Проектирование организационных структур предприятия

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до­стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук­тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо­ложении предприятий. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

- установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

- разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

- подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

- создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных пото­ков и документооборота;

- составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

- расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Примерная структура организационного проекта приведена ниже. 1. Принятая методология, исходные нормативы. 2. Анализ состояния компании. 2.1. Организационно-управленческие факторы 2.2. Финансово-экономические факторы. 3. Концепция реструктуризации. 4. Проект изменения организационной структуры. 5. Проект изменения мощности (численности) производственных (управленческих) единиц. 6. Проект изменения функций управления. 7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании. 8. Расчет затрат на реализацию проекта. 9. Календарный график реализации проекта. 10. Расчет эффективности проекта. 11. Оценка рисков (заказчика проекта). 12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

На формирование ОСУ влияют четыре группы ситуационных факторов. Внешняя среда. Влияет на структуру организации сложностью и изменчивостью. Поэтому организационная структура должна быть гибкой, чтобы обеспечить высокую оперативность принятия управленческих решений, а следовательно, лучшие адаптационные свойства фирмы.  Технология работы. Оказывает влияние на построение организационной структуры в двух направлениях: - Разделение труда и группировка работ; - Взаимозависимость работ. Работы в организации могут осуществляться в строгой последовательности (сборочный цех, измерительная лаборатория и т.п.) или в условиях неопределенности относительно содержания, времени и места возникновения (отделы маркетинга, снабжения, финансов, ремонтная служба и т.д.). Следовательно, количество структурных единиц и их взаимное расположение существенно зависит от того, какую технологию использует организация. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и осуществлению технологического обновления фирмы. Между работами в организации существует четыре типа взаимозависимости: итоговая, последовательная, связанная и групповая (обоюдная). Итоговая взаимозависимость. Предусматривает относительную автономность каждого подразделения и определенный его вклад в общее дело. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом, но совокупность их работ дает фирме ощутимые результаты. Последовательная взаимозависимость. Возникает при условии, когда одно подразделение должен закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен прислать детали в цех сборки). Связана взаимозависимость. Возникает, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого, и наоборот. Это часто касается разработки новой продукции (производственные подразделения и отделы НДПКР поэтапно принимают в этом участие). Групповая взаимозависимость. Есть сложной. Она появляется в случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников. Наличие многих связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от фирмы большие усилия для интеграции работы ее подразделений, осложнения общей структуры вплоть до перехода к целевых или проектных групп. Современные информационные технологии существенно изменили структуру многих успешных компаний, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Особенно это касается фирм, в которых преобладают последовательная и связана взаимозависимости работ, требующих обмена информацией. Информационные технологии создают возможности для внедрения гибких производственных систем, которые объединяют в рамках одного производственного процесса все типы производств - дробносерийное, массовое, экспериментальное. Стратегия фирмы. С изменением стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с перепроектирование организационной структуры фирмы. Например, переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции (что имело место в большинстве отечественных предприятий до недавнего времени), стратегии, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикальной перестройки и изменения основ своей деятельности. Главными распорядительными эле-ментами уже будут не подразделения, которые производят продукцию, а подразделения, выявляют потребности потребителя. Меняется и идеология управления - поощряются инициативность, развиваются горизонтальные связи, растет уровень децентрализации т.д.. Поведение работников фирмы, ее влияние на формирование организационной структуры состоит в том, что в зависимости от их способности и желания брать на себя ответственность за решение организационных проблем организация строится на основе или централизации, или децентрализации. Осуществляя организационное проектирование, необходимо исследовать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития. Это позволит создать оптимальную конфигурацию организации, обеспечивать эффективное использование ее ресурсного потенциала.

Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

ВОПРОС №11. Проблемы совершенствования управления качеством

В настоящее время в нашей стране принята система государственных стандартов (ГОСТ), разработанных на основе международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества (ГОСТ 40.9001-89, ГОСТ 40.9002-89, ГОСТ 40.9003-89 «Системы качества»), отражающих концентрированный международный опыт по управлению качеством продукции на предприятиях и в организациях.

Под системой качества в этих ГОСТах понимается «совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством.»

Исследования показывают, что в капитальном строительстве качество конечной продукции зависит от качества: организации и управления - на 15-20 %; проектно-сметной документации - на 10-15 %; комплектации - на 30-40 %, труда и технологии производства - на 30-40 %.

Несомненно, заслуживают внимания науки и практики следующие данные специалистов ФРГ и Швейцарского Центра по строительству, полученные в результате проведенного опроса крупных проектных, проектно-строительных, архитектурных и строительных фирм разных европейских стран. Так, затраты на устранение дефектов в ряде стран составляют 1-1,5% общего годового объема капитальных вложений. При этом установлены следующие причины дефектов:

• некачественное выполнение строительно-монтажных работ - до 80 % случаев;

• ошибки в действиях руководителей, отвечающих за качество работ и управление строительным циклом - 35- 45 % случаев;

• нарушение правил эксплуатации объектов - примерно 25-30 % случаев.

Гораздо реже встречаются дефекты в результате ошибок в проектах и некачественных конструкций и материалов.

Из приведенных данных видно, насколько сложна проблема повышения качества строительства и насколько необходимо и важно ее решение для повышения эффективности и данной отрасли, и народного хозяйства в целом.

Среди всех проблем, в первую очередь направленных на совершенствование организации и управления качеством продукции строительства, следовало бы выделить наиболее значительные. Прежде всего, в наибольшей мере повышению полезности (качества) объектов строительства может способствовать внедрение на народнохозяйственном уровне системы управления качеством строительной продукции. Являясь органической и неотъемлемой частью, элементом создаваемой в настоящее время новой эффективной системы управления строительством, в целом, она при условии соблюдения принципов программно-целевого подхода, помогает наиболее эффективному достижению конечного результата строительства - созданию высококачественной продукции в максимально короткие сроки и при минимальных затратах.

Однако, как видно из данных научно-исследовательских и хозяйственных организаций, создание на уровне отрасли системы управление качеством строительной продукции не ведется и ответственность на государственном уровне за результаты внедрения таких работ в лице единого органа не установлена.

Работа эта должна быть значительно улучшена за счет следующих мер.

Во-первых, министерства и ведомства - участники строительства должны иметь взаимоувязанные по всему строительному циклу и уровням управления показатели качества строительной продукции.

Во-вторых, на народнохозяйственном уровне необходимо разработать и внедрить единую отраслевую методику по созданию систем управления качеством с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех этапов строительного цикла (научные разработки - проектирование- комплектация – строительство - освоение). При этом следовало бы создать систему объективной и необходимой систематизации сбора, обобщения и учета мнений потребителей продукции строительства как промежуточной (научная разработка, проект, оборудование, машины и механизмы и т.д.), так и конечной (объект, комплекс), как в процессе строительства, так и во время ее потребления и эксплуатации.

В-третьих, необходимо определить порядок внедрения такой системы и в целом на уровне отрасли, и на уровне входящих в нее министерств и ведомств.

До недавнего времени каждое министерство и ведомство разрабатывало свою методику, свои нормативные документы по внедрению системы управления качеством строительной продукции, искало свои пути ее реализации, создавало службы управления качеством и технические инспекции, а в строительстве как отрасли народного хозяйства имеющийся опыт должным образом никем не изучался и не распространялся.

Основной причиной можно считать несовершенство всего действовавшего хо­зяйственного механизма, в частности, преобладание административных методов воздействия при создании продукции с нарушениями проектно-нормативных тре­бований. Сложившаяся практика взаимоотношений между участниками инвести­ционного цикла не способствовала повышению качества; в планировании и оценке хозяйственной деятельности организаций и предприятий не уделялось внимание показателю качества, чему способствовало отсутствие планируемых в общегосу­дарственном масштабе показателей качества строительной продукции.

Во многих организациях и на предприятиях при внедрении систем управления качеством не соблюдались основные принципы управления качеством продукции, не весь комплекс функций управления качеством выполнялся в полной мере. На­пример, практически не реализуется функция прогнозирования технического уров­ня и качества продукции, слабо осуществляется метрологическое обеспечение, недостаточна целевая направленность подготовки кадров и т.д. На большинстве предприятий и организаций реализация самих функций управления качеством не имеет эффективного правового, информационного и нормативного обеспечения.

Трудности разработки и внедрения управления качеством строительной продукции вызываются еще и тем, что Госстандарт, на который возложена ответственность за разработку и внедрение единой системы управления качеством, вопросы улучшения качества строительной продукции считает не своими.

В соответствии с ГОСТами серии 40.9000 система качества проектируется как сложная организационно-экономическая система, для чего организация должна разработать и поддержать в рабочем состоянии документально оформленную со­вокупность процедур и инструкций, обеспечивающих соответствие продукции (ра­бот) установленным требованиям.

Современные условия строительства особо ответственных объектов выдви­гают повышенные требования к экологической и эксплуатационной безопасности, что вызывает необходимость адекватного соответствия этим требованиям уровня организационно-технологической готовности строительно-монтажных организаций к качественному строительству.

К настоящему времени опыт внедрения комплексных систем управления качеством выявил следующие недостатки:

отсутствие увязки систем с другими подсистемами общей системы управления предприятием;

отсутствие централизации, постоянно действующего организационного руково­дства и контроля со стороны аппарата министерства (ведомства) функциони­рования систем управления качеством в подведомственных организациях. Это приводит к тому, что в ряде строительных организаций «забывают» о внедрен­ной системе вскоре после оформления акта о ее приемке, и объясняется это в определенной мере отсутствием ведомственной (отраслевой) системы управ­ления качеством строительства в министерстве (ведомстве) в целом;

отсутствие постоянно действующих прямых и обратных связей между система­ми управления качеством в строительных и проектных организациях, предпри­ятиях промышленности строительных материалов и строительной индустрии, эксплуатирующих объекты организациях, работающих на одну цель;

отсутствие в ряде строительных организаций предпосылок для бездефектной работы, в том числе планирования равномерной и ритмичной загрузки всех ис­полнителей в течение года, своевременного и комплектного обеспечения бри­гад всеми материально-техническими ресурсами, правильного подбора бригад, объективной оценки качества выполнения строительно-монтажных работ с по­следующим стимулированием, отсутствие служб управления и контроля каче­ства в строительных организациях и т. п.;

нерешенность экономических проблем качества строительной продукции (не­совершенство существующей системы отношений между всеми участниками ее создания, оплаты и стимулирования, выражающееся в том, что поощрение за качество менее весомо, чем стимулы роста количественных показателей);

отсутствие необходимых знаний у отдельных руководителей и исполнителей по вопросам качества строительства, управления качеством, а также квалифици­рованных методистов, инструкторов и преподавателей по подготовке и пере­подготовке специалистов в области управления качеством;

отсутствие у отдельных руководителей и исполнителей личной ответственно­сти за качество своего труда, работы коллектива и строительства в целом;

отсутствие в строительных организациях четкой связи между целевыми под­системами управления выполнением плана, качеством, ресурсами, развитием производства, социальным развитием трудового коллектива и охраной окру­жающей среды;

отсутствие совершенствования и развития комплексных систем управления ка­чеством, в том числе пересмотра состава и содержания функций системы и стандартов предприятий, регламентирующих эти функции;

отсутствие должного внимания, помощи и контроля в организации подготовки производства, метрологического и материально-технического обеспечения, стимулирования качества, повышения квалификации кадров со стороны мини­стерства; отсутствие единых ведомственных нормативных и методических до­кументов, регламентирующих указанные вопросы на всех уровнях управления;

формальный подход при создании служб управления качеством, предназначенных для контроля качества строительно-монтажных работ, со­блюдения стандартов предприятий контроля и анализа функционирования и эффективности систем управления качеством.

Вызывает интерес сравнение приведенных выше недостатков с недостатка­ми, сдерживающими процесс внедрения систем управления качеством в зарубеж­ных странах. Так, в США специалисты, подразделяя эти недостатки на внешние и внутренние, к внешним относят: отсутствие единой организации, отвечающей за внедрение программ повышения качества продукции Типа «Цикл управления ка­чеством») (ЦУК); нехватку методических и учебных материалов по реализации про­граммы ЦУК: нехватку квалифицированных инструкторов по подготовке и перепод­готовке специалистов в области управления качеством; отсутствие общенацио­нальной программы в области управления качеством; акцент при внедрении ЦУК только на достижение локальных целей Внутренние недостатки: затруднение од­нозначного понимания целей и координации действий, так как реализация про­грамм типа ПУК затрагивает различные функции органов управления и служб фирм и корпораций; трудности в психологическом восприятии программ типа ПУК из-за боязни ухудшения условий труда или его оплаты: существующее положение, при котором управленческие службы, непосредственно связанные с процессом производства, несут ответственность за количественные показатели, но не за ка­чество продукции; мнение специалистов о том, что решение 15...20 % задач в об­ласти повышения качества зависит от рабочих, а 80...85 % - от лиц, связанных с организацией и управлением производства, т. е. проблема повышения качества рассматривается как чисто управленческая. В США считают также, что для эф­фективного управления качеством продукции и реализации программ типа ЦУК необходимо пробуждение у рабочих и служащих чувства ответственности и заинтересованности в решении этих задач, для чего применяют стратегию «кнута» (штрафы) и «пряника» (стимулирование).

Вопрос №13. Формирование миссии и целей организации. Требования к целям

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.
Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

2. Категории целевых групп потребителей.

3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

Компоненты	Содержание
Продукты или услуги	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем
Категории целевых потребителей	Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом
Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
Конкурентные преимущества	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении
Философия	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять. Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

• конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

• достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

• непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

Рисунок 1. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции.

1. Цели отражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге, определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются прежде всего в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

К целям организации предъявляются определенные требования:

1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) признанностъ персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

5) проверяемость – обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулирование людей;

6) совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка. Она ориентирует текущую деятельность управляющих.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие – в зависимости от конкретной ситуации; третьи – систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе – очередная краткосрочная.

ВОПРОС №15. Система качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000

ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).

Принято считать, что при разработке первой версии стандартов ISO 9000 ТК 176 руководствовался британским стандартом BS 5750, разработанным Британским институтом стандартов (BSI). В свою очередь, считается, что британский стандарт базировался на отраслевых стандартах ВПК.

Серия стандартов ISO 9000 неоднократно пересматривалась:

• первая версия была подготовлена в 1987 году;

• вторая версия была выпущена в 1994 году и представляла собой уточненную версию 1987 года.

• третья версия была разработана в 2000 году путем радикального пересмотра версии 1994 года;

• четвертая версия стандарта вышла разобщенно: в 2005 году был выпущен стандарт ISO 9000:2005, в 2008 и 2009 годах — стандарты ISO 9001 и 9004. Несмотря на ожидавшийся полный пересмотр версии 2000 года, ТК 176 решил ограничиться «косметическими» правками — исправлением неточностей и разночтений. Причинами отказа от существенных изменений и задержки с выпуском новой версии были названы желание продлить срок действия существующих сертификатов у организаций (то есть сохранить статус-кво в сертификационном бизнесе).

Следующую версию ISO 9001, которая находится в начальной стадии разработки, можно ожидать в 2013 году, но некоторые эксперты (ISO 9001:2015) считают её появление более вероятным в 2015 году. Разработчики ISO заявили, что все стандарты менеджмента ISO 9001 и ISO 14001 должны быть выровнены до такой степени, чтобы у них было как можно больше схожих названий пунктов, последовательность положений и определений, и более идентичный текст, насколько это возможно. По оценке экспертов стремление к общности стандартов может отвлекать внимание разработчиков от необходимости включать новые идеи в ISO 9001.

Стандарты ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования — ISO 9001. Организация ISO не проводит сертификацию по ISO 9001. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией систем менеджмента качества отдельных организаций занимаются специально сформированные аудиторские организации (органы по сертификации). Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Также существуют и независимые системы аккредитации.

Российские версии стандартов:

• ГОСТ ISO 9000-2011.— аналог ISO 9000:2005 (подготовлен открытым акционерным обществом "Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации" (ОАО "ВНИИС") на основе применения ГОСТ Р ИСО 9001-2008)

• ГОСТ ISO 9001-2011 — аналог ISO 9001:2008 (подготовлен открытым акционерным обществом "Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации" (ОАО "ВНИИС") на основе применения ГОСТ Р ИСО 9001-2008)

• Как уже было сказано, в 2000 году вышла третья версия международных стандартов ISO серии 9000, в которую вошли: стандарт ISO 9000:2000, содержащий основные положения и словарь, стандарт ISO 9001:2000 с требованиями к системам качества. После этого эти стандарты были частично доработаны и выпущена версия стандартов: стандарт ISO 9000:2005 и ISO 9001:2008, аналогичные предыдущим стандартам версии 2000 года. В настоящее время действует новая версия стандартов: ГОСТ ISO 9001-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования (ISO 9001:2008, IDT) Quality management systems. Requirements (введен в действие с 1 января 2013 года Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1575-ст) и ГОСТ ISO 9000-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (ISO 9000:2005, IDT) Quality management systems. Fundamentals and vocabulary (введен в действие с 1 января 2013 года Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1575-ст). Эти стандарты, как и прежние, утверждены в России в качестве национальных стандартов (ГОСТ Р).

• В России сертификацией систем менеджмента (качества — по ISO 9001, окружающей среды — по ISO 14001, информационной безопасности — по ISO/IEC 27001) занимаются аккредитованные в Росстандарте организации. Сертификаты, выдаваемые аккредитованными в Росстандарте компаниями, не являются международными. Такие сертификаты выдаются на соответствие ГОСТ ISO 9001-2011(Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования)и действуют только на территории РФ.