т
Система оцінки конкурентноздатності товару
ехнічні параметри товару
цінові параметри товару Показники конкурентноздатності та
конкурентного
потенціалу
е
ксплуатаційні
параметри товару
Діапазони змін параметрів при вка-
параметри товарів-аналогів заному рівні КЗ
константи оціночних моделей
Рис. 9.2. Схема входу-виходу для системи “оцінка конкурентноздатності товару”
Схема потоків відтворює рух матеріалів, інформації, енергоносіїв, персоналу.
Правила зображення: лінії потоків не перетинаються. Всі потоки такі, що можуть бути розділені на дві групи, при цьому лінії першої групи завжди перпендикулярні лініям другої групи. На рис. 9.3. зображено схему потоків інформації системи “прийняття рішення про фінансування перспективних розробок”.
Основним правилом при використанні цих схем є те, що в прямокутниках розташовані об’єкти.
Інформація про Інформація про
Відділ
стратегічного планування
Аналітичний
відділ
Опрацьована
інформація для
ВСП
Опрацьована Висновки ВСП про
інформація для доцільність фінансу
ВНДДКР вання перспективних
розробок
Правління
директорів, Генеральний директорВідділ нддкр
Висновки
ВНДДКР
про
обсяги необхідного
фінансування НДДКР Рішення дирекції
про фінансування
перспективних роз-
робок
Рис. 9.3. Схема потоків інформації системи “прийняття рішень про фінансування перспективних розробок”
Процесна схема потоків відрізняється від схеми входу-виходу тим, що в прямокутників заокруглені кути. В них розміщаються процеси, дії, а не об’єкти.
Інформація
про Інформація про
конкурентів макросередовище
Опрацьована аналітич-
ним відділом інфор
мація для ВСП
Опрацьована Висновки ВСП про
аналітичним відділом доцільність фінан- інформація для суванняня
ВНДДКР
Висновки ВНДДКР
про обсяги необхідного
фінансування НДДКР
Рішення про фінан-
сування
Рис. 9.4. Процесна схема потоків інформації
Схема послідовності дій відрізняється від попередніх тим, що дії розміщаються в еліпсах, а стрілки при цьому можуть мати форму дуг.
9.5. Схема можливої послідовності дій
Схема зв’язків призначена для демонстрації кореляції між об’єктами та процесами, котрі на схемі розміщаються в еліпсах. Відрізняючою особливістю такої схеми є відсутність стрілок на лініях що відображають зв’язки. Сполучні лінії можуть перетинатися. Системна карта використовується для аналізу ієрархічних систем.
3. “Сильні” і “слабкі” сигнали в стратегічному управлінні.
Підприємство весь час перебуває під впливом зовнішнього середовища. В зв’язку з дією зовнішнього середовища воно повинно прагнути передбачити вплив зовнішнього середовища та спробувати завчасно відреагувати на цей вплив (мінімізуючи можливі збитки або максимізуючи можливі прибутки). Ті проблеми, які мають чіткий прояв та зрозумілі в стратегічному управлінні називаються визначеними по “сильним сигналам”, тобто, за достовірними фактичними даними. Ті проблеми, інформація про які є відносно неповною або достовірною, називаються проблемами, визначеними за “слабкими сигналами”. На такі перспективні проблеми підприємство повинно реагувати активно ще до їх початку. Для швидкої та своєчасної ідентифікації та аналізу сигналів підприємство може використовувати метод управління шляхом ранжування стратегічних задач, що передбачає наступні заходи:
Встановлення постійного спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі: ринковими, технологічними, економічними, соціальними, політичними, екологічними.
Доведення до вищого керівництва результатів аналізу визначених тенденцій з оцінкою їх важливості для підприємства та терміновості реагування на них на постійних нарадах та по мірі необхідності.
Розподіл вищим керівництвом спільно з аналітиками всіх задач, що народжуються тенденціями на чотири категорії:
самі термінові та важливі задачі, що потребують негайного розгляду;
важливі задачі середньої терміновості, які можуть бути вирішені в рамках наступного планового циклу;
важливі але нетермінові задачі, що потребують постійного контролю;
задачі, що являють собою фальшиву тревогу та не заслуговують подальшого розгляду.
Передача складних задач для вивчення та прийняття рішень або відповідним підрозділам підприємства, або, в випадку необхідності, спеціальним групам.
Контроль за прийняттям рішень з боку вищого керівництва з точки зору можливих стратегічних та тактичних наслідків.
Періодичний перегляд та поновлення вищим керівництвом переліку проблем та їх пріоритетності.
Стратегічне управління попитом та пропозицією.
Однією із основ відповідності стратегічного плану є коректність оцінки попиту яку можна здійснювати на основі таких способів прогнозування, як методи екстраполяції, причинно-наслідкові методи, суб’єктивні методи.
Методи екстраполяції передбачають екстраполяцію кривої залежності потрібної величини в часі із минулого в майбутнє. Ці методи базуються на припущені, що майбутні події повністю визначаються минулими [15]. Екстраполяція погано працює в умовах нестабільності та невизначеності зовнішніх факторів, тому її можна використовувати лише тоді, коли галузь знаходиться на етапі росту. Аналіз змін досліджуваної величини в часі, наприклад, обсягу реалізації, передбачає виділення трьох її складових: тренда, сезонних коливань, випадкових змін [38]. Тренд характеризує найбільш загальну тенденцію, сезонні коливання – залежність попиту від пори року, випадкові зміни – зміни з важко визначеними детермінантами.
Причинно-наслідкові методи базуються на виділені причинно-наслідкових зв’язків між попитом та його детермінантами [120]. Використання цих методів передбачає використання регресійних математичних методів, а також теорії нейронних мереж. Однією із найбільш важливих переваг нейромережних моделей є можливість врахування як достовірних і визначених даних, так і не визначених “м’яких”. Наприклад, при прогнозуванні перспективних обсягів реалізації за допомогою нейромережних моделей можна враховувати вплив таких “м’яких” факторів, як інтенсивність реклами підприємства та його конкурентів, виплати державним службовцям заробітної плати, пори року, зміни ринкових долей галузевих підприємств, динаміку політичної ситуації і т.і. Нейромережні моделі допускають роботу з нелінійними зв’язками між параметрами, що надає їм суттєві переваги над лінійними регресійними моделями.
Нейромережна модель складається з вхідних, внутрішніх, вихідних нейронів. Кількість вхідних нейронів визначається кількістю врахованих параметрів, кількість вихідних – числом прогнозованих параметрів, кількість внутрішніх – структурою мережі.
На Рис. 9.6. зображено приклад можливої структури нейромережної моделі (5/3/1).
F1 – F5 – вхідні нейрони. Їх призначення – нормування вхідних факторів до діапазону і квантування невизначених вхідних факторів по визначеним правилам. М1 – М3 – моделі внутрішніх нейронів.
На практиці нейромережні моделі найчастіше використовують для прогнозування перспективних обсягів продаж біржових цін, обмінних курсів [93,103], а також для виявлення системних зв’язків.
Суб’єктивні методи базуються на, особливим чином спроектованих, алгоритмах оцінки суб’єктивних думок експертів менеджерів і т.п. Існує декілька таких методів.
Дельфійська методика передбачає проведення незалежного опитування групи експертів і подальше циркуляційне ознайомлення членів групи з думкою їх колег з метою досягнення колективного консенсусу.
Складання сценаріїв майбутнього передбачає складення обмеженої кількості сценаріїв, що базуються на різних передумовах [110]. Така методика заставляє зацікавлених менеджерів займатися моделюванням і знайомитися з думкою колег.
Міркування окремих менеджерів – це метод, що базується на передчутті професіоналів як джерела цінної інформації про майбутнє.
Як показує досвід, на практиці доцільно сполучати різні методи прогнозування таким чином, щоб нівелювати їх недоліки та зміцнити їх переваги.
Методи прогнозування попиту не являється ка і будь-яке підприємство змушене оперативно реагувати на зміни попиту. Можна виділити два варіанти реагування на коливання попиту: “слідування за попитом” та “постійний обсяг виробництва”.
Підхід “слідування за попитом” передбачає зміну обсягів виробництва у відповідності до зміни попиту. Для сервісних підприємств це єдино можливий підхід. Для товаровиробників існує декілька можливостей:
підтримання запасів готової продукції або напівфабрикатів;
недовантаження виробничих потужностей;
гнучкі умови роботи з постачальниками і персоналом (багатопрофільність персоналу, зверхурочна робота, скорочений робочий день. Тимчасовий штат).
Підхід “постійного обсягу виробництва” передбачає збереження відносно постійного обсягу виробництва в часі незалежно від коливань попиту. Для товаровиробників такий підхід означає дотримання правила: сумарний обсяг виробництва за сумарний проміжок часу дорівнює сумарному попиту на продукцію підприємства за той же інтервал. Але його можна використовувати лише в тому випадку, коли клієнти, що очікують, не переключаться на товари (послуги) конкурентів.
В практичній діяльності підприємства часто використовують обидва підходи одночасно, що дозволяє нівелювати головний недолік першого – необхідність реактивно реагувати на зміну попиту.
Підприємство дуже часто має можливість впливати на попит в потрібному йому напрямку. Перший і головний важіль – це управління ціною в формі цінової диференціації як функції пори року або обсягу спожитої продукції (послуг). Цей метод дуже часто використовують авіакомпанії, готелі.
Другий важіль – управління діяльністю по просуванню у вигляді зміни інтенсивності рекламно-інформаційної діяльності.
Третій важіль – резервування (для послуг), або робота по попередньому замовленню (для товарів).
Четвертий важіль – очікування у вигляді відкладання терміну надання послуги або постачання товару по відношенню до середнього терміну виконання замовлення. У цього способу є явний недолік – вирішення проблем виконавця за рахунок замовника не добавляє першому доброї репутації.
Необхідно відмітити, що вибір підприємством способу управління попитом і пропозицією в значній мірі визначається стратегією підприємства по відношенню до каналів просування товарів. Таких стратегій може бути три. Перша – стратегія “проштовхування товару”, при якій виробник створює такі умови для дистриб’юторів і дилерів, при яких вони зацікавлені просувати товар через його високу рентабельність та вигідні умови, що надаються виробником. Друга – стратегія “підтягування товару”, при якій виробник створю такі умови для дистриб’юторів, що вони змушені просувати товар. Такі умови створюються тоді, коли кінцевий споживач зацікавлений товаром через його високу конкурентноздатність, надійність, широку відомість та інше. Третя - це комбінація попередніх.