36. Методы принятия управленческих решений.

Задача принятия решения (ЗПР) – одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, суть ее заключается в выборе метода разработки управленческого решения. Для того что­бы сделать такой выбор, необходимо четко оценить проблемную ситуацию.

По типу ситуации принятия решения можно рассматривать:

задачи принятия решений в условиях определенности – задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная коли­чественная информация. В этом случае с успехом применяются методы математического программирования, суть которых состо­ит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта;

задачи в условиях риска – возникают в тех случаях, когда возможные исходы можно описать с помощью некоторого вероят­ностного распределения. Для построения распределения веро­ятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях опреде­ленности и неопределенности;

задачи в условиях неопределенности – имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, не­полная, некачественная, а формальные модели исследуемой сис­темы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов.

задачи в условиях конфликта – наиболее сложный и малоразработанный с методологических позиций тип задач. На практике такие ситуа­ции встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы.

По количеству критериев выбора решений рассматриваются ЗПР:

• с одним критерием выбора;

• многокритериальные.

Решение конкретной задачи принятия решения ха­рактеризуется выбором определенного метода. В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках. Выбор мето­да разработки варианта будущего решения достаточно сложен и зависит от множества факторов. Характеристики этих факторов: результатив­ность, практичность, экономичность. Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить получение результата – управленческого решения, которое должно ликвидировать проблему. Практичность – обеспечение возможности использовать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата. Экономичность связана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.

С учетом этих факторов наиболее часто на практике используются: экономико-математические, экспертные и эвристи­ческие методы принятия управленческих решений.

37. Нормы, правила поведения человека в организации

Становясь членом организации, человек должен освои­ться в ней, чтобы успешно осуществлять свою деятель­ность. Это предполагает приобретение следующих на­выков:

усвоение своей функциональной роли – что и как нужно делать, как и с кем взаимодействовать в процессе работы. Работник учится определять, что является бо­лее важным для организации, за что полагается вознаграждение, по каким критериям оценивается качество работы;

обучение формально-процедурным действиям – заполнению различных анкет, форм и оформлению за­явок; процедурам назначения и проведения встреч, передачи и получения информации, подготовки ответов на нее, временного оставления рабочего места, прихода (и ухода) на работу; ношению специальной одежды и т.п.;

определение своего места в организации – вос­приятие организационных норм, ценностей и сложив­шихся на их основе неформальных и формальных отно­шений, позволяющее правильно вести себя с коллега­ми и руководством;

выбор способов решения собственных задач в ор­ганизации и достижения личных целей – как делать карьеру, добиваться поощрений и вознаграждений, а также использовать возможности организации либо отдельных сотрудников в сферах, не связанных со слу­жебной деятельностью.

Выделяют три типа обучения поведению:

1) основывающийся на рефлекторности действий человека, т.е. его способности вырабатывать представ­ление о том, что хорошо, а что плохо, в результате оп­ределенных действий со стороны руководства. Напри­мер, если встречи с начальником чреваты для подчи­ненного негативными последствиями, то у него разви­вается условный рефлекс – желание скрыться с глаз при появлении шефа; если за какие-то действия неиз­бежно и немедленно следует наказание, то человек рефлекторно стремится избегать таких действий;

2) базирующийся на умении человека делать выво­ды из предыдущего опыта и менять свое поведение, т.е. формировать его путем сознательного осмысления результатов предыдущего поведения. Если действия име­ли благоприятные последствия, то их стремятся повто­рить вновь, если негативные – то желание вести себя и далее аналогичным образом существенно понижается;

3) опирающийся на наблюдения за поведением (обычно чужим). Регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие, человек автоматически подстраивается под них, перенимает их стиль, манеры, навыки выполнения операций.

Столкнувшись с необходимостью что-то сделать, че­ловек руководствуется представлением о том, как это надо делать (оно базируется на достигнутом уровне обу­чения поведению) и осуществляет соответствующие действия. Полученные результаты имеют определенные последствия для человека, их необходимо воспринять и оценить, чтобы сделать выводы относительно правиль­ности поведения. При положительных выводах человек будет и далее поступать подобным образом, а при отри­цательных — скорректирует свое поведение, чтобы не повторять ошибок в аналогичных ситуациях.

Руководство организации может целенаправленно управлять процессом обучения поведению сотрудни­ков, активно включаясь на стадии оценки результатов посредством компенсации.