Общие положения
Семейство стандартов ИСО 9000, перечисленных ниже, было разработано для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем менеджмента качества:
- ГОСТ Р ИСО 9000—2001 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества;
- ГОСТ Р ИСО 9001—2001 определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей;
- ГОСТ Р ИСО 9004—2001 содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и, эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон;
-ИСО 19011** содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.
Вместе они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества, содействующий взаимопониманию в национальной и международной торговле.
Принципы менеджмента качества
Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента.
Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.
а) Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
б) Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
в) Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
г) Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
д) Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
е) Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
ж) Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
и) Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.
ВОПРОС №17. Одномерные и многомерные стили управления. Формализованный и персонализованный подходы. Особенности использования стилей при различных ОСУ
«Одномерные» стили руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога Курта Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория Y
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работать для человека так же естественно, как и играть.
Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории Y в управлении позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.
В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
Модель К. Левина
Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.
Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в неё новизну и творчество.
Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским (см. Приложение № 1).
В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.
Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
Модель Лайкерта
Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе, и руководитель, сосредоточенный на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.
А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности.
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.
«Многомерные» стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона
Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона, представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.
1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)
2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)
3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)
4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)
5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)
Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Модель эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:
Отношение руководителя и подчиненных.
Структура производственных заданий.
Уровень власти руководителя.
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.
Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.
Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса
Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
Направление усилий подчиненных на достижение цели.
Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Связь между стилем руководства и видом организационной структуры существует, и самая непосредственная, и не только со структурой. «При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне зависимости от чисто экономических соображений, - какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения»
В реальной жизни перечисленных «чистых» стилей руководства не существует, поэтому у каждого человека кроме основного, в той или иной степени, присутствуют и элементы остальных стилей.
1. Авторитарный (директивный) стиль - централизация власти в руках руководителя. Только линейные организационные структуры и кризисные ситуации. В наиболее «чистом» виде: армия и предприятия, где авторитет руководителя очень высок, а также предприятия с простыми видами деятельности. Если же стиль управления не «чисто» авторитарный, а авторитарно-демократический, то и все другие предприятия с линейной организационной структурой.
2. Либеральный (анархический, попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Такой стиль руководства предпочтителен в предприятиях, где сотрудники отличаются самостоятельностью и компетентностью. Дивизиональные структуры, матричные организационные структуры, сетевые организационные структуры.
3. Демократический (коллегиальный) стиль - руководитель принимает решение с участием подчиненных, и они также принимают участие в выработке решений. В «чистом» виде - линейные организационные структуры, с «примесью» либерального стиля - все другие организационные структуры.
Однако то, какому предприятию, какой стиль руководителя наиболее предпочтителен, всегда зависит от конкретной ситуации.
Хороший руководитель должен быть способен использовать, в различных условиях, различные стили руководства: быть авторитарным в критических ситуациях, демократичным в вопросах стратегии и стратегического управления предприятием, либеральным в вопросах, делегированных структурным подразделениям.
Несоответствие же типа организационной структуры предприятия и стиля руководства его руководителя может привести к самым непредсказуемым последствиям, как минимум, оно будет работать малоэффективно.
ВОПРОС №18. Основы проектирования строительства
Проект – предварительно подготовленное, обоснованное техническими и экономическими расчётами и изображённое графически решение по строительству какого-либо здания, сооружения или их комплекса.
Проектирование – взаимоувязанный комплекс работ коллектива специалистов, результатом работы которых является техническая документация для строительства зданий, сооружений и их комплексов.
Генеральным проектировщиком является проектная организация, выполняющая основную часть проектных работ (в промышленном строительстве – технологическую). Генпроектировщик несёт перед заказчиком полную ответственность за комплектность проекта, полную взаимоувязку всех его разделов и за сроки разработки в соответствии с графиком проектирования по заключённому контракту.
Задание на проектирование разрабатывается заказчиком при участии проектной организации. Задание должно содержать следующие данные: основание для проектирования (заказ), назначение объекта, качественные и количественные показатели предполагаемой к выпуску продукции и проектируемого объекта, источники получения сырья и рабочей силы, сроки и очерёдность строительства объекта, предполагаемый участок строительства.
В зависимости от сложности объекта проектная документация на строительство может разрабатываться в одну или две стадии. Для объектов, строящихся по проектам массового или повторного применения, для технически несложных объектов и объектов технического перевооружения проектно-сметная документация разрабатывается в одну стадию – рабочий проект. Проектирование технически сложных объектов выполняется в две стадии – проект и рабочая документация. Состав проекта и стадии проектирования изложены в «Инструкции о порядке разработки, согласования, утверждения и составе проектной документации на строительство зданий и сооружений (СНиП 11-01-95).
Проект на строительство предприятий, зданий и сооружений производственного назначения состоит из следующих разделов: общая пояснительная записка; генеральный план и транспорт; технологические решения; организация и условия труда работников, управление производством и предприятием; архитектурно-строительные решения; инженерное оборудование, сети и системы; организация строительства; охрана окружающей среды; инженерно-техническим мероприятия гражданской обороны, мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций; сметная документация и эффективность инвестиций.
На всех этапах разработки проекта идёт рассмотрение и согласование частей проекта с заинтересованными организациями. Выбор района строительства согласовывается с организациями, разрабатывающими перспективные планы строительства. Выбор площадки строительства согласовывается специальной комиссией в составе представителей местных органов власти, заказчика, проектной организации, органов государственного надзора (СЭС, пожарная инспекция, и другие заинтересованные службы).Разработанный генпроектировщиком технический проект (при одностадийном проектировании – рабочая документация) согласовывается со всеми заинтересованными организациями.
Экспертиза проекта является средством контроля за проектированием и внедрением в проекты новейших достижений науки и техники. При экспертизе проектов существенно улучшаются технико-экономические показатели проектирования, устраняются недостатки и просчёты проектировщиков, снижается первоначальная стоимость строительства. В процессе экспертизы документация проверяется на соответствие проекта заданию на проектирование; технологических процессов и оборудования новейшим достижениям науки и техники; архитектурно-строительных решений требованиям технологии производства продукции и современному уровню строительной техники и индустриализации строительства; на качество архитектурно-художественных решений зданий и сооружений; правильность определения сметной стоимости; прогрессивность применяемых конструктивных решений, методов организации и механизации строительства.
Проекты и рабочие проекты на строительство объектов независимо от источников финансирования, форм собствености и принадлежности подлежат вневедомственной государственной экспертизе в соответствии с порядком, установленным в Российской Федерации.
Изыскания – комплекс экономических и инженерных (технических) исследований района или площадки (трассы) будущего строительства с целью всестороннего анализа условий строительства и эксплуатации будущих объектов и подготовки исходных данных для их проектирования (СНиП 11-02-96).
На основе экономических изысканий устанавливается экономическая целесообразность размещения объектов строительства в данном географическом пункте с учётом таких факторов, как сырьевая и энергетическая база, транспорт, связь, демографическая обстановка в районе. На основе этих изысканий выявляются и обосновываются варианты обеспечения строительства сырьём, местными строительными материалами, водой, электроэнергией, газом, теплом, транспортными связями, рабочими кадрами, жильём. В состав экономических изысканий входят изучение и анализ об общих условиях и перспективах экономического развития района, необходимые для разработки вариантов размещения строительства. Экономические изыскания, требующие значительно меньших по сравнению с инженерными изысканиями материальных и трудовых затрат, проводятся в первую очередь. Сбор исходных данных для экономических изысканий проводится по материалам статистической отчётности и работой в архивах. Окончательное решение о строительстве принимается только после соответствующей технико-экономической оценки рассматриваемых вариантов.
В задачу технических изысканий, чаще называемых инженерными, входит комплексное изучение природных условий района и площадки строительства с целью использования данных при разработке проекта. В состав технических изысканий входят инженерно-геодезические, инженерно-геологические, инженерно-гидрометеоролигические, инженерно-экологические изыскания, изыскания источников водоснабжения на базе подземных вод, карьеров для нужд строительства и другие работы.
Инженерные изыскания выполняются в три этапа: подготовительный, полевой и камеральный. В подготовительный период собираются и изучаются необходимые данные об объекте изысканий по ранее разработанным материалам. В полевой период выполняются работы, предусмотренные программой изысканий, часть лабораторных испытаний, необходимых для выдачи промежуточных материалов.
В камеральный период выполняется обработка материалов полевых изысканий и оформляются отчёты по каждой разновидности изысканий.
Изыскательские работы, как правило, выполняет ведущая проектная организация, которая может иметь в своём составе изыскательский отдел с соответствующей лабораторией. Для выполнения изыскательских работ создаются соответствующие подразделения: экспедиции, партии, отряды и бригады специализированного и комплексного характера. При значительном объёме изысканий часть этих работ может быть передана на договорных началах специализированным изыскательским организациям, имеющим соответствующую лицензию на право проведения изыскательских работ.
Для организации строительного производства при возведении объекта должна быть обеспечена целенаправленность организационных, технических и технологических решений для достижения конечного результата – ввода в действие в установленный срок предприятия, объекта или сооружения с необходимым качеством работ при минимуме материальных и трудовых затрат.
В связи с этим, в дополнение к рабочей документации разрабатываются ещё два проекта – проект организации строительства (ПОС) и проект производства работ (ППР).В зависимости от вида строительства и сложности объекта состав и содержание проектных решений, связанных с организацией строительства, определяются в соответствии со СНиП 12-01-2004 (редакция 2004 г.) «Организация строительства».
Проект организации строительства входит в состав рабочего проекта и разрабатывается генпроектировщиком или по его заказу проектной организацией, выполняющей строительную часть проекта. ПОС разрабатывается в целях обеспечения своевременного ввода объекта, являясь основой для распределения капитальных вложений и объёмов строительно-монтажных работ по годам строительства. Заказчик оплачивает разработку ПОСа совместно с оплатой за рабочую документацию.
В составе ПОС должны быть отражены следующие разделы:
– пусковые комплексы для сложных объектов с разбивкой стоимости строительно-монтажных работ;
– календарный план строительства, в котором должна быть отражена очерёдность и сроки строительства основных и вспомогательных зданий и сооружений;
– строительный календарный план с расположением существующих и строящихся объектов, постоянных и временных автомобильных и железных дорог, основных инженерных коммуникаций, временных складов и необходимых объектов производственной базы строительных и монтажных организаций, монтажных площадок для укрупнения конструкций;
– организационно-технологические схемы возведения основных зданий и сооружений;
– описание методов производства сложных строительно-монтажных работ;
– указания по составу, точности, методам и порядку построения геодезической разбивочной сетки;
– ведомость объёмов основных строительных, монтажных и специальных работ:
– график потребности в строительных материалах, конструкциях, деталях, изделиях и оборудовании с распределением их потребности по срокам строительства;
– график потребности в основных строительных машинах в целом по строительству;
– график потребности в рабочих кадрах;
– пояснительная записка к ПОС.
Проект производства работ (ППР) – это комплекс проектных документов, определяющих порядок выполнения работ при возведении объекта с учётом выбора наиболее рациональных способов и технологий производства работ с применением различного комплекта машин и механизмов, транспортных средств в зависимости от времени строительства и сроков производства работ.
ППР состоит из следующих видов технологической документации: календарных планов производства работ по объекту с расчётом потребности материальных, трудовых ресурсов и необходимых средств механизации; строительных генеральных планов на различные периоды выполнения строительных и монтажных работ; решений по выполнению геодезических работ на строительной площадке; инженерных решений по обеспечению строительной площадки временными сетями по энерго-, водо-, тепло-, газоснабжению; мероприятиями по охране труда, пожарной безопасности и охране окружающей среды; технологическими картами на выполнение отдельных видов работ.
ППР разрабатываются генподрядной строительной организацией или по её заказу трестом Оргтехстрой, или другой проектной организацией. В особо сложных случаях разработки ППР (гидростроительство, крупные объекты металлургии и т.п.) этот проект может быть разработан генпроектировщиком за счёт сметы на проектные работы.
Проект производства работ оплачивается за счёт сметы накладных расходов на строительство объекта.
Проект организации работ (ПОР) разрабатывается как программа работ строительно-монтажной организации на определённый отрезок времени, либо как технологическая документация на основные, наиболее сложные и трудоёмкие части промышленных комплексов и зданий со сложными зависимостями между подрядными организациями – исполнителями работ.
ПОР позволяет сбалансировать задачи, стоящие перед генподрядной организацией по одновременному строительству нескольких объектов, с собственной производственной мощностью и мощностью привлекаемых монтажных организаций.
Для разработки ПОР необходимы: договора подряда на капитальное строительство; внутрипостроечные титульные списки; проектно-сметная документация; организационно-технологические модели возведения объектов, разработанные в ПОС и ППР; данные об объёмах и сроках поставки материальных ресурсов; информация о наличии основных строительных машин и трудовых ресурсов.
В составе проекта производства работ строительной организации разрабатываются следующие технико-экономические показатели работы строительного подразделения: сроки ввода планируемых объектов в эксплуатацию; объёмы строительно-монтажных работ по исполнителям и календарным периодам; графики равномерной загрузки бригад на основе поточного строительства; календарные графики движения основных строительных машин и механизмов.
Разработанные проекты организации строительства и производства работ оцениваются по следующим показателям: – продолжительности строительства;
– уровню механизации основных видов работ;
– удельным затратам труда;
– удельным затратам машинного времени, энергетических ресурсов, стоимости работ, отнесённых к единице строительной продукции (например, трудоёмкость в чел.-дн. на 1 м2 площади здания; затраты электроэнергии в кВт.ч на 1 м3 бетонной конструкции и т.п.).
Полученные технико-экономические показатели сопоставляют с достигнутыми результатами на аналогичных объектах; с передовым отечественным и зарубежным опытом.
В период подготовки к строительству заказчик должен выполнить мероприятия, предшествующие основным строительным работам:
– утвердить проекты и сметы к ним;
– определить генерального подрядчика и заключить с ним договор;
– разместить заказы на оборудование и материалы своей поставки;
– решить вопросы, связанные с использованием для нужд строительства существующих дорог; обеспечить энергетическими ресурсами стройку от действующих источников энергоносителей и инженерных сетей;
– отвести в натуре территорию строительства и получить разрешение на выполнение подготовительных работ;
– освободить строительную площадку от сносимых зданий и сооружений (или предусмотреть необходимые ассигнования на эти цели для подрядной организации и выполнить в связи с этим необходимые юридические действия)
ВОПРОС №21. Методы управления
Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления.
Средства управления — это то, с помощью чего можно управлять, а методы — это способы использования средств управления. Методы управления — это способы, при помощи которых реализуются функции управления.
Выбор того или иного метода управления зависит от определения, осуществления на данном этапе функции управления и от имеющихся или доступных в этот момент времени средств управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы: подбор персонала, направленность компании, масштаб управления и т. п.
Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:
по масштабам применения — общие, распространяющиеся на всю деятельность компании, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой компании или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и др.);
по отраслям и сферам применения — в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;
по роли на различных этапах жизнедеятельности организации — методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и др.;
по степени опосредованности воздействия — прямые и косвенные;
по уровню обобщения управленческих знаний — методы теории и практики управления;
по управленческим функциям — методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и т. п.;
по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.
В отношении критерия управления объектами и задачами, существует целый спектр методов управления. Разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т. д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.
Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные виды методов управления:
· экономические;
· организационно-распорядительные;
· правовые;
· социально-психологические методы управления.
Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают:
· планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;
· материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;
· нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;
· контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.
Организационно-распорядительные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие проявляется в формах:
· организационного регламентирования,
· организационного нормирования
· организационного инструктирования.
Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.
Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.
Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.
В систему социально-психологических методов входят:
· методы социального воздействия,
· методы управления коллективной деятельностью работников,
· методы управления индивидуальным поведением работника.
К методам социального воздействия относятся: общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.
К методам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.
К методам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.
Методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей. Поэтому обобщающим методом управления или, точнее, основой методов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь. Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.
Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации. Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация.
Ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые решающим образом влияют на организацию в конкретное время.
Ситуационный подход - ориентация управления внутри предприятия на совокупность различных по своей природе воздействия переменных, характеризующих определенную ситуацию.
Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время предприятие или учреждение. Меняется ситуация - меняются методы управления и поведение лица, принимающего решение. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, в менеджмент входит постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию. А в набор средств эффективного менеджмента к "системному мышлению" добавляется способность "ситуационного мышления". Концепция процесса управления, ориентированная на ситуационный подход*, применима ко всем организациям, потому что ситуационный подход пытается увязать конкретные принципы и методы работы с определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. При этом каждая ситуация* рассматривается так, чтобы определить её уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение*. Это заметно отличает его от ранее применяемых подходов, ориентированных на универсальные принципы, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Ситуационный подход* концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Реализация ситуационного подхода предполагает, что руководитель должен:
уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для нее;
принять соответствующее решение, которое бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовало бы требованиям, выдвигаемым к организациям со стороны ситуации;
уметь предвидеть вероятные последствия - как положительные, так и отрицательные - от применения конкретной методики или концепции;
создавать в организации потенциал и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.
С помощью ситуационного подхода руководитель пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Все факторы влияния можно сгруппировать по двум основным классам: внутренних и внешних переменных.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые по существу являются результатом управленческих решений. К числу основных внутренних переменных относятся цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология и культура организации*.
При анализе внешних переменных обычно выделяют:
переменные прямого воздействия, т. е. те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации (поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты и собственники);
переменные косвенного воздействия, т. е. те, которые опосредственно, а не прямо влияют на операции организации и не испытывают на себе прямое же влияние операций организации (экономическое окружение и политическая среда, технологическое, социально-культурное и международное окружение).
"Бизнес-ситуация" - это перечень событий и проблем, фактически стоящих перед лицом, принимающим решение с ориентацией на сведения о внутренней и окружающей среде. Изменение внешних и внутренних переменных свидетельствует о возникновении новой ситуации, которая требует адекватной реакции лица, принимающего решения.
Управление процессами и объектами в любой области человеческой деятельности изобилует неопределенностью и конфликтами*. Эти проблемы бывают часто настолько сложными, что верные решения требуют большой подготовительной работы для выбора оптимального варианта. Одним из перспективных и результативных методов получения верных решений в таких случаях является метод изучения хозяйственных и производственных ситуаций.
В отечественной и зарубежной практике обучения менеджеров* в последние годы находит широкое применение метод изучения хозяйственных и производственных ситуаций - "кейс-стади".
Основная цель метода анализа конкретных хозяйственных ситуаций - развитие аналитических способностей и привитие навыков в применении полученных знаний. Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием конкретной ситуации, сложившейся на предприятии, определяют проблему, заложенную в ситуации. После выявления проблем разрабатываются несколько альтернативных курсов действий и рассматриваются возможные положительные и отрицательные последствия каждого действия. Наконец, вырабатывается наиболее верный вариант решения. Таким образом, процесс выработки решения составляет сущность метода конкретных ситуаций.
Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара
П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла (см. Приложение № 3). В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.
Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.
Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления.
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д.Миллера.
Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.
Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».
У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что, безусловно, отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.
ВОПРОС №22. Планирование производства работ
Календарным планом работ называют проектно-технические документы в составе проектов организации строительства и производства работ, в которых на основании физических объёмов работ и принятых организационных и технологических решений устанавливаются целесообразная последовательность, взаимная увязка и сроки выполнения работ по строительству объектов, а также документы, определяющие потребность строительства в рабочих кадрах, материальных, технических и других видах ресурсов (рис.2).
Рис. 2. Календарный план производства работ по строительству промышленного здания
Календарный план является руководящим документом при производстве работ и средством контроля за их ходом.
Для разработки календарного плана работ необходима следующая информация:
– рабочие чертежи здания или сооружения;
- сводного сметного расчёта стоимости строительства;
– проект организации строительства;
– сведения о сроках поставок конструкций, материалов и оборудования;
– сведения о типах и количестве намечаемых к использованию машин и механизмов;
– сведения о рабочих кадрах основных профессий;
технологические карты на сложные работы и работы, выполняемые новыми методами;
– типовые технологические карты, привязанные к строительству объекта;
– установленные по контракту сроки строительства объекта.
Проектирование календарных планов работ необходимо осуществлять в следующей последовательности:
– анализируют исходные данные для проектирования;
– составляют номенклатуру (перечень) строительных и монтажных процессов, необходимых для строительства объекта;
– по каждому виду работ подсчитывают объёмы работ;
– выбирают методы производства работ и ведущие (основные) строительные машины;
– определяют необходимое количество трудозатрат на каждый вид работы и потребность в машиносменах ведущих машин;
– выявляют технологическую последовательность работ;
– устанавливают сменность работ;
– определяют продолжительность отдельных строительных и монтажных работ и возможность их совмещения между собой; одновременно корректируют по этим данным число исполнителей и сменность;
– сопоставляют расчётную производительность с нормативной и вводят необходимые коррективы;
– на основе разработанного календарного плана составляют графики потребности в материальных ресурсах и способы их обеспечения.
Технологическая последовательность работ зависит от проектных решений и рационального совмещения общестроительных процессов между собой с целью сокращения сроков строительства объекта или сооружения.
Сокращение сроков строительства объекта или сооружения можно добиться за счёт оптимальной технологической последовательности выполнения работ с совмещением общестроительных и монтажных процессов, с применением индустриальных методов труда (укрупнительная сборка конструкций и оборудования, высокая заводская готовность строительных элементов наряду с применением высокопроизводительных механизмов) и организации строительства по линейным или сетевым моделям с жёстким соблюдением контроля за ходом строительства.
Работы, выполняемые разными исполнителями (участками, бригадами и др.), объединять нельзя.
Работы, выполняемые субподрядной организацией (например, монтаж технологического оборудования), в календарном плане показываются одной работой, обязательно связанной зависимостью с общестроительными работами. Продолжительность этой работы, установленная генподрядчиком, является исходной для составления подробного календарного плана субподрядной организации, осуществляющей монтаж технологического оборудования.
Объёмы работ определяют по рабочим чертежам и сметам. Объёмы работ обязательно следует выражать в единицах, принятых в Единых нормах и расценках (ЕНиР) или СНиПах. Объёмы специальных работ в календарном плане отражаются в стоимостном выражении (в соответствии со сметой). Тогда их трудоёмкость можно приближённо определить по выработке организации-субподрядчика.
Продолжительность механизированных работ определяется производительностью ведущих строительных машин (кранов, экскаваторов, бульдозеров и т.п.). Поэтому вначале необходимо определить продолжительность механизированных работ, а затем продолжительность работ, выполняемых вручную.
Сменность работ, выполняемых вручную, зависит от наличия фронта работ и рабочих кадров. При достаточном фронте работ целесообразно планировать основную массу работ в первую смену, как наиболее производительную, при которой имеются лучшие условия труда, более чёткая организация работ, что позволяет достичь наивысшей производительности труда. Производство работ во вторую смену (особенно в осенне-зимний период) требует таких дополнительных мероприятий, как освещение рабочих мест, проходов, дополнительных мероприятий по охране труда. Однако некоторые виды работ удобнее выполнять в вечернюю смену, когда на площадке отсутствует основная масса рабочих (например, работы, связанные с прогревом бетона). Иногда есть смысл сознательно сужать фронт работ, разделяя бригады для многосменной работы, когда необходимы единовременные капитальные затраты для проведения работ (например, работы в холодное время в специальных тепляках).
Расчёт состава бригады необходимо производить в следующей последовательности:
- наметить комплекс работ, поручаемый бригаде;
- подсчитать трудоёмкость этих работ;
– по ЕНиР определить затраты труда по профессиям и разрядам рабочих;
– установить рекомендации по рациональному совмещению профессий;
– установить численный состав бригады и звеньев.
В комплекс работ, поручаемых бригаде, включаются все работы, необходимые для бесперебойной работы ведущей строительной машины; все технологически связанные и зависимые работы.
Графическая форма календарного планирования может быть линейной, сетевой или циклограммой.
Линейный календарный график производства работ – это такая форма календарного планирования, которая состоит из двух частей: левой, со всеми необходимыми расчётными данными, и правой, графической, привязанной к календарю.
Циклограмма (рис.3) – это форма календарного планирования производства работ при выполнении постоянно повторяющихся однотипных строительных и монтажных работ. Циклограмма даёт возможность отразить развитие потока во времени и пространстве. Потоки на циклограмме, развиваемые в строгой технологической последовательности друг за другом, не допускают пересечения наклонных линий.
Рис. 3. Циклограмма строительства жилого 70-квартирного дома с кирпичными стенами: 1 кирпичная кладка; 2 монтаж перегородок и перекрытий; 3 устройство встроенного оборудования; 4 сантехнические работы; 5 электромонтажные работы; 6 штукатурные работы; 7 столярные работы; 8 устройство полов; 9 малярные работы; 10 окончание малярных работ; 11 установка санфаянса; 12 окончание электротехнических работ; 13 устройство кровли; 14 устройство защитного слоя
При строительстве сложных промышленных объектов наглядность циклограммы существенно снижается.
Календарный план должен давать полную и всестороннюю информацию о возводимом объекте, отражать номенклатуру работ, порядок их выполнения, характер взаимосвязей между работами. График должен быть компактным, наглядным и удобным для анализа работы.
Корректирование календарного плана работ производится прежде всего по корректировке показателя «время» (в соответствии с договорным или нормативным сроком строительства) и по имеющимся в распоряжении исполнителей ресурсам (трудовым и материальным).
Уточнённый после корректировок календарный план оценивается по следующим технико-экономическим показателям:
– по продолжительности строительства;
– по удельной трудоёмкости в чел.-дн., приходящейся на 1м3 здания; на 1 м2 жилой или полезной площади;
– средней выработке рабочего (в сутки, месяц или год);
– уровню механизации основных строительно-монтажных работ;
– стоимости работ по организации строительной площадки.
Сетевое планирование – метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения поставленной цели.
Метод критического пути CPM (Critikal Path Method), разработанный под руководством Д. Келли и М. Уолкера с участием математика Д. Малькольма, был опробован в 1957 г. американской компанией "Дюпон де Немур" на строительстве завода химического волокна в г. Луисвилл, штат Кентукки. Затем в течение 1957–1958 гг.
В России методы сетевого планирования в строительстве начали применяться с 1962 г.
Сетевые модели, применяемые в строительстве, классифицируются по ряду признаков. По типу целей:
• одноцелевые (строительство одного объекта);
• многоцелевые (строительство комплекса объектов с выделением пусковых комплексов и очередей).
По характеру параметров:
• детерминированные (исходные параметры для расчёта достаточно определены);
• вероятностные (предусматривают учёт неопределённостей и рисков).
По параметру контроля:
• временные (объект контроля – время);
• ресурсные (объект контроля – какой-либо ресурс);
• стоимостные (объект контроля – стоимость работ).
Далее будут рассматриваться одноцелевые сетевые модели с временными параметрами.
На сетевых моделях схематически отображается последовательность выполнения строительных процессов и их взаимосвязь. В роли основных элементов сетевых графиков выступают:
1. Работа – производственный процесс. На сетевых моделях изображается сплошной стрелкой с надписью над ней названия работы, а под ней – продолжительности выполнения работы. Иногда указывается дополнительная информация – номер захватки или яруса, на котором выполняется процесс, количество занятых рабочих.
2. Событие – факт начала или завершения одной или нескольких работ. Изображают кружочком с порядковым номером события внутри. Номера начального и завершающего событий работы, записанные через тире, являются шифром (кодом) данной работы. Все работы, входящие в данное событие, называются предшествующими работами, выходящие – последующими.
3. Ожидание – работа, не требующая затрат ресурсов, кроме времени. Примером работы-ожидания выступают технологические или организационные перерывы. Обозначается сплошной стрелкой.
4. Зависимость (фиктивная работа) – понятие, необходимое для отображения взаимосвязи между производственными процессами, не требует затрат ресурсов, продолжительность фиктивной работы равна нулю. На сетевом графике обозначается пунктирной стрелкой.
5. Путь – непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события сетевого графика. Путь, имеющий наибольшую продолжительность по времени, называется критическим путем, на сетевой модели обычно изображается двойной линией. Критические работы определяют общую продолжительность строительства или выполнения работ, поэтому в процессе управления ходом строительного производства им уделяется максимальное внимание, так как эти работы не имеют резервов времени для их выполнения.
Расчёт сетевого графика заключается в установлении ранних и поздних начал и окончаний работ, определении общих и частных резервов времени и определении критического пути.
Наиболее удобным способом расчёта сетевого графика при выполнении курсовой работы является расчёт непосредственно на сети графика.
Для расчёта параметров сетевого графика события обозначают в виде круга, разделённого на четыре сектора. В нижнем секторе помещают порядковый номер события (Nс); в верхнем секторе – номер предшествующего события (Nп.с), через которое к данному событию ведет максимальный путь. В левый сектор круга заносят значение раннего начала последующей работы, а в правый – раннее окончание предшествующей работы.
Расчёт графика начинают с заполнения левых секторов событий по направлению движения стрелок от начального (исходного) события до завершающего. Предварительно каждому событию должен быть присвоен свой номер.
Если в одно событие входит несколько работ, то в левый сектор этого события (раннее начало последующей работы) заносят наибольшее значение времени на любом из путей, ведущих к данному событию.
В завершающем событии значение максимального значения переносят из левого сектора в правый.
Далее расчёт графика осуществляют по ранним окончаниям работ и ведут его в обратном порядке: от завершающего события к исходному. В этом случае значение правого сектора события получают путём вычитания из данных правого сектора завершающего события продолжительности работы, идущей от предыдущего события.
Если из события выходит несколько работ, то в правый сектор заносят разницу, имеющую наименьшее значение.
Далее, по значениям ранних начал работ и ранних окончаний работ определяют общие и частные резервы времени.
Под общим (полным) резервом времени понимают количество рабочего времени, на которое может быть увеличена продолжительность данной работы при условии, что продолжительность наибольшего из путей, проходящих через эту работу, не превышало длины критического пути.
Частным резервом времени называют количество рабочего времени, на которое может быть увеличена продолжительность данной работы или перенесено её начало так, чтобы при этом не изменилось раннее начало последующих работ.
Резервы времени записывают над стрелками работ в виде дроби: в числителе общий резерв времени, в знаменателе – частный резерв времени.
Общий (полный) резерв времени находят путём вычитания из значения правого сектора события (раннее окончание предшествующей работы), куда эта работа входит, значение левого сектора (раннее начало последующей работы), откуда эта работа выходит, минус продолжительность самой работы.
Частный резерв времени определяют путём вычитания значения левого сектора события, куда эта работа входит, значение левого сектора события, откуда эта работа выходит и минус продолжительность самой работы.
Критический путь проходит по тем работам, у которых значения правого и левого секторов события идентичны и у которых полностью отсутствуют резервы времени (как общие, так и частные).
Упрощённый расчёт сетевого графика непосредственно на сети приведён на рис.
Рис. Пример расчёта сетевого графика непосредственно на сети
В случае если оказывается, что продолжительность критического пути окажется больше, чем директивный срок строительства, необходимо исходный сетевой график «оптимизировать». Оптимизация сетевого графика заключается в перераспределении трудовых и материальных ресурсов с целью сокращения общей продолжительности строительно-монтажных работ за счёт совмещения работ, увеличения численности рабочих и механизмов на работах, лежащих на критическом пути, введения дополнительных смен; изыскивается возможность сокращения сроков работ за счёт изменения технологии производства работ.