umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 2

Продолжение таблицы 2.7

А	1	2	3	4
Замена старого оборудования за счет	6/0,5	5/0,4	2/0,1	5,2
расширения деятельности
Повышение квалификации персонала	2/0,7	2/0,4	1/0,2	2,4
за счет предприятия
Завоевание большей доли рынка за	9/0,6	8/0,5	4/0,5	12,3
счет расширения ассортимента прода-
ваемой продукции
Создание в организации стратегиче-	5/0,2	4/0,2	1/0,2	2,0
ского отдела для поиска стратегий по-
ставки товара различным транспортом
Снижение стоимости подготовки това-	5/0,3	3/0,2	1/0,3	2,4
ра к продаже на рынке за счет приоб-
ретения новейшего оборудования
Снижение числа конкурентов за счет	5/0,4	4/0,4	2/0,3	4,2
открытия новых технологических ли-
ний
Повышение адаптации к налоговой по-	4/0,3	3/0,3	1/0,2	2,3
литике государства за счет повышения
квалификации персонала

В результате проведенного SWOT-анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты,

улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответствен-

ность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в привлечении дополнительных покупателей за счет рекламы своего брэнда. Данная страте-

гия соответствует состоянию, требованию, окружению, потенциалу возмож-

ностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия свя-

зана с определением возможностей реализации внутреннего потенциала пред-

приятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности. При такой оценке определяется, насколько деятельность торгового предприятия за-

полнила избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты потребитель-

ского рынка, изучаются позиции предприятия по уровню торгового обслуживания покупателей и основным финансово-экономическим показателям деятельности,

рассматривается ассортиментная политика с позиции ее перспективности, опре-

деляется, насколько производственный потенциал и квалификация персонала со-

ответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.

Стратегическое управление при анализе внутренней среды интересу-

ет выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные состав-

ляющие организации и организация в целом. Для этого целесообразно использо-

вать метод экспертных оценок и матрицу SWOT. Матрица SWOT устанавливает линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш-

ними угрозами и возможностями. Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, а также какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности содержит в себе внешняя среда. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении (рис. 2.11).

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и сла-

бых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление между ними цепочек связей, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. С этой целью формируется целевая группа из числа специалистов в области экономики и менеджмента, которые являются работниками как данного предприятия, так и консалтинговых фирм

(возможно и заключение самостоятельного договора с фирмой управленче-

ского консультирования). Цель группы, выделение необходимых ресурсов,

сроки исполнения и т. п. определяются приказом (или договором) по торго-

вому предприятию. Для установки этих связей составляется матрица SWOT (рис. 2.12). На основании анализа сильных и слабых сторон в деятельности торговой организации формируется оптимальная стратегия развития [9].

Анализ сильных, слабых сторон, а также угроз и возможностей торговой ор-

ганизации выполняется на основе табл. 2.3–2.6 с подстановкой данных для конкретного предприятия.

ЭЛЕМЕНТЫ ФУНКЦИИ

		Программа	Сроки испол-
		действий	нения
	Цели стратегии		Источники финан-
				сирования
		ФУНКЦИИ:
	Прогнозирова-	Планирование	Организация	Разработка
				процедур вы-
	Корректировка			полнения
	достижения ре-	РЕСУРСЫ:
	зультатов
		Людские
				Организационная
		Финансовые
	Оценка ре-			структура
		Материальные
	зультатов	Коммерческие

Передача полноОпределение Контроль Координация мочий стандартов для

результатов

Отклонения в

Подбор кадров

работе

Принятие

решений

Мотивация

Коммуникабельность

Рис. 2.11. Элементы функции управления предприятием

	Матрица
	Возможности	Угрозы
	1	1
	2	2
	3	3
	..	..
	..	..
Сильные стороны
1
2	Поле СИВ	Поле СИУ
3
..
..
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ
1
2
3
..
..
	Рис. 2.12. Матрица SWOT

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каж-

дой конкретной возможности на матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.8, 2.9).

Таблица 2.8

Матрица возможностей

(влияние возможностей на организацию)

	Вероятность		Степень влияния
	реализации
		сильное	умеренное	малое
	возможностей
	Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
	Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
	Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

						Таблица 2.9
		Матрица угроз
	(влияние угроз на организацию)
Вероятность			Возможные последствия
реализации
	разрушение		критическое		тяжелое	“ легкие
угрозы						ушибы”
Высокая	Поле ВР		Поле ВК		Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР		Поле СК		Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР		Поле НК		Поле НТ	Поле НЛ

Формирование политики торгового менеджмента является наиболее важным направлением деятельности. В отличие от стратегии торгового ме-

неджмента в целом, его политика формируется лишь по отдельным наиболее важным аспектам деятельности, определенным системой целевых стратеги-

ческих показателей. Политика торгового менеджмента представляет собой форму предстоящей реализации общей его стратегии в разрезе отдельных це-

лей и аспектов торговой деятельности. Формирование политики торгового менеджмента по отдельным аспектам деятельности предприятия может но-

сить многоуровневый характер. Так, в рамках политики обеспечения высоко-

го уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно фор-

мироваться ассортиментная политика, политика торговых услуг и т. п.; в

рамках политики формирования финансовых ресурсов предприятия могут быть определены политика формирования собственных финансовых ресур-

сов и политика привлечения заемных финансовых средств; в свою очередь,

политика формирования собственных финансовых ресурсов может включать политику распределения прибыли, амортизационную политику и т. п.

Определяющим типом политики торгового менеджмента является це-

новая – одно из несомненных достижений, осуществляемых в стране рыноч-

ных реформ.

Прежде всего выясним, в каком диапазоне потребительского рынка может формироваться торговая надбавка розничного предприятия, т. е. опре-

делим возможные границы его маневра в формировании своей ценовой поли-

тики (рис. 2.13).

По данным рис. 2.13 видно, что нижним пределом формирования тор-

говой надбавки предприятий розничной торговли выступают цены оптового предложения товара на рынке, определяемые ценами его производителей и

оптовых посредников. Эта нижняя граница формирования торговой							над-
бавки			розничных предприятий		в определенной степени
			Цены предло-	Цены предло-	“ Поле” формирования	Цены спроса роз-
		жения произ-		жения опто-	торговой надбавки пред-	ничных покупате-
					приятиями розничной	лей
			водите-лей	вых посред-
					торговли
			товаров	ников
						Цены спроса на
			Цены предложения на потребительском рынке			потребитель-
						ском рынке

Рис.2.13 Формирование ценовой политики

подвижна, так как цена оптовых продавцов в процессе совершения коммер-

ческих сделок может подлежать “ уторговыванию”. Верхним пределом фор-

мирования торговой надбавки предприятий розничной торговли являются цены спроса конечных покупателей товара. Эта верхняя граница также мо-

жет варьировать в определенной степени за счет уровня торгового обслужи-

вания покупателей, сопровождающего розничную продажу товаров. Таким образом, “ поле” формирования ценовой политики предприятиями розничной торговли хотя имеет четко выраженные рыночные ограничители, в количест-

венном отношении все же является до определенной степени подвижным.

Наряду с внешними границами возможного диапазона формирования торговой надбавки розничного торгового предприятия, рассмотрим также со-

став ее внутренних элементов (рис. 2.14).

Издержки обращения, свя-	Налоговые платежи, входящие	Прибыль
занные с реализацией това-	в цену товара	от реализации
ра		товара
	Общий размер торговой надбавки

Рис.2.14. Структура элементов торговой надбавки предприятия розничной торговли

2.3. Программный подход к формированию стратегии торгового предприятия

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели опре-

деляют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях ры-

ночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствова-

нием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использование комплексного программно-целевого подхода к управлению организационным развитием. Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завое-

ванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента прода-

ваемой продукции. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-

техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной

деятельности коммерческой системы: организация материально-

вещественной части, организация труда и организация управления. Возника-

ет, таким образом, задача комплексного управления организационно-

техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом реализации, для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкрет-

ность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими це-

лями и ресурсами; адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько це-

лей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со страте-

гическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социаль-

ные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать ре-

шения по непредвиденным ситуациям и т. д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько ве-

лики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации,

вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в ви-

де древовидного графа – дерева целей (рис. 2.15).

Цель – создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе

Улучшение дея-

Укрепление фи-

Повышение сбы-

Повышение

тельности торго-

нансового поло-

та продукции и ее

управленческой

вого предприятия

жения предпри-

продвижение

деятельности

ятия

на рынке

повышение цены

на продукцию;

увеличение объемов продаж; организация рекламной кампании; расширение ассортимента товаров; -производство новых товаров; приобретени нового оборудования

-увеличение на-	формирование от-	-тщательный конт-
личных денежных	дела маркетинга на	роль за выполнени-
средств на пред-	предприятии;	ем стратегии;
приятии;	повышение качест-	-мотивирование
-нормирование	ва производимой	персонала для по-
уровня товарных	продукции;	выше-ния произво-
запасов в соответ-	поиск наиболее	дительности тру-
ствии с оборотом;	выгодных постав-	да;
-повышение обора-	щиков продукции;	-повышение квали-
чиваемости оборот-	применение сис-	фикации управлен-
ных средств;	темы скидок посто-	ческого персонала;
-обновление старо-	янным покупате-	-повышение управ-
го оборудования на	лям;	ленческих расходов
более современ-	правильное исполь-	для наиболее эф-
ные технологии	зование сезонности	фективнорго
	продаж	управления органи-

зацией

Исполнители: директор, заведующий отделом заказов и заведующий отделом розничной продажи, главный бухгалтер. Срок исполнения: 6 месяцев (26 недель)

Рис. 2.15. Построение целевой модели

При анализе коммерческой деятельности определяется оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Возможно, она заклю-

чается в завоевании большей доли рынка города за счет расширения ассор-

тимента продаваемой продукции. Данная стратегия является стратегией кон-

центрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предпри-

ятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурен-

тоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели торговому предприятию необходимо решить ряд специ-

фических задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь дан-

ной оптимальной стратегии. К этим задачам можно отнести следующие:

1) улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

– повысить цену на продукцию, что приведет к увеличению объема то-

варооборота, а тем самым – к росту прибыли;

– увеличить объем продаж, что приведет к повышению эффективно-

сти деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых пока-

зателей;

–организовать рекламную кампанию для повышения спроса на товар

ирост объемов продаж;

–расширить ассортимента товаров, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли;

–организовать производство новых товаров для расширения рынка

сбыта;

–приобрести новое оборудование, что позволит повысить конкурен-

тоспособность реализуемой продукции;

2) укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения дан-

ной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

–увеличить наличные денежные средства на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

–нормировать уровень товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

–повысить оборачиваемость оборотных средств, что приведет к росту то-

варооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;