21. Дивизиональные организационные структуры.

Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении организаций стано­вятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С рос­том размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции в организации происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая струк­тура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (террито­риальному признаку) (рис. 4).

Рис. 4 Виды дивизиональных организационных структур

При дивизионном управлении используется ком­бинация следующих типов департаментизации: линей­ного, функционального и по результату. Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потре­бителю или рынку Внутри каждого отделения форми­руется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функ­циональным аппаратом в центре (рис. 5). Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управ­лению производственно-хозяйственной деятельностью.

Рис. 5. Схема дивизиональной структуры управления

Преимущества:

• повышает эффективность управления различными видами деятельности;

• способствует росту организации;

• повышает само­стоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность;

• создает хорошие предпосылки для рас­ширения знаний и служебного роста.

Недостатки:

• возникает вероятность дублирования деятельности;

• увеличе­ние аппарата управления (и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верх­него аппарата управления аппаратами управления биз­нес-единиц;

недостаточная информированность и обще­ние между специалистами различных подразделений и центральными службами

22. Сетевые организации.

Сетевая структура предполагает, что организация передает выполнение отдельных видов деятельности (производство, сбыт, бух. учет) отдельным фирмам, работающим по контракту. Во главе социальных организаций стоит небольшая главная фирма (брокер, посредник).

Три вида сетей:

1. Внутренняя – предполагает формирование рыночных отношений между подразделениями, то есть подразделения производят товары или оказывают услуги по ценам, установившимся на открытом рынке. Внутренние сети формируются чаще всего в добывающих отраслях, которые требуют значительных капитальных вложений.

2. Стабильная – включает поставщиков сырья и материалов, производителя, дестрибьютера, которые действуют на основе долгосрочного контракта. Преимущественно в добывающих отраслях.

3. Динамичная – реализуется для конкретного проекта или производства продукта, а затем размыкается. Такие сети используют с невысоким уровнем технологий и коротким производственным циклом или, напротив, в динамически развивающихся отраслях.

Сети чаще всего включают небольшие или средние компании.

Сетевая организация построена на принципах координации и конкуренции. Она позволяет выбирать наилучшие фирмы для включения в сеть, обеспечивает координацию деятельности и конкуренцию между участниками за продолжение работы в сети.

Сетевая компания отличается небольшим количеством уровней управления, а также существенным изменением роли менеджера с организационно-распорядительной на роль связанную с лидерством, формирование команд, обучение и помощь, консультации работников в решении поставленных задач.

Преимущества (возможности):

1. Позволяет сконцентрировать ресурсы организации на приоритетных сферах специализации;

2. Позволяет привлекать к работе наилучшие в своем роде компании;

3. Снижаются затраты на содержание управленческого персонала;

4. Повышается гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды.

Недостатки:

1. Усложняется работа участников сети по причине неопределенности будущего участия в сети и разнородности участников;

2. Усложняется контроль за работой участников сети со стороны головной фирмы;

3. Высокая зависимость организации от кадрового состава;

4. Снижается лояльность рядовых работников к менеджменту по причине неопределенности будущего. Растет текучесть кадров;

5. Замедляется процесс формирования корпоративной культуры.