Тема 4 Стратегический выбор организации

«Ролевые» рыночные стратегии – при конкурентной борьбе у каждого предприятия на рынке появляется своя роль, которая соответствует возможностям и занимаемому месту на рынке.

Существует четыре типа стратегий:

1. Виолентная (силовая) стратегия – применяют крупные предприятия, которые функционируют на обширном рынке и реализуют свой товар по низкой цене и среднего качества. Характеризуется данная стратегия относительно низкими издержками, обеспечиваемых высокой производительностью (главный фактор успеха в конкурентной борьбе); развитой сбытовой сетью и интенсивной рекламной кампанией. В результате лидеры получают более высокие и стабильные прибыли.

2. Патиентная (нишевая) стратегия - любые по размеру компании с узкой специализацией, выпускающих нестандартную уникальную продукцию высокого качества. Она предназначена для ограниченного круга потребителей и продается по высокой цене. Это позволяет избегать прямой конкуренции с ведущими предприятиями и добиться преимущества в результате учета специальных запросов. Основным фактором успеха в ней является нахождение своей ниши.

3) Коммутантная стратегия - мелкие фирмы («серые мыши») которые производят неспециализированную продукцию для конкретных клиентов.

Фирма-коммутант может копировать изделия крупных производителей и продавать их по более низкой цене (у нее нет расходов на научные исследования и стремления получать монопольную прибыль), а также выполнять их заказы на небольшие партии комплектующих, которые тем невыгодно производить самим. Таким способом мелкий бизнес может весьма успешно выживать в условиях конкуренции.

Достоинствами этой стратегии являются:

• возможность получения сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию, в которой потребитель заинтересован, особенно при отсутствии заменителей;

• создание благоприятного имиджа предприятия как готового приложить всесилы для удовлетворения запросов клиента.

Недостатками:

• высокие затраты, связанные с необходимостью частой смены ассортимента;

• отсутствие перспектив сбыта и гарантий получения прибыли в связи с постоянным расширением производства основными изготовителями аналогичной и взаимозаменяемой продукции;

• высокий риск.

Со временем коммутанты могут перейти в виолентов или патентов.

4) Эксплерентная (первопроходца) стратегия – предприятие первым выходит на новый рынок с уникальной, еще нигде не использовавшейся продукцией с непрерывным ее обновлением. Это помогает (при повышенном риске) обеспечить конкурентное преимущество и дополнительную прибыль.

Стратегия предполагает наличие потенциального спроса на продукцию, требует высококвалифицированного персонала и значительных финансовых ресурсов.

Недостатками являются:

• большие затраты и коммерческий риск, связанные с инновациями (неудачи в разработке, непринятия рынком);

• опасность имитации новинок конкурентами и быстрого освоения аналогов;

• отсутствие надежных каналов распределения;

• трудность планирования;

• возможность конструкционной, технологической и иной недоработанности предлагаемой продукции вследствие спешки.

Предприятие берется за реализацию идей, которые очень рискованны и быть лидером в этой отросли удается до тех пор, пока не появятся конкуренты. А при переходе от опытного к массовому производству оно легко утрачивает позиции из-за ограниченности финансовых ресурсов, узости сбытовой сети, недостатка маркетингового опыта.

Базовые стратегии - это действия фирмы, направленные на занятие определенного положения на рынке (стратегии внутреннего роста). Внутренний рост имеет место тогда, когда средства реинвестируются в существующий бизнес, его расширение и обновление, т.е. увеличение производства и сбыта товаров новых и старых образцов, а также расширение присутствия на существующих и захвате новых рынков.

Такой рост наблюдается у предприятий, которые находятся только еще на ранних стадиях жизни. Преимуществами внутреннего роста являются:

- низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях, и менеджерам нетрудно ее контролировать);

- возможность использовать накопленный опыт и знания;

- еще достаточно небольшая потребность в средствах.

У такого типа фирмы существует выбор только двух стратегий:

- стратегия, ориентированная на развитие рынка, предполагающая его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров.

- стратегия, ориентированная на развитие товара, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.

При сочетании этих стратегий возникают альтернативы для предприятия, которые предложил И. Ансофф в матрице «продукт-рынок»:

Таблица 1.1.1 – Матрица «продукт – рынок»

	Существующий рынок	Новый рынок
Существующая продукция	Более глубокое проникновение на рынок	Расширение границ рынка
Новая продукция	Развитие товара	Разработка нового товара

1. Более глубокое проникновение на рынок и увеличение доли на нем («обработкарынка») с использованием старой продукции на старом рынке.

Существуют варианты стратегии «обработки рынка»:

- стратегия интенсивного сбыта путем использования максимального числа торговых точек и складов;

- стратегия избирательного сбыта используется для товаров предварительного выбора;

- стратегия эксклюзивного распределения и франшизы предполагает охват рынка через одного торговца, который обязуется не продавать конкурирующие марки той же категории, проводить в жизнь политику изготовителя.

Целью «Обработки рынка» является стабилизация или увеличение своей доли нанем, а также предприятие должно улучшать качество продукции и обслуживания и повышать производительность.

Преимуществами стратегии являются:

- возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ и завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;

- оперативность реакции на потребности рынка;

- низкий риск;

- легкость управления процессом реализации.

Такая стратегия не может обеспечить предприятию успех на длительное время, она требует высоких затрат, своевременного переключения на внешний рыноквследствие ограниченности внутреннего.

2. Освоение новых рынков, т.е. проникновение со старой продукцией на новый рынок («развитие рынка»).

Такая стратегия обеспечивает хорошую прибыль и мало рисков. Она используется, если возможно расширение функций продукта, но на старом рынке это не принесет результата, поэтому необходим выход на новый.

Также может осуществляться расширение рынка в региональном (несколько территории), транснациональном (ряд национальных рынков) или в глобальном масштабе (максимальное количество рынков, где используется единый набор стратегических принципов).

Стратегия развития рынка включает в себя:

- значительные расходы на маркетинговые исследования и рекламу;

- выявление новых сегментов;

- определение новых методов использования товара;

- освоение новых территориальных рынков сбыта.

Но из-за недостатка мощностей в ее рамках иногда бывает трудно сразу удовлетворить возникающий спрос.

3. Развитие товара, т.е. разработка нового товара на старом рынке.

Целью такой стратегии является:

• привлечение новых покупателей и сохранение уже существующих;

• продливание жизненного цикла продукции;

• использование возможностей новых технологий;

• извлечение выгод из имеющихся навыков;

• помощь фирме в удовлетворении новых потребностей;

• получение положительных побочных эффектов;

• укрепление своего положения.

Такая стратегия требует уже значительных вложений в научные исследования и разработки, является по сути инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара.

Стратегия развитие товара включает:

- усовершенствование товара,

- расширение функциональных особенностей товара;

- разнообразие в товарном ассортименте;

- создание новых, не имеющих аналогов, моделей товара.

4. Разработка новых продуктов, т.е. выход на новый рынок с новой продукцией (продуктовая и рыночная диверсификация), которая может быть:

• горизонтальной (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции);

• конгломератной (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми).

Внедрение нового товара на новый рынок целесообразно, если:

• отрасль имеет нулевой или низкий темп роста;

• традиционные товары устарели и их нужно снимать с производства;

• добавление новых профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;

• компания располагает сильной управленческой командой.

Реализацией такой стратегии сложно управлять, она требует навыков, опыта и много усилий так как связана с большими затратами и высоким риском.

Все выше перечисленные стратегии представлены на матрице «продукт - рынок», которая используется для стратегического анализа (табл. 1.1.1).