4.7. Створення ефек­тивної системи уп­равління персоналом на підприємстві

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне розмі­щення, зміна культури управління підприєм­ством, врешті-решт, залежать від ефектив­ності функціонування служб управління пер­соналом і є запорукою досягнення успіху під­приємством. Без мотивованих і кваліфікова­них співробітників жодне підприємство не в змозі створити ефективно діючі системи мар­кетингу, фінансів чи бухгалтерського обліку.

Управління персоналом є особливо важливим у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, опера­ційні методи і навіть організаційні структури застарівають з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників підприємства стають головним джерелом його три­валого розвитку.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіж­них вчених: Т.Ю.Базарова, А.П.Бовтрука, А.Я.КІбанова, А.М.Колот, А.І.Кочеткова, Є.В.Маслова, М.Х.Мескона, Ф.Хедоурі, В.О.Храмова, Ю.А.Ципкіна, В.І.Шкатулла, Г.В.Щокіна, інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утво­рення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особ­ливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки вітчизняного ринку праці.

З точки зору організаційного аспекту діяльності підприємства під управлінням персоналом слід розуміти комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяль­ності та надають конкурентоспроможності підприємству. З іншої сторони, управління персоналом - діяльність, найважливішими елементами якої є визначення потреб у персоналі, способи залучення його до роботи, а також вивільнення, розвиток, контролінг персоналу та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління витратами на персонал та керівництво співробітниками.

Метою управління персоналом підприємства є підвищення ефективності вироб­ництва та праці для досягнення максимального прибутку.

Успішне досягнення поставленої мети потребує вирішення таких завдань:

- забезпечення потреби підприємства в робочій силі відповідної кваліфікації в необхідній кількості;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною стру­ктурою виробничого і трудового потенціалу;

- якомога повне та ефективне використання потенціалу робітника;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівників прагнення до взаємодії та співробітництва;

- закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу;

- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників відносно до змісту праці, умов праці, виду занять, можливості професійно-кваліфікаційного і по­садового просування, кар'єрного росту;

- балансування інтересів підприємства та його працівників, тобто економічної і соціальної складових ефективності;

- досягнення цілей управління при одночасному скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом залежить від принципів та методів проце­су управління. Слід зауважити, що чим більшим є підприємство, чим більше підроз­ділів і філій воно має, тим більшого значення набуває узгодження загальних принци­пів здійснення єдиного управління.

Існує три групи основних засобів управління: прямі, опосередковані та квазізасоби управління.

До найважливіших прямих засобів управління персоналом відносяться:

- делегування повноважень і завдань;

- обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;

- критика та заохочення;

- службовий нагляд і контроль за результатами праці;

- інформація та комунікація;

- директиви та вказівки.

До опосередкованих засобів управління персоналом відносяться:

- характеристика посади, тобто опис її мети, завдань, компетенцій і співвідно­шення з іншими посадами, викладення вимог до працівника;

- оцінка робочого місця;

- оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску.

До квазізасобів управління персоналом відносяться створення неформальних груп та робочої атмосфери. Причини створення неформальних груп криються у при­роді людини, її особистих та суб'єктивних уподобаннях, потребах у спілкуванні. Роз­різняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

- соціальна відмінність (робітники - службовці, місцеві жителі - іноземці);

- чітко окреслені централізація та формалізація організаційної структури;

- наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;

- брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний, так і негативний вплив на організацію виробництва. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність підприємства. Робоча атмосфера, пси­хологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової дія­льності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш плідною.

Змістовну структуру управління персоналом можна визначити через:

- визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємс­тва, обсягу виробництва продукції (надання послуг);

- формування належного чисельного та якісного складу персоналу;

- створення розвиненої системи загальної та професійної підготовки кадрів;

- адаптацію працівників на підприємстві;

- створення ефективної системи оплати та стимулювання праці, системи мате­ріальної та моральної зацікавленості в результатах праці;

- оцінку діяльності та атестацію кадрів з орієнтацією на заохочення та кар'єрне просування працівників за результатами праці, а також на їх цінність для підприємства;

- запровадження системи розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфі­каційного росту через планування трудової кар'єри);

- здійснення ефективної кадрової політики (взаємозв'язок із зовнішнім та внут­рішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

- створення добропорядних міжособистісних відносин між працівниками, а та­кож між адміністрацією та працівниками;

- забезпечення ефективної діяльності багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за кількісно-якісну характеристику робочої сили підприєм­ства та її надійну соціальну захищеність.

Оцінка потреби підприємства в персоналі носить кількісний та якісний харак­тер. Визначити необхідну кількість робітників та їх професійно-кваліфікаційний склад можливо на основі таких економічних показників, як виробнича програма, норми ви­робітку, заплановане зростання продуктивності праці та структура робіт.

Якісна оцінка потреби в персоналі - найскладніший вид прогнозу, оскільки слі­дом за аналізом, аналогічним його кількісній оцінці, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння персоналу, необ­хідні підприємству. Особливу складність представляє собою оцінка потреби в управ­лінському персоналі. В цьому випадку необхідно враховувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування під­приємства і розробляти оптимальні управлінські рішення, що забезпечують досяг­нення цих цілей.

При недостатній чисельності персоналу, якщо всі альтернативи найму (понад­нормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи викори­стання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм для виконання деяких видів робіт) вже використані, необхідно раціонально підійти до залучення зовнішніх та внутрішніх джерел робочої сили.

До внутрішніх джерел робочої сили відносяться люди, які працюють на підпри­ємстві. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні: внутрішні конкурси, суміщення професій, ротація тощо. Внутрішні джерела набору використовують в трьох випадках:

- при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

- при перерозподілі персоналу;

- при переміщенні персоналу, звільненні за власним бажанням людини, яка знаходилася на певному щаблі піраміди.

При ротації, тобто переміщенні керівників, можливі наступні варіанти:

- підвищення (чи пониження) посади з розширенням (чи зменшенням) кола по­садових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику важчих завдань без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;

- зміна кола завдань та обов'язків, не обумовлена підвищенням кваліфікації, але супроводжувана підвищенням посади та збільшенням заробітної плати.

До зовнішніх джерел робочої сили можна віднести невизначену кількість людей, здатних працювати на підприємстві, але не працюючих на ньому в даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також самостійний пошук через засоби масової інформації.

Переваги та недоліки використання внутрішніх і зовнішніх джерел набору пер­соналу продемонстровані в табл. 4.5.

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Розрізняють такі види адаптації:

- професійну (активне освоєння тонкощів, специфіки, необхідних навичок про­фесії, засобів прийняття рішення в типових ситуаціях);

- психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку;

- соціально-психологічну адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Таблиця 4.5 Переваги і недоліки різних джерел набору персоналу

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні	Можливості самореалізації всередині підприємства сприймаються як заохо­чення успішної діяльності. Для підпри­ємства продовжується робота з уже ві­домими працівниками при одночасному скороченні фінансових витрат на підбір персоналу	Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками
Зовнішні	Можливість вибору потрібного персо­налу з великої кількості кандидатів. До того ж, нові люди є представниками нових методів і прийомів роботи	Складна адаптація нового співробітника, можливе погір­шення морально-психологічно­го клімату в колективі

Також розрізняють первинну і вторинну адаптацію.

Первинна адаптація — пристосування до вимог підприємства молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (випускників навчальних закладів).

Вторинна адаптація — пристосування до вимог підприємства працівників, які вже мають певний досвід професійної діяльності (як правило, це працівники, які змі­нюють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

Можливі види адаптації та фактори впливу на неї наведені на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Види адаптації та фактори, що на неї впливають

Для того щоб всі поставлені перед підприємством завдання було досягнуто, не­достатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно, щоб кожний робітник до­кладав максимум зусиль, незважаючи на особисті проблеми.

Процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації називається мотивацією. Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну). Загальновідомо, що сис­тема оплати праці створює у людей почуття захищеності та впевненості, включає ді­єві засоби стимулювання та забезпечує процес відтворення затраченої енергії. Стру­ктура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні та соціальні виплати. Основними заохочувальними моти­вами до здійснення визначеної роботи можуть бути:

- оплата за кваліфікацію;

- участь працівників у розподілі прибутку;

- розподіл між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну плату;

- преміювання працівників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в роз­рахунку на грошову одиницю заробітної плати;

- преміювання працівників за економію робочого часу;

- соціальні програми стимулювання.

Оплата за кваліфікацію означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Така система вважається ефективною та перспективною. Збільшення витрат на оплату праці при цьому компенсується гнучкі­стю використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як зростання невиробничих витрат, а як довгострокові інвес­тиції в розвиток людських ресурсів.

Участь працівників у розподілі прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, отриманого в результаті підвищення продуктивності чи якості праці.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну плату, отриманої внаслідок підвищення продуктив­ності праці. За цим підходом спочатку визначається питома вага фонду заробітної праці в обсязі реалізованої продукції. Якщо вона менше запланованої, то сума еко­номії, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованим за початковим нормативом, і фактичними витратами.

Система Ракера заснована на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. Спочат­ку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно-чистої продукції та індекс її зростання. Потім визначається так званий стандарт Ракера - питома вага фонду за­робітної плати в обсязі умовно-чистої продукції. В ідеалі від має дорівнювати 50%.

Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), який витрачається на випуск заданого обсягу продукції.

Останнім часом пільги та соціальні виплати перестали носити характер тим­часових, вони перетворились на життєву необхідність. Перелік пільг, що надаються робітникам, досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непра­цездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в під­вищенні кваліфікації та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами відпочинку тощо.

Велике значення має ефективна оцінка персоналу, створюючи основу для бага­тьох процедур, зокрема прийому на роботу, внутрішніх переміщень, посадових під­вищень, винагород, морального стимулювання тощо.

Процедури оцінки персоналу класифікують за такими ознаками:

1. За об'єктом оцінювання:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний внесок та внесок у загальні підсумки діяльності підрозділу чи організації в цілому;

- наявність у працівника професійних якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираження.

2. За джерелами даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна експертиза.

3. За способами виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. За оціночними критеріями.

5. За суб'єктами (кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спе­ціальної комісії, що проводять оцінку).

6. За періодом.

В практиці діяльності підприємства використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що харак­теризує кожний аспект роботи працівника;

- метод порівняльних анкет - набір питань та описів для характеристики пра­цівника;

- метод вимушеного вибору - експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (досвід праці, вміння планувати тощо);

- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника;

- метод вирішальної ситуації - оцінка виконавця для дослідження його поведі­нки у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою - типологія поведінки працівника в тій чи іншій ситуації;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов - заповнення робітником анке­ти та аналіз експертом вирішальних ситуацій про його індивідуальні досягнення;

- метод комітетів - обговорення працівника в групі;

- метод незалежних ідей - оцінка працівника людьми, які його раніше не знали, на основі перехресного опитування;

- метод інтерв'ю-оцінки - цілеспрямовані співбесіди з працівником, в рамках яких перевіряються його інтелект, мотивація, темперамент, досвід;

- метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реаль­них, ситуацій та аналіз поведінки працівника в цих ситуаціях;

- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з інши­ми співробітниками;

- метод інтерв'ювання - проведення співбесіди з кількома кандидатами та при­йняття рішення.

За підсумками оцінки проводиться співбесіда з робітником. Йому повідомляють результати оцінювання, дають конкретні рекомендації щодо покращення роботи, на­дають можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції. На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання, підвищення кваліфіка­ції працівника чи власне його підвищення.

Планування кар'єри є невід'ємною умовою розвитку і самовдосконалення люди­ни в професійній діяльності. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки

143

людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним рос­том на визначеному підприємстві.

Виділяють кілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи ор­ганізації, які ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - розширення знань, умінь і навичок. Вона може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одному, обрано­му на початку професійного шляху, напрямку руху) чи по лінії транспрофесіоналізації (опанування іншим досвідом, пов'язане з розширенням інструментарію та сфер дія­льності). Внутрішньоорганізаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху всередині ор­ганізації. Вона може йти по лініям: вертикалі (посадовий ріст); горизонталі (просуван­ня всередині організації, наприклад, робота в різних підрозділах одного рівня ієрар­хії); централі (просування до центру управління, залучення до процесів прийняття рішень).

При прийомі на роботу менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'є­ри, на якому потенційний співробітник знаходиться в даний момент. Це може допо­могти в уточненні мети професійної діяльності, ступеня динамічності і специфіки ін­дивідуальної мотивації. Стислий опис етапів кар'єри наведений в табл. 4.7.

Таблиця 4.7 Етапи кар'єри

Етап кар'єри	Вік	Стисла характеристика	Особливості моти­вації (за А.Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі	Безпечність, соціаль­не визнання
Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розви­ток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	До 55-60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук та на­вчання власної заміни	Утримання соціаль­ного визнання
Пенсійний	Після 55-60 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовиражен­ня в новій сфері

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи на підприємстві, орієн­тований на визначення стратегії, етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами підприємства, стратегією та планами його розвитку, виражений в складанні програми професійного та посадового росту.

Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

- найвищу точку кар'єри - найвища керівна посада, що існує на конкретному підприємстві;

- довжину кар'єри - кількість позицій на шляху від початкової посади, яку обі­ймає індивідуум в організації, до найвищої керівної посади;

- показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступ­ному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри;

- показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перс­пективною чи тупиковою, тобто у співробітника кар'єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Питання проектування можливої кар'єри слід обговорювати з кан­дидатом при прийомі на посаду, виходячи з індивідуальних особливостей та специ­фіки мотивації.

Досить часто для більш ефективного просування по службі потрібне додаткове навчання кадрів чи їх перекваліфікація (перепрофілювання). Такі процеси можуть здійснюватись як всередині підприємства, так і поза його межами, з відривом від ви­робництва чи без нього. Для цього сьогодні створенні всі необхідні передумови.