
ческого таланта и глубины
владения проблемой	1	2	1	1	1	2	2	1	1	1	13
Отсутствие некоторых типов	3	4	3	4	4	4	3	3	5	5	38
ключевой квалификации и
компетентности
Возникновение внутрифир-	1	1	2	1	2	1	1	1	2	1	13
менных проблем
с продажами
Уязвимость по отношению к	1	1	2	2	2	1	1	1	2	2	15
конкурентному давлению
Узкая производственно-	5	6	5	5	5	6	6	6	5	4	53
технологическая линия

Продолжение таблицы 2.4

А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Слабое представление о	1	1	2	2	2	1	1	2	1	1	14
рынке
Неспособность финан-	2	2	3	2	2	3	3	3	3	2	25
сировать необходимые
изменения стратегии
Конкурентные недос-	2	1	2	1	2	1	1	1	1	2	14
татки
Итого	33	33	36	33	34	35	34	34	32	34	338

Таблица 2.5

Итоги экспертных оценок угроз торговой организации

				Эксперты									Итого
Характеристика угроз
					Абс. сумма
	1	2	3	4		5	6		7	8	9	10
Возможность появления	2	2	2	3		4	3		3	2	3	2	26
новых конкурентов
Рост продаж заменяю-	2	2	1	1		2	2		1	1	2	2	16
щего продукта
Замедление пропускае-	6	5	6	7		6	7		6	4	5	6	58
мости железнодорожных
станций
Неблагоприятная поли-	5	6	5	4		4	4		4	5	4	4	45
тика государства
Возрастающее конку-	3	2	2	2		3	3		2	3	2	2	24
рентное давление
Затухание делового	1	2	3	2		2	2		1	1	1	2	17
цикла
Возрастание силы торга	6	5	6	6		6	5		6	5	6	4	55
у покупателей и постав-
щиков
Изменение потребно-	3	2	3	2		2	2		2	3	2	3	24
стей и вкусов покупате-
лей
Неблагоприятные демо-	2	2	2	3		2	1		2	1	2	1	18
графические изменения
Итого	30	28	30	30		31	29		27	25	27	26	283

Таблица 2.6

Итоги экспертных оценок возможностей торговой организации

Характеристика				Эксперты									Итого
возможностей
торговой					Абс. сумма
организации	1	2	3	4		5	6		7	8	9	10
Выход на новые рынки	6	7	7	6		6	6		7	7	6	6	64
или сегменты рынка
Расширение производ-	2	3	3	3		2	2		2	3	2	3	25
ственно-
технологической линии
Увеличение разнообра-	1	2	1	2		1	1		1	2	1	2	14
зия по взаимосвязанным
продуктам
Добавление сопутст-	3	2	3	2		2	2		3	2	3	2	24
вующих продуктов
Вертикальная интегра-	4	5	6	6		5	4		4	4	6	6	50
ция
Возможность перейти в	3	2	3	1		3	2		4	3	4	2	27
группу с лучшей страте-
гией
Самодовольство среди	8	7	9	9		8	7		7	8	7	8	78
конкурирующих фирм
Ускорение роста рынка	4	5	4	5		5	5		4	5	4	5	46
Итого	31	33	36	34		32	29		32	34	33	34	328

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей данной организации, наступает этап установления связей меж-

ду ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 2.10).

Стороны

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Выход на новые рынки или

Возможность

появления

новых

Адекватные

финансовые

ре-

сегменты рынка;

конкурентов;

сурсы;

вертикальная интеграция;

хорошая репутация у покупа-

самодовольство среди конку-

замедление пропускаемости

телей;

рирующих фирм;

железнодорожных станций;

известный лидер рынка;

ускорение роста рынка;

неблагоприятная политика

проверенный

временем

ме-

увеличение

объемов

продаж

неджмент

за счет выхода на новые рын-

государства;

возрастание силы торга у по-

ки;

купателей и поставщиков;

создание филиалов торг.

предпри-

снижение уровня цен с

целью

ятия как по России, так и за рубе-

уменьшения числа конкурентов;

жом для расширения рынка сбыта;

заблаговременное

составление до-

привлечение дополнительных

говоров с железной дорогой для

покупателей за счет рекламы

своего имени;

избежания простоя на ней;

вклад свободных финансовых

ресурсов в

другие

отрасли

правильное использование сезонно-

рынка для увеличения при-

быльности

сти продаж во избежание влияния

государственной политики;

целенаправленное использо-

вание опыта работы для воз-

можности регулирования цен

на свои товары

Слабые стороны

Выход на новые рынки путем

Создание в организации стра-

Нет ясных

стратегических

выявления новых стратегиче-

тегического отдела для поис-

направлений;

ских направлений в продаже

ка стратегий поставки товара

устаревшее оборудование;

товаров;

различным транспортом;

замена старого оборудования

снижение

стоимости

подго-

отсутствие

некоторых типов

за счет расширения деятель-

товки

товара

к продаже на

ключевой

квалификации

и

компетентности;

ности;

рынке

за счет

приобретения

повышение

квалификации

новейшего оборудования;

узкая

производственно-

персонала

за

счет

предпри-

снижение числа конкурентов

технологическая линия

ятия;

за счет открытия новых тех-

завоевание

большей

доли

нологических линий;

рынка за

счет расширения

повышение адаптации к на-

ассортимента

продаваемой

логовой политики государст-

продукции

ва за счет повышения квали-

фикации персонала

Рис. 2.10. Характеристика матрицы SWOT

На основе созданной матрицы SWOT следует определять ряд наилуч-

ших стратегий для деятельности фирмы. Эти стратегии должны быть основа-

ны на мнениях экспертов торгового предприятия, поэтому анализируя их,

можно составить представление о внутренней среде ООО “ Малтат”.

Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а имен-

но построить матрицу оценки стратегий (табл. 2.7).

				Таблица 2.7
Матрица оценки стратегий
		Цели
Стратегии	Мак-	Улучше-		Повыше-
	сими-	ние	бла-	ние со-	Баллы
	зация	го-		ци-
	прибы-	состоя-		альной
	ли	ния	со-	ответ-
		трудни-		ствен-
		ков		ности
А	1		2	3	4
Увеличение объемов продаж за счет	8/0,8	7/0,7		5/0,3	12,8
выхода на новые рынки
Создание филиалов торг. предприятия	7/0,3	6/0,2		3/0,1	3,6
как по России, так и за рубежом для
расширения рынка сбыта
Привлечения дополнительных покупа-	9/0,9	8/0,7		6/0,6	17,3
телей за счет рекламы своего брэнда
Вклад свободных финансовых ресур-	8/0,7	6/0,5		3/0,3	9,5
сов в другие отрасли рынка для увели-
чения прибыльности
Снижение уровня цен с целью умень-	4/0,8	3/0,7		3/0,4	6,5
шения числа конкурентов.
Заблаговременное составление догово-	7/0,7	6/0,5		2/0,3	8,5
ров с железной дорогой для избежания
простоя на ней
Правильное использование сезонности	7/0,7	5/0,6		3/0,4	9,1
продаж во избежание влияния государ-
ственной политики
Целенаправленное использование опы-	6/0,7	4/0,5		3/0,3	7,1
та работы для возможности регулиро-
вания цен на свои товары
Выход на новые рынки путем выявле-	7/0,7	6/0,6		4/0,3	9,7
ния новых стратегических направле-
ний в продаже товаров