- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
Процесс перехода персонала организации в кадровые ресурсы также можно представить в виде последовательных целенаправленных и согласованных действий (Таблица 3.3) самой личности. руководства организации и специалистов кадровой службы.
Основной формой роста трудового потенциала является развитие персонала путем непрерывного самостоятельного обучения, накопления практического опыта работы, а также освоения смежных профессий в целях достижения универсальных качеств личности. Руководство организации также может в плановом порядке периодически направлять сотрудников на краткосрочные курсы повышения квалификации в учебные заведения, в ведущие отечественные или зарубежные фирмы.
Таблица 3.3.
Технология выращивания кадровых ресурсов
Этапы |
Содержание процессов |
Рекомендации руководству организации |
1. Развитие персонала.
2. Аттестация персонала.
3. Формирова-ние и обновление кадрового резерва организации.
4. Управление конфликтами и стрессами.
5. Высвобож-дение персонала. |
Непрерывное обучение и периодическое повышение квалификации в учебных центрах. Помощь в планировании и реализации деловой карьеры перспективных сотрудников.
Проверка соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям. Выявление личных качеств и перспективы кадрового роста сотрудников.
Разработка таблицы замещения должностей руководителей и ключевых специалистов. Определение состава текущего, оперативного и стратегического кадрового резерва.
Обеспечение психологической совместимости сотрудников коллектива. Контроль соблюдения техники безопасности и трудового распорядка. Создание психологического климата взаимной требователь-ности и поддержки.
Плановое сокращение персонала при низкой производительности труда и оказание помощи в трудоустройстве при массовом сокращении. Увольнение по инициативе работодателя за неоднократные или однократные грубые нарушения, но без особой жестокости. |
Создание корпоративных учебных центров, переподго-товка кадров организации. Формирование группы подготовки руководящего состава в крупных компаниях.
Определение необходимости обучения и повышения квалификации. Анализ рациональности структуры и оснащенности организации.
Назначение на руководящие должности талантов в связи с угрозой «утечки умов». Разработка плана работы с различными категориями кадрового резерва.
Расследование обстоятельств грубых нарушений и несчастных случаев. Анализ причин текучести кадров в подразделениях. Привлечение независимых специалистов и экспертов для правового разрешения конфликтов.
Переход к заключению сроч-ных трудовых договоров, сокращение найма перед возможными снижениями активности рынка. Поддержание связей с ветеранами труда, исполь-зование труда пенсионеров на временных работах. |
С наиболее перспективными сотрудниками руководство организации и специалисты кадровой службы могут проводить индивидуальную работу, в том числе оказывать практическую помощь в планировании и реализации деловой карьеры, направлять на стажировку в ведущие отечественные и зарубежные компании.
Начинает внедряться широко распространенный зарубежный опыт формирования корпоративных учебных центров в крупных отечественных компаниях, в том числе создание высших учебных заведений, обучающих своих специалистов по очно-заочной форме. В частности, продолжительное время функционирует завод-ВТУЗ при Ленинградском металлическом заводе в Санкт-Петербурге. В этих центрах возможна массовая переподготовка специалистов, особенно при обновлении производственных технологий.
Подготовке достойной смены руководству может способствовать формирование группы подготовки руководящего состава в крупных компаниях, в которые могут включаться десятки молодых перспективных сотрудников. Их подготовка к будущему продвижению обычно сводится преимущественно к участию в перспективных экспериментальных работах. К сожалению, крупные российские компании пока не применяют подобной зарубежной практики.
Важным этапом в работе с кадровыми ресурсами является периодическая аттестация руководящего состава и специалистов в целях проверки их соответствия занимаемым должностям, а также выявления личных качеств и перспективы кадрового роста сотрудников с учетом их ранжирования по уровню профессионализма.
При проведении аттестации также может определяться необходимость обучения и повышения квалификации сотрудников, обновления руководящего состава, проводиться анализ рациональности структуры и оснащенности организации.
Результатами аттестации обычно является формирование и обновление кадрового резерва организации. Надежность кадрового обеспечения организации достигается при рациональном сочетании текущих и перспективных кадровых целей.
Текущие кадровые цели достигаются разработкой таблицы замещения руководителей и ключевых специалистов, что должно гарантировать устойчивое управления при возможных непредвиденных кадровых ситуациях. Таблица замещения может разрабатываться в виде конфиденциального документа для исключения случаев соперничества среди кандидатов на продвижение или же документально не разрабатываться, но предусматриваться путем устного согласования кандидатов высшим руководителем и начальником кадровой службы организации.
Перспективные кадровые цели достигаются разделением перспективных сотрудников на текущий, оперативный и стратегический кадровый резерв с различной степенью готовности к продвижению. В кадровой службе разрабатываются планы работы с каждым видом кадрового резерва.
Первоочередной задачей руководства в работе с кадровыми ресурсами следует считать назначение на руководящие должности наиболее перспективных талантливых сотрудников в связи с угрозой их ухода в другие организации или же возможного явления «утечки умов» за рубеж. Когда хорошо подготовленные трудовые ресурсы после непродолжительной работы в организации быстро накапливают достаточный опыт работы не находят поддержки и должной оценки со стороны руководства и стремятся уйти из трудового коллектива, то такую работу с кадровыми ресурсами нельзя назвать качественной.
Недостаточное взаимопонимание между руководством и персоналом организации, неудовлетворенность стилем руководства и методами работы с подчиненными, слабое оснащение рабочих мест и низкий уровень оплаты труда непроизвольно создают частые конфликтные ситуации в трудовом коллективе.
Управление организационными конфликтами и стрессами начинается с психологической совместимости сотрудников в трудовом коллективе. Ее обеспечение включает, прежде всего, недопустимость назначения на руководящие должности недостаточно компетентных и грубых руководителей, содержание их родственников, которые лишь числятся в штате, но даже не появляются на работе. Вызывает стрессы также неоправданная численность аппарата управления с явно завышенной по сравнению с ценными работниками заработной платой.
Наиболее сложные конфликты происходят в трудовом коллективе при частых травмах и аварийности, для сокращения или исключения которых требуется должный контроль руководством техники соблюдения безопасности и трудового распорядка. Кроме того, необходимо создавать психологический климат взаимной требовательности и поддержки в коллективе.
Основными направлениями работы с кадровыми ресурсами должны быть предупреждение конфликтов и стрессов путем расследования обстоятельств грубых нарушений и несчастных случаев на производстве, регулярного анализа причин текучести кадров в подразделениях, а также привлечения независимых специалистов и экспертов для правового разрешения конфликтов.
Заключительным и весьма болезненным этапом кадровой работы является реализация процедуры высвобождения персонала, так как, по мнению зарубежных психологов, потеря любимой работы опытным руководителем и классным специалистом по уровню стресса находится на втором месте после гибели близкого родственника.
Неизбежность планового сокращения численности персонала обычно обусловлена слабым технологическим уровнем производства и низкой производительностью труда недостаточно квалифицированных работников. При массовом сокращении работников требуется оказание помощи в трудоустройстве. Увольнение нерадивых работников необходимо по инициативе работодателя за неоднократные или однократные грубые нарушения, но без особой жестокости.
Смягчению остроты стрессов от будущих увольнений могут способствовать переход к заключению срочных трудовых договоров на предприятиях малого бизнеса или сокращения найма работников перед прогнозируемым снижением активности рынка.
Желательны также смягчающие меры по сохранению рабочих мест за опытнейшими работниками путем поддержания связей с ветеранами труда и использования труда пенсионеров на временных работах.