Сознательное ограничение скорости роста

      Однажды меня заинтересовали пчелы. Почему они не строят ульи десять метров высотой и три метра шириной? Как появляются новые пасеки и кто управляет роем?

      Я проштудировал два учебника по пчеловодству. В результате в нашем руководстве по стратегическому развитию появилась формулировка: мы должны быть в два раза лучше пчел. Это означало повышенную степень свободы для старой матки — улететь строить новый улей либо для новой матки — улететь с частью роя из улья, который стал мал.

      А еще пчелы подсказали нам, что надо сознательно ограничивать скорость роста размеров компании.

Чтобы не стать рыхлым бройлером

      Человеческие группы по разным законам живут и управляются при количестве до 15 человек, до 40, до 150. Дальше уже не важно, все равно всех не упомнишь. И конечно, эффективность и творческая энергия в группе численностью до 15 человек самая высокая. Сознательное ограничение руководителем роста количества подчиненных поддерживается главным экономическим показателем «чистая прибыль на сотрудника» и позаимствованными у пиратов принципами деления добычи. С 1995 по 1998 год «Руян» увеличивался каждый год в четыре раза. Весной 1998 года у нас было 600 сотрудников в Москве, а еще 17 филиалов по 30 человек в каждом по России и СНГ. Мне было всего 30 лет, и я поверил в сказку, которую постоянно талдычили консультанты и наша бурно растущая внутренняя бюрократия — финансисты, служба безопасности и отдел кадров. Все они на разные голоса пели одну песенку: «Когда вы были маленькой фирмой в коротких штанишках, вы могли себе позволить так работать. Но теперь вы должны…» и т. д.

      На рисунке 1 по аналогии с армейскими подразделениями изображены три системные составляющие компании.

      В зоне 2 могут быть освоены любые бюджеты — на маркетинг, информатизацию компании, создание официальной кредитной истории и т. д. Если дать им волю, они с радостью наберут кредитов. И многие предпринимательские кораблики физически утонули под этим грузом. Что делать? Реализовать следующую схему.

      1. Маленькая, хорошо забюджетированная управляющая компания с сильной внутренней функцией финансовой аналитики.

      2. Общее обеспечение — на внешнем аутсорсинге либо в сильно сокращенном виде — внутри прибыльных бизнес-единиц.

      3. Мощные бизнес-единицы, генерирующие прибыль.

      Чтобы не стать рыхлым бройлером, нужно сознательно ограничивать как рост всей фирмы, так и рост ее частей. Точнее, не давать скорости этого роста опережать скорость роста количества менеджеров, разделяющих вашу идеологию. И самое главное для высокой эффективности — ни в управляющей компании, ни в бизнес-единицах не должно быть автономного подразделения со штатом, превышающим 15 человек. Гоните внутренних бюрократов мокрыми тряпками! Им, к сожалению, есть куда податься — в России хватает госкорпораций и сырьевых монополий. Возможно, кто-то из них станет предпринимателем, бывает и такое. А вот если Россия осознает, что трудосберегающие технологии для нас не менее важны, чем энергосберегающие, — у нас есть шанс когда-нибудь проснуться совсем в другой стране.

      Вот мы и подошли к моей любимой теме.