umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 2

– заменить старое оборудование на более современные технологии, что увеличит качество реализуемых товаров, повысит его конкурентоспособ-

ность на рынке и увеличит спрос потребителей;

3) повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполне-

ния данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

– сформировать отдел маркетинга на предприятии для проведения марке-

тинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;

–повысить качество производимой продукции, что приведет к увеличению конкурентоспособности товара;

–заняться поиском наиболее выгодных поставщиков продукции для сни-

жения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

–использовать систему скидок постоянным покупателям, что приведет

кувеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

–правильно использовать сезонность продаж для улучшения финансового состояния;

4) повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной за-

дачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

– тщательно контролировать выполнение стратегии для достижения мак-

симальных результатов ее реализации;

–мотивировать персонал для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;

–повысить квалификацию управленческого персонала для роста произво-

дительности труда и повышения имиджа предприятия;

– повысить управленческие расходы для наиболее эффективного управле-

ния организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности торгового предприятия.

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач не-

обходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концен-

трированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться следующие лица:

–директор торгового предприятия, который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

–заведующий отделом запасов и заведующий отделом розничной продажи, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

–главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денеж-

ные средства для финансирования инновационных проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6

месяцев (26 недель).

2.4. Методы оценки разработанной стратегии торгового предприятия

Оценка разработанной стратегии торгового менеджмента проводится по следующим основным параметрам:

– согласованность стратегии с внешней средой. Определяется, на-

сколько разработанная стратегия торгового менеджмента соответствует про-

гнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятель-

ност торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

– внутренняя сбалансированность стратегии. Определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики тор-

гового менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии. При этом особое внимание обращается на их непротиворечи-

вость, логическую последовательность и согласованность во времени;

– реализация стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. Рассматриваются потенциальные возможности торгового предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных ис-

точников для обеспечения всех намеченных направлений его развития.

Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его техниче-

ской оснащенности с позиций возможности реализации избранной страте-

гии;

– приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии.

Переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопро-

вождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйст-

венных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в про-

цессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков явля-

ется допустимым для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

– результативность стратегии базируется прежде всего на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации торгового предприятия, повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей;

улучшение психологического климата на предприятии и условий труда пер-

сонала и т. п.);

– стратегия – это генеральное направление действия организации, сле-

дование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Под стратегическим управлением понимается долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сто-

ронам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из трех моментов функционирования фирмы:

1)прекращение определенного бизнеса;

2)продолжение определенного бизнеса;

3)переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства;

2)специализация в производстве продукции;

3)фиксация определенного сегмента рынка (рис. 2.16).

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлени-

ям: приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; соответствует ли вы-

бранная стратегия состоянию и требованиям окружения; соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; оправдан ли риск,

заложенный в стратегию.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических измене-

ний, которые приводят к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соотвест-

вии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутри-

организационным процессами; приведение в соответствие с выбранной стра-

тегией стиля лидерства и управления.

Выбор стратегии связан с состоянием следующих ключевых факторов:

–сильные стороны отрасли и фирмы;

–цели фирмы;

–интересы высшего руководства;

–финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников;

–степень зависимости от внешней среды;

–фактор времени.

Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура, стратегические из-

менения сталкиваются с организационными применениями (рис. 2.17).

Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы были решены конфликты, проведение изменения должно завершиться установле-

нием нового статус-кво в организации.

			Быстрый рост рынка
	II Квадрант стратегий
1.	Пересмотр стратегий кон-		I Квадрант стратегий
	центрации	1.	Концентрация стратегий
2.	Горизонтальная интеграция	2.	Вертикальная интеграция
	или слияние	3.	Центрированная диверси-
3.	Сокращение		фикация
4.	Ликвидация

	III Квадрант стратегий		VI Квадрант стратегий
1.	Сокращение стратегий	1.	Центрированная диверси-
2.	Диверсификация		фикация
3.	Сокращение	2.	Конгломеративная дивер-
4.	Ликвидация		сификация
		3.	Совместное предприятие в
	Медленный рост рынка		новой области

Рис. 2.16. Выбор стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию. Матрица Томпсона и Стрикланда

	Размер организации и степень			Географическое размеще-
	разнообразия ее деятельности				ние организации
Стратегия, реализуемая					Технология
	организацией

Организационная

структура

Динамизм внешней среды		Отношение к организации ру-
		ководителей и сотрудников

Рис.2.17. Факторы, влияющие на выбор организационной среды

Вывод

И. Ансофф, как известный специалист в области стратегического управления и планирования понимает под стратегией «набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятель-

ности». При этом он видит в стратегии средство для достижения перспек-

тивных целей развития. Близки к приведенным и другие определения, пред-

ложенные в литературе по данной проблеме (Г. Кунц, О. Доннел, Д. Кли-

ланд).

В исследовании категории «стратегия» обращает на себя внимание ав-

торский подход известных зарубежных специалистов (Г. Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел), которые рассматривают данное понятие через систему пять «П» [92]:

1.Стратегия как план (намечаемая);

2.Стратегия как принцип поведения (осуществляемая);

3.Стратегия как позиция (взгляд вниз, где встретится покупатель с продавцом);

4.Стратегия перспектива (П.Друкер: «Стратегия – это теория бизнеса»);

5.Стратегия как ловкий прием.

Таким образом система «5 П» описывает стратегию как: ПЛАН –

ПРИНЦИП - ПОЗИЦИЯ – ПЕРСПЕКТИВА – ПРИЕМ.

Не останавливаясь подробно на выявленных различиях в точках зрения авторов, рассмотрим определение основных терминов, используемых в на-

шей работе. Мы будем стратегию отождествлять с правилами принятия ре-

шений, которыми субъект руководствуется в своей деятельности. Результа-

том процесса принятия решений с использованием этих правил является ус-

тановление общих направлений развития ПР, связанных с укреплением его надежных позиций в предоставлении потребительских ценностей для насе-

ления города.

Литература

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.

2.Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.

3.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998.

4.Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом "ГРАНД",

"ФАИР-ПРЕСС", 1998.

5.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.

Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий

центр "МАРКЕТИНГ", 1998.

6.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело,

1998.

Список дополнительно рекомендуемой литературы

7.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.

8.Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989.

9.Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.

10.	Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр	эконо-
мики и маркетинга, 1996.
11.	Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. - Хре-
стоматия "Управление изменением". М: МЦДО "ЛИНК", 1996.
12.	Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка.
М: "Маркетинг", 1992, №3.
13.	Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегически-
ми	изменениями. - Хрестоматия "Управление изменением". М:	МЦДО
"ЛИНК", 1996.
14.	Оуэн А. Как осуществлять стратегию - Хрестоматия "Управление измене-
нием". М: МЦДО "ЛИНК", 1996.

15. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. -

Хрестоматия "Управление изменением". М: МЦДО "ЛИНК", 1996.

16.Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В. Т. М: "Прогресс", 1998.

17.Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М:

Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.

18. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 1997.

19.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во "Питер",1999.

20.Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб:

Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.

21.Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1998. - в 2-х т.

22.Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: ме-

тодика и опыт. М.: Изд-во "Приор", 1998.

23. Эффективное управление российскими компаниями. Разработка стратегии развития Учебные материалы./ Под редакцией Синявиной М.П., Бур-

мистрова А.Н. - СПб. - Санкт-Петербургского Регионального фонда Под-

готовки Кадров, - 2003