- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
Раздел 2. Основы управления персоналом
Глава 5. Современная концепция управления персоналом
5.1. Сущность процессов работы с персоналом
До недавнего времени понятие «персонал» в российской практике не применялось, вместо него использовались другие термины. С переходом к рыночным отношениям появились, по аналогии с западной практикой, понятия «персонал», «менеджмент» и другие понятия, которые в виду их новизны не всегда понимаются однозначно.
Рыночные отношения, основанные на предоставлении свободы предпринимательской инициативы и особой ответственности должностных лиц за результаты деятельности, также обусловили появление множества подходов к управлению персоналом, которые основываются на различных позициях и взглядах.
Анализ многочисленных научных и методических материалов в этой области теоретических знаний и практического опыта (15, 17, 57) свидетельствует о том, что они в большинстве по-разному трактуют сущность и содержание процессов управления. В результате из-за отсутствия единства взглядов пока не удалось сформировать единую и достаточно обоснованную современную концепцию управления персоналом.
Основными препятствиями в достижении единства взглядов при рассмотрении управленческих проблем следует считать пять основных объективных и субъективных факторов.
Во-первых, имеет место недостаточный учет влияния рыночных отношений на специфику управленческих процессов в организациях, которые осуществляют свою деятельность в бюджетной и коммерческой сфере. На начало ХХI века в коммерческой сфере России работают более 60% трудоспособного населения, поэтому необходимо более полно учитывать наступившие изменения в трудовой сфере.
Во-вторых, не учитываются также особенности прав и обязанностей должностных лиц организации с внедрением рыночных отношений, поэтому понятия «управление» и «менеджмент» до настоящего времени рассматриваются как синонимы, что не соответствует как теоретическим положениям основателей школ менеджмента, так и накопленному управленческому опыту.
В-третьих, нет четкого разделения функции органов управления в трудовой сфере, поэтому чаще всего понимается, что все должностные лица организации на всех уровнях управления занимаются управлением персоналом. Это не в полной мере соответствует их правовым полномочиям, возможно именно поэтому и появляются различные, подчас принципиально различные позиции по обоснованию технологии работы органов управления.
В-четвертых, необоснованно усложняется система управления персоналом, которая должна быть основана на «искусстве выполнения работы чужими руками». Следовательно, управление персоналом осуществляется там, где выполняются производственные задания, а не на тех уровнях управления, где преобладает выработка стратегических подходов на долгосрочную перспективу и философские взгляды.
В-пятых, наблюдается приоритет исследовательских подходов к управленческим процессам в ущерб созданию научных материалов методического характера, которыми могут успешно пользоваться практические работники.
Исследовательский подход, как правило, основывается на анализе разнообразных теорий, моделей и методов, поэтому обычно завершается широким спектром научных выводов и общих рекомендаций по совместной работе участников трудового процесса, которые на практике применить проблематично.
Методический подход в управленческой сфере должен быть направлен на обоснование прагматической концепции и конкретных методик работы органов управления, которые должны основываться на структуризации системы управления в соответствии с должностными полномочиями руководителей различных уровней управления и степенью их ответственности за выполнение поставленных производственных задач, которые являются конечной целью функционирования организации.
Такой подход может завершиться вполне определенной концепцией управления персоналом с четким распределением полномочий между тремя группами должностных лиц организации: высшим руководством, специалистами кадровой службы и руководителями структурных подразделений. Конечно, любая концепция не является вечной и неизменной, она может и должна корректироваться или коренным образом изменяться по мере накопления практического опыта управления персоналом в условиях влияния высоких темпов научно-технического прогресса.
При этом вспоминается оригинальное мнение одного из известных ученых в области кибернетики: можно исключительно сложную проблему структурно представить в виде простых элементов и найти лучшие варианты их решения, после чего синтезировать результаты и получить решение системной проблемы в целом. И наоборот, можно простые прикладные задачи усложнить до неузнаваемости, а полученные многочисленные практические рекомендации весьма трудно применить на практике.
Исходной посылкой формирования современной концепции управления персоналом должны стать положения административной (классической) школы управления (менеджмента). В начале ХХ века формирование крупных производственных компаний потребовало вертикального разделения управленческого труда, поэтому Анри Файоль (36. с. 41 - 44) предложил создать иерархию из трех основных уровней управления - низового, среднего и высшего звена с вполне определенными функциями.
Согласно выводов «классиков» (36. с. 41) руководители низового звена (линейные руководители) находятся непосредственно над работниками, являются их непосредственными начальниками, имеют право ставить им задачи и осуществлять контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов.
Руководители среднего звена координируют работу руководителей низового звена, готовят предложения для решений, принимаемых руководителями высшего звена, передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде заданий низовым линейным руководителям.
Руководители высшего звена принимают важнейшие решения для всей организации и несут ответственность за результаты ее деятельности. В то же время нередко руководители высшего звена управления могут делегировать часть своих полномочий руководителям среднего звена, чем существенно повышают их статус в организации, но не могут делегировать ответственность за результаты деятельности организации.
Следовательно, управлением персоналом занимаются руководители подразделений (линейные менеджеры), которым непосредственно подчиняется персонал, так как согласно научному принципу единоначалия, также предложенному Анри Файолем (36. с. 68), «работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника».
Приказы или распоряжения, которые отдаются работникам, миную их непосредственных начальников, приводят к хаосу. Исключение могут составлять лишь экстремальные ситуации, когда необходимо прекратить опасные действия путем отмены полученных распоряжений старшим начальником.
Начальники отделов и служб организации как представители среднего (технологического) уровня управления являются функциональными руководителями (менеджерами), обеспечивают выполнение решений высшего руководства и не имеют права управлять всем персоналом организации. Исключение оставляют лишь работники подчиненных им отделов и служб, для которых они выступают одновременно руководителями подразделений. В частности, начальник службы управления персоналом (отдела кадров) не может управлять всем персоналом организации. Он обязан управлять только работниками своей службы или отдела, готовить предложения высшему руководству по кадровым вопросам и координировать деятельность руководителей подразделений, которые имеют право и обязаны управлять подчиненными.
Руководители высшего звена управления в соответствии с особенностями видов деятельности организации, состоянием ее внешней и внутренней среды определяют виды деятельности организации, кадровую стратегию и кадровую политику в соответствии с ее предназначением, координируют деятельность руководителей среднего звена и также не могут управлять всем персоналом организации.
Процессы, которые они осуществляют, направлены преимущественно на создание требуемого кадрового потенциала организации путем подбора и расстановки руководителей и квалифицированных специалистов. По своему содержанию эту деятельность следует относить не к управлению персоналом, а к кадровому менеджменту как специфической области управленческой деятельности, теоретические положения и практические рекомендации по которой находятся пока в зачаточном (эмбриональном) состоянии.
Руководители среднего звена управления в процессе реализации решений высшего руководства также принимают участие или организуют кадровый менеджмент, одновременно осуществляют управление персоналом по отношению к работникам своих отделов и служб.
Структуризация процесса управления персоналом, а также выделение кадрового менеджмента в отдельную сферу деятельности органов управления высшего и среднего звена позволяют выявить содержание и особенности работы должностных лиц по управлению подчиненными сотрудниками.
Таким образом, появляется возможность сформировать, прежде всего, систему управления персоналом организации, состоящую из отдельных элементов работы должностных, направленных на достижение единой цели.