- •Тема 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій
- •1. Ознаки та суть тнк
- •2. Організаційна структура підприємства
- •3. Організаційна структура міжнародних компаній
- •4.Основні форми проектування організацій
- •5. Нові підходи до організації
- •6. Корпорація як соціальний організм
- •Контрольні запитання
- •Тема 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях
- •1. Основні критерії та підходи до підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях
- •2. Особливості та принципи управління персоналом в інноваційній діяльності
- •3. Формування творчих колективів, стилі керівництва та організація праці
- •Соціоматриця для групи
- •4. Особливості нормування та оплати праці в інноваційній діяльності
- •5. Сутність японського та американського методу управління персоналом
- •6. Досвід управління персоналом компанії ibm, на фірмі "Дока"
- •Контрольні запитання
- •Тема 7. Керівництво багатонаціональними корпораціями
- •1.Сутність керівництва міжнародними корпораціями
- •3. Лідерство в організації
- •Розвиток і особливості керівників
- •4. Інформаційна діяльність тнк
- •5. Контроль власності та вищі органи управління корпорацією
- •Контрольні запитання
- •Література
3. Формування творчих колективів, стилі керівництва та організація праці
Формування колективів будь-якої організації включає кадрове планування та вивчення морально-психологічних аспектів створення працездатного колективу.
Кадрове планування передбачає:
визначення кількості фахівців у розрізі професій, планування потреби по кожному з етапів;
визначення способів залучення та скорочення персоналу;
планування використання кадрів відповідно до їх здібностей;
планування розвитку кадрового потенціалу;
визначення витрат на оплату праці персоналу.
Важливим, а, можливо, головним аспектом, є забезпечення морально-психологічного клімату в колективі, його оптимальних розмірів (максимальна чисельність групи - 5 осіб), чіткість постановки цілей, дотримання й регулювання норм і стандартів поведінки.
Для дослідження міжособистісних зв'язків використовують соціоматриці і соціопрограми.
Соціоматриця для групи
№ з/п |
Хто вибирає (ШБ) |
Кого вибирає 1,2,3,4,5 |
Отримані вибори + |
Всього |
Прим. |
1 |
А |
X + + + - |
3 1 |
4 |
|
2 |
Б |
+ X + - - |
2 2 |
4 |
|
3 |
В |
+ + X о о |
2 0 |
2 |
|
4 |
Г |
+ + - X - |
2 2 |
4 |
|
5 |
Д |
- - + + X |
2 2 |
4 |
|
Отримані вибори
(+) 3 3 3 20
(-) 1 1 1 13
Всього 4 4 4 33
На основі матриці визначається рівень згуртованості групи, вибирається лідер (неформальний). Для складання соціопрограми встановлюють символіку відношень:
А В позитивний вибір А по відношенню до В
А В негативний вибір В по відношенню до А
А В взаємний позитивний зв'язок.
Потім за допомогою запитань проводять соціально-психологічні дослідження. Наприклад, на запитання "З ким Ви хотіли б провести вихідний день?" відповіді оформляють графічно.
керівник
І дають оцінку після події за допомогою питання "З ким Ви хотіли б працювати над проблемою?"
керівник
Як бачимо, формальним керівником є X, а фактичним лідером - Г.
Формулювання запитань здійснюється комплексно й коректно, відповіді подаються одночасно всіма членами колективу на картках із запитаннями. Результати оформляються інтегральною карткою для всіх відповідей.
Найважливіші ознаки сприятливого морально-психологічного клімату:
довіра й вимогливість членів групи;
доброзичливість і ділова критика;
вільне висловлення власної думки;
відсутність тиску з боку керівника;
достатня інформованість членів групи;
задоволеність належністю до групи;
високий ступінь взаємодопомоги;
відповідальність за стан справ кожного з групи. Загалом, дійсність кінця XX - початку XXI ст. змінює мотиви людської активності, посилює важливість людського фактора розвитку в межах людського капіталу, теоретичні положення якого висунуті Т.Шульцем (США, 1960 р.) [13] і розвинуті в його наступних роботах, за що автор удостоєний Нобелівської премії в галузі економіки. Відповідні ідеї розвиває в 1961-62рр. англійський вчений Блау. Ці ідеї знаходять поширення в роботах голландських, французьких, іспанських економістів. Подальшу рбзробку теорія людського капіталу знаходить у праці американського вченого Геррі Беккера (Becker G.S. Human capital: a theoretical and empirical analysis with special reference to education. - N.Y., 1995), який у 1992 році теж отримав Нобелівську премію.
У практичному плані цей підхід знаходить відображення в змінах організації управління персоналом у Західній Європі - перетворення кадрових служб на служби людських ресурсів. У своїй діяльності ці служби керуються мотиваційними теоріями людського капіталу: здійснюють моніторинг динаміки трудових установок, зміну їх через залучення до управління, організації змішаних комітетів керівників і підпорядкованих працівників, застосовують нетрадиційні форми організації праці (гнучкий графік, розробка програм гуманізації праці й збагачення власне трудового процесу).
Важливе значення для організації роботи групи має стиль керівництва - процес узгодження роботи членів групи.
Існують дві основні "шкали стилю ":
1)"шкала влади" від ліберального, демократичного до авторитарного (керовані працівники - суб'єкти управління);
2) "шкала пріоритетів" - керівник ставиться до членів групи як до об'єктів управління. Найчастіше використовуються елементи різних стилів.
Крім того розглядаються стилі управління:
X - авторитарний (пряме регулювання та жорсткий контроль);
Y- демократичний (делегування повноважень, поліпшення відносин);
Z - японський (довготривала система наймання, колективні права та відповідальність, неспеціалізована кар'єра, наявний контроль і всебічна турбота про персонал).
Наукова організація праці (НОН) - це сукупність заходів забезпечення раціонального використання робочого часу, обладнання, зростання творчих і виробничих здібностей персоналу.
Головною проблемою НОП менеджера є дефіцит часу, для раціоналізації витрат якого необхідно:
знати на що витрачається час;
витрачати на те, що потрібно;
робити все як найшвидше.
виділякуть три причини перевантаженості: .
недостатнє делегування повноважень;
помилкові пріоритети;
надмірна зайнятість поточними справами.
За оцінкою В.Парето, концентрація 20% часу на найважливіших проблемах забезпечує 80% результатів, решта 80% - забезпечує лише 20% результатів.
За принципом Д.Ейзенхауера завдання поділяються на:
"А" - дуже важливі й термінові - виконувати негайно;
"В" - важливі, нетермінові - визначити строки для виконання;
"С" - менш важливі, нетермінові - делегувати.