Аргументы «за» и «против» социальной ответственности

«За»	«Против»
Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы (мероприятия по улучшению жизни местного населения, работников предприятия и т.д.)	Нарушается принцип максимизации прибыли. Совершая благотворительные акции, организация проигрывает в прибыльности.
Изменение потребностей и ожиданий широкой общественности. Вовлечённость компаний в социальную деятельность даёт возможность прогнозировать перспективы развития общества (региона и т.д.)	Расходы на социальную вовлечённость. Это может обернуться повышением цен, делает предприятие менее конкурентоспособным.
Наличие серьёзных ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Бизнес располагает финансовыми ресурсами, что позволяет время от времени использовать их на социальные нужды.	Недостаточный уровень отчётности для широкой общественности. Пока общество не разработает порядок отчетности перед ним предприятием, последнее не будет участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными; могут лгать государству, скрывать доходы.
Моральные обязательства социально-ответственного поведения. Содействие инвалидам, беженцам, упрочнение законности, программы для детей и т.д.	Недостаток умения решать социальные проблемы. Специалистов, способных решать социальные проблемы недостаточно, они плохо обучены.

4. Корпоративная культура. Этические кодексы

Любое предприятие, организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является корпоративная (или организационная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания её в перспективе.

Термин «организационная культура»появляется в конце 70-х гг.XX в., а на рубеже 80-90-х гг. этот феномен оказался в центре внимания

Культура корпорации тождественна, корпорация общества, народа или страны.

Она воплощает в себя господствующую в корпорации атмосферу, ееценности, убеждения, принятые в ней методы практической деятельности; отношения сотрудников корпорации друг к другу; их чувства по отношению к фирме; историю корпорации, степень, в которой нынешние ее сотрудники отождествляют себя с ее историей, с прошлыми и сегодняшними традициями корпорации.

Организационная (или корпоративная) культура — это признаваемые в конкретной органи­зации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управле­ния (организационная структура, коммуникации, кадровая полити­ка). Если они формализованы, то можно говорить об официальной корпоративной культуре. Помимо официальной культуры в организа­ции одновременно сосуществуют другие виды неформальных суб­культур.

Корпоративная культура — это один из трех основных элементов управления организацией, наряду с управленческой иерархией и рынком.

Некоторые фирмы обладают развитой организацией корпорации, специфической и уникальной.

Нанимаемые фирменные работники приобщаются к корпоративной культуре – иногда занимает ряд лет, может принять форму изучения истории фирмы.

Организационная культура формируется сознательно или развивается стихийно.

Организационная культура подвержена воздействию, особенно, со стороны высшего руководства – задает тон. Те, кто не воспринимает этот настрой долго в фирме не задерживаются.

Например, использование чётко проработанных схем управления, способов регуляции и стимулирования трудового поведения внедрённые на конкретном предприятии и давшие там положительный эффект, в другой организации могут дать совсем иной, даже противоположный результат. Дело в том, что способы и методы управления в большей степени определяются традициями и культурными особенностями организации. Это ярко проявляется при слиянии предприятий или деятельности представительств иностранных фирм на чужой территории, когда оказывается, что части, составляющие теперь единое целое, не находят «общего языка»: у них различные принципы работы, ценности, традиции, которым они следуют, то есть различные организационные (корпоративные) культуры.

Корпоративная культура— это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

То есть под понятием корпоративная культура понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

Исходя из вышеперечисленных доводов, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура оказывает большое влияние на эффективность работы организации, поэтому каждый менеджер должен учитывать основные нормы, принципы, ценности и убеждения, которые присущи данной организации для эффективного выполнения своих функций.

Существует множество подходов к трактованию понятия корпоративная культура. Рассмотрим два из них.

С точки зрения первого подхода(представители: Е. Шейн. И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен), организационная культура рассматривается как некое вторичное образование, которое можно использовать как инструмент для достижения целей, в частности, регулировать поведение работников. Этот инструмент:

во-первых, помогает выжить, адаптироваться к внешней среде и быть ею признанным;

во-вторых, с его помощью организация может эффективно работать как единая команда.

С точки зрения второго подхода(представитель – А. Петтигрю), оргкультура – это то, что отличает данную организацию от любой другой, ее индивидуальность, особенность, ее лицо. Попросту говоря, оргкультура - это как бы некая призма, единая для всех членов данной организации, через которую все события, объекты, действия воспринимаются сотрудниками единообразно.

Корпоративная культура проявляется через функции, которые она выполняет.

Выделяют следующие основные функции корпоративной культуры:

1. воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2. оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

3. отсюда — регламентирующая и регулирующая функции культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4. познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5. смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

6. коммуникационная функция — через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;

7. функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8. рекреативная функция — восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Ключевыми для понимания оргкультуры являются ценности организации.

Например, ориентация на клиента, когда во главу угла ставится удовлетворение его потребностей: «Клиент всегда прав!».

Ценностью организации может быть ее персонал:«Кадры решают все!» Ориентация на своих сотрудников предполагает не только высокие требования, но и внимание, заботу и содействие развитию персонала. И т. д.

Каждая организация имеет свои набор ценностей, которые придают индивидуальные для этой организации акценты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни. Особо важные ценности приобретают характер важнейших принципов, лежащих в основе идеологии, они обычно находят отражение в миссии и целях и таким образом непосредственно связаны со стратегией организации, определяя ближайшие и перспективные планы деятельности.

Производство и воспроизводство культуры осуществляется через традиции и ритуалы (или «герои», «символы», «ритуалы», по Ховстеде), через мифы и различные истории из жизни организации, которые передаются сотрудниками из уст в уста.

Через эти мифы идеология получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации.

В мифологии могут быть отражены все важнейшие аспекты деятельности: поощрение, способы решения конфликтов и принятия решений, контроль, дифференциация статусов и т. д.

Особое место в мифологии занимают «герои». Это отцы-основатели, менеджеры, с которыми связан успех компании. «Герои ситуации» — это служащие, добившиеся успехов на том или ином отрезке времени, их деятельность обычно связана со стержневыми ценностями организации.

Традиционные мероприятия (ритуалы) придают особую важность событиям, связанным с ценностями организации. Это могут быть торжественные собрания, обряды посвящения, церемонии проводов, совместно проводимые праздники и обеды. Основная их цель - культивировать общность, единство всех звеньев иерархии, формировать чувство «Мы».

Знаки отличия статуса, награды, визитные карточки, рекламные буклеты, информационные листки, стиль одежды, оформление помещения и т. д. предназначены символизировать ценности организации, одновременно они являются средством идеологического и морального воздействия.

Но правомочно ли говорить о существовании единой культуры организации? Ведь она состоит из индивидов со своими личными ценностями, нормами и правилами. Скорее, ее следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые взаимодействуют, а порой и противоречат друг другу.

Для того чтобы этические принципы, нормы, правила и стандарты превратились в реалии деловой жизни, они должны быть "включены в процесс принятия решений на всех уровнях управления, а также в практику работы всех сотрудников, т.е. быть частью реальной кадровой политики.