Выбор модели управления предприятием

Сложность

турбулентность

предпринимательская

план управления стратегией

Конкурентная

Оперативная

Внешняя среда

Внутренняя

С возрастанием сложности и турбулентности поведение меняется с конкурентного на предпринимательское, модель управления с оперативной на стратегическую, центр внимания перемещается с внутренней среды на внешнюю.

Учет стратегической модели различных методологий и школ стратегии

Школа дизайна – творческий подход к стратегии проявляется практически при каждом действии в рамках схем стратегического анализа. SWOT – анализ используется только для характеристики потенциала предприятия, при этом внешняя среда рассматривается более подробно в составе рыночного потенциала.

Школа планирования – является основой построения всех действий на любом уровне построения стратегий.

Школа позиционирования – идеология школа применяется при выборе конкурентной стратегии, рыночная позиция проектируется в виде матрицы БКГ.

Школа предпринимательства – указывает на исключительную роль руководителя на целеполагающих и задающих этапах (формулирование целей, выбор расширенного списка новых областей, формирование вариантов портфелей).

Когнитивная школа – определяет ведущую роль личностных качеств стратега. Служит основой для использования когнитивно-интуитивных методов.

Школа обучения – формирует подход к наиболее развитой обучающей модели стратегии.

Школа власти – диктует необходимость использования политических аспектов при выборе стратегии. Последняя является одним из стратегических инструментов и методов.

Школа культуры – находит свое применение при групповых стратегических решениях. В максимальной мере задействуется в обучающей модели стратегии, создает условия и контекстные факторы успешной стратегической деятельности.

Школа внешней среды – реализуется в основной ориентации предприятия при выборе моделей поведения.

Внешняя среда является основным объектом анализа и всех стратегических решений.

Школа конфигураций – придает оригинальный характер принимаемой стратегии в зависимости от ситуации.

Функциональные стратегии в составе стратегического плана

Особенности функциональных стратегий

Все функциональные стратегии разрабатываются по единой унифицированной методологии стратегического анализа в составе 3-х стадий (конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация). В отличие от корпоративной стратегии процесса ее выбора объектом анализа является не товары и услуги, а направления, инструменты и методы. В ходе конкурентного анализа проектируются меры, действия по совершенствованию традиционных для предприятия инструментов и методов. В процессе портфельного анализа происходит выбор новых, нетрадиционных для предприятия инструментов и методов.

При экспресс-анализе внутренней среды, анализируются результаты той или иной функциональной деятельности, во всем аспектам (основная деятельность, регулирование финансовых потоков, управление, нормативно-информационная база, исследования и разработки, применяемые инструменты и методы). При анализе внешней среды исследуются те внешние элементы, структуры и организации, с которыми предприятие контактирует по данной функции. Это могут быть банки, страховые организации, различные инспекции, конкуренты и т.д.

Цели должны относиться исключительно к данной функции, они не должны повторять корпоративные цели, способствовать их выполнению. Цели также делятся на экономические (основные функциональные), внеэкономические отражают социальные обязанности и ограничения.

При анализе предприятия оцениваются сильные и слабые стороны данной функциональной деятельности. При анализе рыночного потенциала необходимо ориентироваться на наиболее развитые в данном функциональном направлении предприятия и организации, имеющие высокие финансовые и экономические результаты.

Товарно-рыночная структура – рассматривается в составе традиционных для предприятия инструментов и методов по данной функции. Выполняется оценка их многообразия, дифференцированности, условной стоимости и качества.

Рост и рентабельность относительно развития традиционных инструментов и методов. Инвестиции, маркетинг, конкуренция относятся исключительно к развитию традиционных инструментов и методов данной функции. При анализе технологии оценивается в основном информационно-техническая база реализации данной функции. По результатам анализа данного потенциала делаются выводы по разрывам в тех или иных направлениях с параметрами анализируемыми предприятием. Для устранения этих разрывов используются сильные, слабые стороны, формируются пересмотренный прогноз достижения долгосрочной функциональной цели, прогноз отражает результат развития традиционных инструментов и методов, общая картина разрывов укажет на необходимость портфельного анализа. Элементами расширенного, доступного, эффективного, принятого и окончательного списков являются новые для данного предприятия инструменты и методы.

Все анализируемые инструменты и методы формируются в виде соответствующих структур, систем, процессов. При формировании и выборе портфеля предполагается, что каждый портфель содержит набор перечней традиционных и новых инструментов и методов (доля, структура портфеля…). Как правило, доля новых инструментов и методов более высокая, чем при корпоративной стратегии, которая определяет сферу распространения того или иного сегмента.

Конкурентная позиция также определяет условия и будущую структуру каждой группы инструментов и методов в их общем составе.

На стадии внедрения и реализации проектируются действия по развитию управленческой способности данной функции. При этом таблицы оценки окружения способностей не применяются. Решения принимаются на уровне экспертной оценки.