- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
5. Уровень напряженности условий труда.
Специалист обычно работает в стабильных условиях профессионального труда при щадящем режиме работы и нормированном рабочем дне. В то же время резкие пиковые нагрузки на специалистов в организации являются нежелательными явлениями, так как они свидетельствуют о низкой компетентности руководства и обычно приводят к повышенной текучести профессиональных кадровых ресурсов.
Административная карьера характеризуется широким диапазоном должностных обязанностей, постоянными и повышенными физическими, интеллектуальными и психологическими нагрузками, прежде всего, из-за высокой динамики рыночной конъюнктуры, непредсказуемости поведения отдельных людей, а также трудового коллектива в целом, высокой степени ответственности за принятые управленческие решения, преимущественно ненормированного режима труда руководящего состава.
6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
Становление специалиста как настоящего профессионала во многих видах деятельности, связанных, прежде всего, с социальной сферой происходит преимущественно с накоплением достаточного жизненного опыта. Небольшая численность непосредственно подчиненных сотрудников и ограниченная степень риска управленческих решений способствуют длительной работоспособности специалистов. Поэтому на практике обычно не существует каких-либо ограничений при найме и продвижении специалистов по возрасту.
Наличие жестких ограничений при найме и карьерном росте руководящего состава по возрасту связано с постепенным, но значительным снижением работоспособности администраторов при высокой степени ежедневных нагрузок, что может отражаться и на качестве принимаемых ими решений, а также на эффективности процесса руководства.
7. Возможные темпы карьерного роста.
Сложность технологий по многим видам деятельности, необходимость длительного периода становления специалистов как профессионалов высокого уровня, а также относительно плоская структура должностей специалистов и высокая конкуренция на эти должности в организации обусловили, как правило, относительно медленные темпы профессионального продвижения специалистов.
Ограниченная возможность выбора сферы применения способностей, а также слабое развитие организаторских навыков у специалистов также обусловливают зависимость темпов продвижения специалистов от частого обновления устаревающих знаний, как в порядке самообразования, так и в образовательных заведениях, особенно при выдвижении на должности с расширением масштабов профессиональной деятельности.
Административная карьера обеспечивает более высокие темпы служебного продвижения, чему способствует, прежде всего, универсальность теории и практики менеджмента, возможность широкого распространения передового зарубежного опыта за счет глобализации рынка и расширения масштабов внешнеэкономической деятельности при снижении влияния национальных границ на перемещение кадровых ресурсов. При этом существенное влияние может оказать отсутствие языковых барьеров за счет свободного владения руководителями иностранными языками и, прежде всего, английским как эффективным вербальным средством международного общения.
Быстрый карьерный рост сохраняется также при условии согласия управленцев на высокую региональную подвижность, так как дефицит управленческих кадров обычно наиболее остро ощущается вне крупных административных и культурных центров.
Международная практика выработала ряд рекомендаций по целенаправленному выращиванию руководящих кадров высшего уровня. В частности американская практика ступенчатой подготовки менеджеров (бакалавр – магистр) с перерывом в два – три года для накопления практического опыта работы позволяет рационально сочетать постепенно накопленные теоретические знания и жизненный опыт.
Широко применяемая в Японии практика ротации кадровых ресурсов по горизонтали перед очередным продвижением позволяет накопить достаточный опыт руководства подразделениями в различных сферах деятельности и одновременно всесторонне проверить деловые и моральные качества кандидатов на руководящие должности.
Для обеспечения высоких темпов продвижения молодых способных руководителей в ведущих западных фирмах широкое распространение получила практика обучения на краткосрочных курсах перед каждым очередным продвижением.
Не исключается влияние на темпы служебной карьеры факторов случайности в виде формирования управленческих команд из сотрудников по признаку прежней успешной совместной работы, разового спроса на администраторов при создании новых организационных структур или ликвидации последствий экстремальных ситуаций.
Административная (служебная) карьера может также охватывать последовательную смену стадий продвижения сотрудника на руководящие должности в рамках одной или различных организаций и реализуется в трех основных направлениях:
вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае служебное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением деловой карьеры понимается подъем на более высокую руководящую ступень структурной служебной иерархии;
горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы, проекта). К горизонтальной административной деловой карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней служебной ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительное - данное направление административной деловой карьеры наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной административной деловой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение руководителя на недоступные ему ранее встречи или совещания как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным или конфиденциальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения высшего руководства.
Комбинированная деловая карьера чаще всего является вынужденным явлением из-за временного дефицита специалистов или администраторов. Маневр опытными и преданными организации сотрудниками даже не вполне соответствующими по профилю образования или накопленному опыту возможен также при высокой конкуренции или сокращении численности персонала и позволяет сохранить основной костяк трудового коллектива.
Чередование профессиональной и административной карьеры формирует универсальную личность, однако сопряжено с определенными сложностями из-за необходимости каждый раз практически по-новому подстраиваться под новый стиль руководства или технологию профессионального труда. Требуется также самостоятельное обновление и накопление необходимых знаний. Эти процессы протекают сравнительно безболезненно при весомой поддержке со стороны собственника или высшего руководства.
Сохранение современного уровня профессиональных знаний с одновременным владением совокупностью эффективных методов управления сложными социально-экономическими процессами обусловливает высокую интеллектуальную нагрузку, которая под силу только одаренной природными качествами личности с высокой работоспособностью и психологической устойчивостью. Длительный и напряженный труд нередко приводит к преждевременному физическому и моральному износу организма, исключение которого должно стать заботой не только самого человека, но и членов трудового коллектива.
Западная практика работы с кадровыми ресурсами предполагает возможность также осознанного понижения в должности по рекомендациям собственника, высшего руководства, совета директоров или врачебного заключения. Так переход руководителя или ведущего специалиста в зрелом возрасте на должность советника или специалиста позволяет сохранить здоровье опытного работника в интересах самой личности и одновременно использовать возможности его интеллекта для всей организации.
Универсальность создаваемого таким способом кадрового резерва снижает ограничения по направленности деловой карьеры, обеспечивает снижение текучести кадров и формирование стабильного трудового коллектива с устойчивой организационной культурой, сохранение длительной работоспособности руководителей высокого уровня после достижения предельного возраста.