1.2 Уровни менеджмента

По отношению к управленческой структуре различают основные уровни менеджмента в организации: высший, средний и низовой. Разделение по уровням основывается на различии выполняемой менеджерами работы, распределения полномочий, процесса управления, функций и целей.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Наиболее общеупотребляемый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рассмотрим уровни менеджмента подробнее, каждый индивидуально.

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, управляющий непосредственно производством или другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в ВУЗе), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена, гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей с министрами, а в университете с ректорами. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Эволюция менеджмента

Этапы  исторического развития менеджмента	Основные предпосылки	Цели  предпринимателей	Задачи предпринимателей	Отношения предпринимателей с государством и обществом
Массовое производство (до конца  1920-х годов)	Развитие сети ж/д, металлургии, машиностроения, химии, текстильной промышленности. Новая форма социальной организации – фирма	Стремление подавить или поглотить конкурента. Успех фирмы, предлагающей самую низкую цену	Создание и внедрение новых промышленных технологий. Совершенствование массового производства, снижающего издержки выпуска продукции	Отсутствие вмешательства со стороны Г. и О. Минимальный политический и социальный контроль. При необходимости – меры экономического протекционизма
Массовый  сбыт (до середины 1950-х годов)	Насыщение рынка основными потребительскими товарами. Изменение структуры спроса и его требований к предложению (качество). Возникновение потребности в межотраслевых связях. Неравномерность НТ развития стран	Ориентация предпринимателей на рынок (даже в ущерб эффективности производства)	Оптимизация баланса спроса и предложения. Преодоление консерватизма управляющих, ориентация менеджеров на анализ задач не «изнутри», т.е. с позиций управления производством, а «извне» – с позиции потребителя.  Развитие маркетинга	Развитие политического и социального контроля. Госрегулирование экономики и вмешательство в бизнес во ВМВ и послевоенный период.  Общественные организации привлекаются для обсуждения важных решений
Глобализация бизнеса и управления (с середины 1950-х гг. по н/вр.)	Нехватка природных и людских ресурсов. Разработка новых технологий и появление неожиданных конкурентов. Пересмотр отношения к развитию экономики (от количественных проблем к качеству и экологии). Устаревание отраслей, возникновение новых. Быстрое изменение структуры спроса	Интернационализация системы экономических отношений («производство – распределение – обмен – потребление»).  Учет международного масштаба конкуренции.  Внимание к рынкам  с низкой прибыльностью (наряду с высокой и средней).  Совершенствование маркетинга	Сохранение задач эры массового производства.  Обеспечение технологических прорывов, долгосрочное и стратегическое планирование.  Поддержание солидарности слоя управляющих и социальной гармонии коллектива в целом	Развитие связей фирм с внешней средой и лоббирование корпоративных (частных) интересов.  Новые социальные приоритеты (проблемы экологии, борьба  с инфляцией, монополизмом и пр.) и экономическая роль государства.  Социальное партнерство в принятии важных решений (ООН, ЕС и др.)

Основные концепции и школы менеджмента

Наименование  концепций, школ	Основоположники  и последователи	Основные идеи, используемые  в кадровом менеджменте
Научное  управление	Фредерик Тейлор  (1856-1915), Гаррингтон Эмерсон Фрэнк Гилбрет,  Лилиан Гилбрет,	Изучение задачи, рационализация и стандартизация трудовых операций; максимальная эффективность  использования рабочей силы; персональная оценка и оплата по результатам труда; менеджер – главная фигура производства и управления
Административное управление	Анри Файоль (1841-1925), Мари Паркер Фоллет, Честер Барнард,	Управление – вид профессиональной деятельности, включающий планирование, организацию,  распорядительство, координацию и контроль;  универсальные принципы управления (14),  этика, взаимопомощь, лидерство; механизм принятия власти (сознательного подчинения приказам)
Бюрократическая  организация	Макс Вебер (1864-1920)	Функциональное разделение труда и иерархия властных отношений; детализация и письменное оформление обязанностей; минимизация роли личностного начала и субъективизма; карьерный рост на основе квалификации и опыта; менеджер – наемный работник
Концепция  «человеческих  отношений»	Элтон Мэйо (1880-1949),  Фриц Ротлисбергер	Позитивное отношение руководителей к подчиненным, морально-психологический климат и удовлетворение потребностей – главные факторы роста производительности
Концепция человеческих ресурсов и школа поведенческих наук	Курт Левин (1890-1947), Дуглас МакГрегор (1906-1964), Уильям Оучи	Закономерности мышления и поведения субъекта; Понятие «стиль управления» (А + Д + Л), теории Х и У руководства; концепция Z – синтез американского (A) и японского (J) методов управления
Ситуационный  подход	Говард Стивенсон, Пол  Герси и Кеннет Бланчард,  Роберт Блейк и Джейн Моутон	Способность анализировать рыночную конъюнктуру и принимать решения; SWOT-анализ^5; «управленческая решетка»; выбор адекватного стиля управления,  лидерство и руководство
Системный подход	Питер Друкер, Ренсис Лайкерт,  Томас Питерс,  Роберт Уотерман,  Игорь Ансофф	Менеджмент – профессиональная деятельность,  менеджер – профессионал; управление по целям (MBO)^6; концепция «7S»^7; «система – 4»; современное предприятие как открытая и закрытая система
Теория институтов и институциональных изменений	Дуглас Норт (Нобелевский лауреат,  1993)	Рынок – совокупность формальных и неформальных «правил игры», факторов и процедур принуждения  организаций («игроков»), преследующих свои цели

Развитие менеджмента в России в XVII в.

Начало развития менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок.

В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента.

Особую эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма широк - от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении:

• развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;

• содействие развитию сельского хозяйства;

• укрепление финансовой системы;

• активизация развития внешней и внутренней торговли.

Законодательные акты Петра I - указы, регламенты, инструкции и контроль за их исполнением - регулировали различные сферы деятельности государства, по сути это был государственный менеджмент. Таким образом развитие менеджмента в России происходило на государственном уровне.

Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-1726). К оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства, казны и народа, под вторым - эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы И.Т. Посошкова об улучшении управления экономикой основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни.

Развитие управленческой мысли в России в XVIII в.

Первая четверть XVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер.

Таким образом развитие менеджмента в России происходило на госсударственном уровне. Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686-1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России

Во второй половине ХVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано Учреждение для управления губерний Российской империи. Как мы видим развитие менеджмента в России, как государственная управленческая структура  зависила от руководителей Российской империи.

 Особенности управления экономикой России в XIX в.

К началу XIX в. невозможность управления Государством Российским старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью.

Основные преобразования управления экономикой в начале ХIХ в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности.

Особую роль в развитии менеджмента в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. Т.е. законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной Думы, суды - в ведении Сената, управления государством - в ведении министерств, ответственных перед Думой.

В 1864 г. Александр II утвердил Положение о губернских и уездных земских учреждениях, которым утверждалось всесословное самоуправление.

 Развитие менеджмента в России в XX в.

В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911).

Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией.

Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:

• введение рабочего контроля;

• создание Высшего совета народного хозяйства;

• образование местных органов экономического управления.

Период "военного коммунизма" характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялось три уровня - высший, средний и низший.

Таким образом, развитие менеджмента в России — это история людей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и контролирующих.

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относятся:

• планирование,

• организация,

• мотивация,

• контроль,

• регулирование.

В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:

• планирование,

• организация,

• координация,

• стимулирование,

• регулирование,

• контроль.

Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:

• планирование,

• организация,

• мотивация,

• контроль.

Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

ВОПРОС №3. Понятия управления качеством в строительстве

Качество конечной продукции строительства - это совокупность полезных свойств готового объекта, обеспечивающих удовлетворение конкретных индивидуальных и общественных потребностей.

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо боль­шего эффекта можно достичь разработкой долгосрочных про­грамм по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должны за­ниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обусловливает необходимость изучения опыта веду­щих компаний мира в достижении высокого качества, считаю­щих, что на достижение качества должны быть направлены уси­лия всех служб. Ключевую роль в повышении качества играют оценки и требования потребителей, информация о неисправно­стях, просчетах и ошибках.

Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что в компаниях, мало уделяющих внимания качеству, до 60% про­центов времени может уходить на исправление брака.

Качество строительной продукции, как и ее потребительская стоимость, подразделяется на качество конечной продукции и качество промежуточной продукции. При этом имеется в виду, что до момента введения объекта в заключительную фазу воспроизводственного цикла (т.е. в эксплуатацию) качество промежуточных работ зависит от соблюдения соответствующих нормативных требований, сроков и затрат, их постоянного сокращения, а также максимального достижения проектных показателей.

На разных этапах создания промежуточной строительной продукции как производитель, так и потребитель еще имеют реальные возможности повлиять на формирование полезных свойств строительной продукции. Например, существует много вариантов типовых проектов жилых домов, разных по уровню их полезности. Различие между ними может заключаться лишь в стоимости, удобствах, сложности реализации, технологии производства работ как данными, так и последующими исполнителями. Так, в зависимости от набора объектов может меняться технология проектирования, строительства, монтажа оборудования. В свою очередь привязка новейшего оборудования, как правило, вызывает изменения сопряженного оборудования и инженерных сетей, технологических процессов, габаритов помещений.

Любая конечная строительная продукция - это принятый в эксплуатацию объект или комплекс объектов, обладающий предусмотренными проектом полезными свойствами. Такая продукция создается на всех этапах - в процессе научно-исследовательских, проектно-изыскательских, проектных, строительно-монтажных и специализированных работ, при производстве конструкций, материалов, комплектующих изделий и оборудования, а также в период освоения проектных мощностей и эксплуатации. На протяжении всех этих этапов создается не только конечная, но и промежуточная строительная продукция, которая является ее составной частью и конечным результатом каждого этапа, т.е. промежуточная строительная продукция тоже является отдельным результатом научных исследований, проектирования, производства и комплектации изделий, строительства и освоения объекта. Таким образом, конечная же строительная продукция создается на промежуточных этапах, которыми являются:

научно-исследовательская, нормативная и проектно-сметная документация (ПСД) для создания конечной строительной продукции с заданными свойствами, стоимостью и качественными показателями;

конструкции, материалы, комплектующие изделия и оборудование, необходимые для создания продукции в соответствии с ПСД;

строительно-монтажные и специальные работы, выполненные в соответствии с ПСД;

уровень использования проектных мощностей объекта в период освоения при соответствующих затратах.

Все этапы формирования конечной строительной продукции органически взаимосвязаны между собой и являются обязательной частью единого строительного цикла.

Качество продукции определяется степенью удовлетворения потребностей. Разная степень удовлетворения потребностей будет характеризовать различный уровень качества. Различие уровней качества промежуточной строительной продукции может выявляться только в процессе потребления ее путем сопоставления отклонения фактических свойств продукции от предусмотренных нормативами или ПСД.

Качество строительной продукции характеризуется совокупностью не всех ее полезных свойств, а только тех, которые определяют способность объекта удовлетворять те или иные потребности в соответствии с его назначением, т.е. потребительская стоимость конечной строительной продукции представляет собой общественную полезность данной продукции, а уровень качества - меру, в какой эта продукция (принятый в эксплуатацию объект) способна удовлетворить потребности людей. Потребности эти и определяют создание той или иной потребительной стоимости в капитальном строительстве. Все качественные характеристики объекта в процессе эксплуатации по ряду причин могут быть потребителем не использованы (они могут быть ему не нужны, на них нет спроса).

Полезные свойства строительной продукции могут быть реализованы лишь тогда, когда имеются технические и экономические возможности для их создания и потребления.

Общественные потребности в строительной продукции всегда относительны, постоянно меняются и зависят от исторических и экономических условий общества: от уровня развития производительных сил, как правило, от растущих потребностей людей.

В связи с этим при исследовании полезности строительной продукции, ее измерении и разработке прогнозов развития потребительских стоимостей в строительстве следует учитывать, что исходным здесь является не качество объекта, а конкретная общественная потребность в нем определенной отрасли хозяйства или сферы потребления.

В соответствии с этим при разработке проблем повышения качества строительной продукции следует придерживаться следующих обязательных принципов:

должна быть конкретно определена сфера потребления строительной продукции;

выявлено конкретное предназначение объекта для удовлетворения конкретной потребности;

определены в комплексе требования к уровню полезности (качества) конечной строительной продукции.

Оценка полезности любой продукции для учета затрат и стимулирования результатов живого и прошлого труда крайне необходима, но в строительстве она представляет собой очень сложную комплексную проблему, так как здесь продукция многоцельна и многофункциональна и ее полезные свойства характеризуются множеством различных показателей. Качество объектов производственного и непроизводственного назначения имеет отличительные черты, различия и особенности. Но, учитывая, что более сложны они у производственных объектов, остановимся именно на них (эти же показатели при определенной корректировке можно применить и для любых других объектов).

Основные показатели качества.

Для научно-исследовательской продукции:

сроки и затраты;

влияние на экономию примененных ресурсов, экологическую и другую безопасность окружающей среды и человека;

соответствие лучшим отечественным и зарубежным аналогам;

экономический эффект от внедрения и эксплуатации объекта;

уровень стандартизации, унификации и взаимозаменяемость;

комплексность решения проблемы;

реальность и сроки внедрения в строительство, промышленное производство.

Для проектно-сметной документации:

удельные капитальные вложения на единицу создаваемой мощности;

стабильность сметной стоимости строительства;

срок окупаемости проектируемой конечной строительной продукции;

соответствие проектных характеристик объекта лучшим отечественным и зарубежным аналогам;

уровень стандартизации и унификации конструкций, материалов, комплектующих изделий и оборудования;

условия размещения объекта в окружающей инфраструктуре и среде;

соответствие проектного решения физиологическим и антропометрическим данным человека;

уровень биологической безопасности проектируемой строительной и намечаемой к выпуску продукции;

срок и затраты проектно-изыскательских работ;

проектная надежность, долговечность и ремонтопригодность конечной строительной продукции.

Для производства и комплектации изделий и этапа строительства:

соответствие продукции ПСД;

фактические сроки и стоимость строительства объекта;

реальная комплексность застройки;

уровень сборности объекта или его составляющих;

объем допущенного брака и переделок;

степень реализации предусмотренных проектом стандартов, материалов, конструкций, комплектующих изделий и оборудования;

уровень безопасности труда, социально-бытовых условий производства и их биологической активности.

Для этапа освоения объекта:

срок освоения объекта и проектных мощностей;

продолжительность достижения проектной трудоемкости, себестоимости, производительности труда и социальных показателей проекта;

удельные затраты периода освоения на единицу мощности объекта;

биологическая активность объекта, его производственных процессов и выпускаемой продукции;

степень удобства и безопасность периода освоения объекта.

Для конечной строительной продукции:

удельные капитальные вложения на единицу действующей мощности объекта с требуемым решением социальных условий;

срок окупаемости объекта;

срок и затраты на проектирование, комплектацию, строительство и освоение мощностей объекта;

степень реализации проектных решений и стандартов;

надежность, долговечность и ремонтопригодность объекта в период эксплуатации;

фактическое соответствие объекта физиологическим и антропометрическим данным человека;

эстетика объекта и степень его биологического влияния, выпускаемой им продукции или оказываемых услуг на человека и окружающую среду.

Качество конечной строительной продукции в значительной степени предопределяется на этапах создания продукции научных работ, проектирования, производства и комплектации изделий, строительства, освоения мощностей, а также условиями и организацией эксплуатации, уровнем знаний и практической реализацией квалификации работников на протяжении каждого этапа и их стыках.

Технологическая последовательность позволяет конкретизировать принцип гарантии качества и увидеть когда, т.е. на каком этапе деятельности, и где, в каком подразделении, он реализуется. Поскольку за каждый этап и подразделение несет ответственность руководитель, становится ясно, кто отвечает за качество продукции. То, что подразумевают под гарантиями, есть технические, технологические, экологические, эргономические, экономические и иные показатели качества, которые и обеспечивают удовлетворение запросов потребителя.

Обеспечение требуемого качества связано с выявлением, устранением и предотвращением дефектов. Эти действия влекут за собой затраты строительной организации на:

- оценку качества строительной продукции;

- устранение дефектов, обнаруженных при производстве стро­ительной продукции;

- устранение дефектов, обнаруженных после сдачи объекта в эксплуатацию;

- мероприятия по предупреждению дефектов.

К затратам на оценку качества строительной продукции относятся затраты на следующие виды контроля:

входной контроль: контроль качества и комплектности проектно-сметной документации, материально-технических ресур­сов, поступающих на стройку; контроль качества работ, вы­полненных по договорам субподряда;

операционный контроль качества строительно-монтажных работ в процессе производства;

промежуточный контроль качества скрытых работ, закончен­ных конструктивных частей и элементов зданий и сооружений;

приемочный контроль качества законченного и подготовлен­ного к эксплуатации объекта.

К затратам, связанным с устранением дефектов при производстве строительной продукции, относятся затраты на:

устранение неисправимого брака: ликвидацию строительно-монтажных работ, содержащих дефекты, исправление которых технически невозможно или экономически нецелесообразно, а также повторное производство строительных работ;

исправление дефектов строительно-монтажных работ (уси­ление конструкций, выравнивание поверхностей и т. п.);

исправление дефектов продукции, принятой у поставщиков материально-технических ресурсов, или работ субподрядчиков;

простои, вызванные нарушением графика производства ра­бот из-за дефектов строительной продукции или ошибок в планировании строительного производства.

Затраты, вызванные устранением дефектов, обнаруженных после сдачи объекта в эксплуатацию, включают затраты на исправление дефектов в готовой строительной продукции, выявленных в течение гарантийного срока эксплуатации, и юридические санкции, предусмотренные законодательством РФ для производителей некачественной продукции.

Затраты на мероприятия по предупреждению дефектов стро­ительной продукции включают затраты на:

анализ причин дефектов строительной продукции;

планирование качества, разработку мероприятий по ликви­дации причин дефектов строительной продукции;

внедрение новой техники, технологии и организации стро­ительства, средств контроля, обеспечивающих повышение ка­чества строительной продукции;

повышение квалификации работников строительной органи­зации.

В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:

- Транспортные (внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции). Они подразделяются на организационные, обеспечивающие бесперебойную работу транспорта; технические, включающие стоимость транспортных средств, цехов и подъездных путей и затраты на персонал транспортных подразделений – его набор и оплату труда.

- Снабженческие (закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья, конструкций и комплектующих материалов). Их можно разделить на непосредственно материальные – соответствие фактических материальных ресурсов запланированным; технические, относящиеся к закупке необходимого оборудования и иных видов основных фондов производственного назначения и для целей управления предприятия; затраты на персонал снабженческих подразделений, от деятельности и компетентности которого зависит в дальнейшем выполнение производственной программы.

- Затраты на подразделения, контролирующие производство.

- Затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел (своевременное составление планов), финансовый (своевременное обеспечение проекта финансовыми ресурсами), бухгалтерия (выписка счетов) и т. п.

- Затраты на деятельность иных служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.

Производственные затраты в свою очередь можно разделить на материальные, технические и трудовые. Причем все они прямо относятся на стоимость продукции. И если величину управленческих затрат в затратах на качество можно определить лишь условно, то размер материальных производственных затрат поддается прямому счету. Значительно проще, чем управленческие, рассчитать и размер технических производственных затрат – через калькулирование затрат на эксплуатацию механизмов и трудовых – через заработную плату (оплату нормо-часов).

С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества продукции, надо различать базовые затраты, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции и являются в дальнейшем до момента её снятия с производства их носителем, и дополнительные затраты, связанные с её усовершенствованием и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества.

Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изделия через смету затрат.

Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предотвращение.

К первым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и иным условиям.

Ко вторым относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенствование инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производства. В данную группу следует включать затраты на внедрение системы управления качеством, в том числе её техническое обеспечение, разработку стандартов, расходы на документацию, на персонал: его подбор, подготовку, оплату и т. д.

Существует еще одна группа издержек, которые при их возникновении следует относить или к базовым, или к дополнительным в зависимости от новизны продукции. Это затраты на брак и его исправление. Их величина может существенно колебаться и состоять как из расходов на производство забракованной в дальнейшем продукции при наличии неисправимого брака или дополнительно к этому затрат на его исправление, если брак не окончательный, а может также включать оплату морального и (или) физического ущерба, нанесенного потребителю некачественной продукцией.

Затраты на создание, поддержание производства качественной продукции и, следовательно, имиджа самого предприятия образуются как на предприятии, так и за его пределами, поэтому необходим их глубокий качественный и количественный анализ.

ВОПРОС №5. Организационная структура управления (ОСУ). Достоинства и недостатки основных видов ОСУ, области их применения

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;

• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Власть — это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.