1. Анализ слабых сторон существующей практики управления
Сначала нужно представить себе известную схему управленческой деятельности:
Особенности проблемного анализа заключается в том, что он ведется в непривычной, но единственно верной логике – «от конца к началу». Это значит, что:
1) сначала необходимо выяснить, какие результаты деятельности системы нас не удовлетворяют, требуют изменения и реально могут быть изменены. Под результатами управления следует понимать создание реальных условий успешного функционирования управляемых объектов и их развития;
2) далее необходимо выяснить, из-за каких недостатков процесса управления возникли проблемы результатов и таким образом сформулировать проблемы процесса;
3) затем следует выяснить, из-за каких недостатков условий возникли проблемы процесса.
В итоге получается структура проблем результатов, процесса и условий, которая, после ранжирования проблем в каждой группе по степени их приоритетности, позволяет получить уже не произвольное, беспорядочное месиво, а сгруппированный (структурированный) и ранжированный перечень проблем, который и дает возможность обосновать актуальность темы и выработать гипотезу, концепцию, в свою очередь позволяющие разрешить, ликвидировать проблемы.
Рассмотрим предложенную выше схему более подробно. Итак, исходным является вопрос: «Какие результаты управления объектом нас не удовлетворяют и должны быть изменены?». Выявив проблемы результатов управления объектом, можно предварительно выдвинуть предположение об отсутствии у нашей системы управления ряда зна- чимых общих свойств, характеристик, функциональных возможностей. Тем самым выстраивается рабочая гипотеза относительно типа исследуемой системы управления, выявляются дефекты системы управления в целом:
недостаточная целеустремленность управления, его не целевой характер (это выражается, прежде всего, в не разработанности многих стандартов, нормативов, эталонов, без которых крайне трудно определить результативность функционирования объекта управления);
реактивный (запаздывающий) характер управления, отсутствие механизмов превентивного (опережающего) реагирования на возникающие проблемы и благоприятные возможности;
недостаточное развитие обратной связи в управлении, слабость контроля над исполнением принятых управленческих решений;
недостаточная системность управления, которая проявляется, главным образом, в недостаточности горизонтальных связей;
недостаточная корректность управления;
низкая наукоемкость управления, слабая ориентация на научные подходы в управлении.
Эта гипотеза далее должна быть подтверждена и дополнена на следующих этапах анализа.
При анализе и оценке процесса управления (второй этап), его основных элементов желательно проанализировать дефекты:
1) функциональной структуры управления (т.е. набора взаимосвязанных конкретных функций управления);
2) организационной структуры;
3) организационных механизмов управления.
Прежде всего, необходимо установить и наглядно зафиксировать зависимость неудовлетворительных результатов управления от дефектов выполнения конкретных управленческих действий и групп функций управления. Сначала надо, исходя из потребностей объекта управления, установить, какие функции необходимо выполнять системе управления, какие из них являются приоритетными. Среди важнейших функций управления можно назвать:
анализ и прогноз изменений, которые происходят во внешней среде объекта управления;
проблемный анализ состояния дел в управляемом объекте, диагностика потребностей и возможностей системы, экспертиза результатов деятельности объекта;
стандартизация и регламентация деятельности управляемой системы;
выработка и формулирование общих ценностей и целей, вытекающих из потребностей объектов управления (обычно отражается в законодательстве);
планирование и организация материально-технического, информационного, программно-методического обеспечения деятельности объекта управления;
учет и статистика;
проверка исполнения принятых решений;
установление координации и налаживания кооперации между элементами управляемой системы;
стимулирование инновационной деятельности и проч.
После этого констатируются проблемные зоны и области управления – те группы функций, которые выполняются неудовлетворительно, неправильно, не вовремя или не выполняются вообще. Затем проводится анализ дефектов, связанных с действующей организационной структурой управления, последовательно выясняется ряд вопросов:
Какие из нужных функций не представлены в организационной структуре, никому в ней конкретно и определенно не предписаны, не поручены?
Какие функции предписаны, но не выполняются эффективно и почему?
Какие функции предписаны, но не выполняются совсем?
Ответ на эти вопросы одновременно позволяет высветить ту часть общих характеристик организационной структуры, которые наиболее важны для нашего случая. Таким образом, мы избавляемся от необходимости оценивать одинаково глубоко все возможные качества организационной структуры (то же относится и к организацион- ным механизмам управления). В результате работы образуется «дефектная ведомость» по организационной структуре управления нашим объектом. Она может содержать следующие заключения:
организационная структура не является гибкой;
организационная структура не отражает полноты состава управленческих функций;
в рамках организационной структуры не найдено оптимальное соотношение между функциями, а так же мощностью подразделений;
недостаточно развиты горизонтальные связи между подразделениями, что приводит к дублированию, несогласованности в действиях, перегрузке верхних уровней управления;
в общей структуре органов управления ощущается недостаток подразделений и специалистов, занимающихся развитием управляемого объекта;
существует нестыковка между заявленными целями и функциями различных субъектов управления, с одной стороны, и конкретными формулировками их функциональных обязанностей, с другой стороны;
имеет место создание подразделений и должностных постов в системе управления без необходимого обоснования;
во многих органах управления нарушаются разумные рамки диапазона контроля;
мощность и реальная значимость отдельных подразделений аппарата управления (особенно на региональном уровне) часто не соответствуют заявленным приоритетам;
наблюдается недостаточная специализация управленческих функций;
недостаточная кооперация управленческого труда, ситуация внутренней конкуренции и конфликты между структурными подразделениями, что свидетельствует о несогласованности между частными и общими интересами;
структуры управления не имеют целевого характера, т.е. они не ориентированы на конкретные конечные результаты;
несоответствие между полномочиями и ответственностью различных субъектов управления, особенно в ходе делегирования задач и работ с верхних уровней на нижние;
общее разнообразие типов имеющихся организационных структур управления отстает от реального многообразия объектов и их потребностей; крайне редко встречаются проектные, программно-целевые структуры.
Далее следует выяснить, какой вклад в невыполнение или некачественное, неполное, несвоевременное выполнение функций управления вносят недостатки организационных механизмов, технологий, форм управления. Выясняется неполнота, недостроенность логических структур действий по управлению объектом, отсутствие методов и средств выполнения этих действий, ошибки в организационных формах. Например:
несоответствие общей технологии управления реальным ситуациям (из-за медленной перестройки аппарата управления);
неадекватные задачам и технологиям управления организационные формы (об этом могут свидетельствовать, например, целевые программы, составленные 1-2 специалистами);
механизмы управления не основаны на учете предельных возможностей управленческих технологий, в результате чего они не нацелены на полное, максимальное использование их преимуществ.
В результате, и в этой области выявляются проблемные зоны, ставится диагноз механизмам управления.
На следующем (третьем) этапе делается попытка атрибутировать (приписать) выясненные ранее дефекты состоянию условий управления. Выясняется, недостаток каких ресурсов обусловливает недостатки процесса управления:
недостаток квалифицированных управленческих кадров;
недостаток финансирования;
недостаток информационного обеспечения;
недостаток научно-методического, концептуального обеспечения управленческой деятельности;
недостатки нормативно-правового обеспечения управленческой деятельности;
низкий социальный статус и престиж управленческого труда в той отрасли, к которой относится рассматриваемый объект управления.
Особое внимание следует уделить недостаткам, связанным с пробелами управленческого сознания и дефектами управленческого поведения конкретных субъектов управления. Важно выяснить, видят ли субъекты управления (т.е. конкретные должностные лица) связь между результатами управления и собственной управленческой деятельностью, сознанием, поведением. Именно здесь актуализируется состояние, которое мы называем «кризисом компетентности» и которое должно вывести субъектов управления на поиск новых образцов собственной работы в новых проектируемых системах управления.
Теперь, получив ранжированную общую структуру проблем и дефектов действующей системы управления, мы можем уточнить гипотезу о типе этой системы, сделать соответствующие выводы. Тут же можно решить, насколько радикальной перестройки требует старая система управления и тем самым уточнить решение о том, что в ней подлежит сохранению.
Использовать методику проблемно-ориентированного анализа исследователю, как правило, приходится дважды: в кратком варианте – во введении, когда обосновывается актуальность темы исследования (здесь обычно проблемы только перечисляются в сжатом, концентрированном виде без комментариев), и в полном объеме – во второй (проблемно-аналитической) главе, когда описывается анализ практики управления.