- •Міністерство освіти і науки україни
- •Передмова
- •Тема 1 “Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції”
- •Етапи еволюції стратегічного управління
- •Тема 2 “Місія і цілі підприємства”
- •Тема 3 “Стратегічний контекст підприємства”
- •Виробничі та конкурентні стратегії
- •Різке падіння в безвість Запізніле визнання з наступним поверненням до
- •Тема 4 “Оцінювання зовнішнього середовища підприємства”
- •Тема 5. “Аналіз стратегічного потенціалу підприємства”
- •Тема 6 “Стратегії бізнесу або глобальні конкурентні стратегії”
- •Класифікація ефектів масштабу та досвіду
- •Тема 7. “Стратегії диверсифікації діяльності підприємства”
- •Тема 8: „Стратегії зовнішнього розвитку підприємства”
- •Тема 9. «Корпоративна стратегія підприємства”
- •Система оцінки конкурентноздатності товару
- •Відділ нддкр
- •Тема 10: “Матричні методи формування корпоративних стратегій підприємств”
- •Дійні корови
- •Г Сповільнення о зростання
- •Л Насичення
- •Л Старіння
- •Тема 11. “Альтернативи у стратегічному виборі”
- •3. Оцінка альтернативних стратегій.
- •Тема 12. “ ”
- •3. Стратегії слабких підприємств.
Тема 11. “Альтернативи у стратегічному виборі”
Можливі стратегічні альтернативи.
Підприємство завжди стоїть перед вибором стратегії подальшого розвитку. Процедура вибору стратегії підприємства завжди базується на альтернативі. Перед тим як обрати остаточний варіанта подальшого розвитку, необхідно розглянути декілька можливих стратегій, тобто сформувати певну сукупність альтернативних стратегій із них обрати оптимальний варіант. Перед формування сукупності альтернативних стратегій обирають базову корпоративну стратегію, до яких можна відносити наступні: зростання, стабілізації, скорочення. На основі базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі напрями розвитку діяльності підприємства. Всі ці можливі шляхи розвитку діяльності на основі базової стратегії називають стратегічними альтернативами.
Так на основі базової корпоративної стратегії зростання можливі наступні стратегічні альтернативи:
стратегія диверсифікованого зростання;
стратегія інтенсивного зростання;
стратегія інтеграційного зростання;
комбінація із будь-яких порахованих стратегій.
Для стратегій стабілізації можливий наступний альтернативний стратегічний набір:
зменшення витрат;
фінансова оптимізація та економія;
збільшення обсягів реалізації;
підвищення прибутковості.
Стратегія скорочення (виживання) завжди спрямована на виведення підприємства із економічної кризи та може базуватись на наступних стратегічних альтернативах:
стратегія ліквідації;
скорочення витрат та відсікання зайвого;
стратегія реструктуризації;
стратегія економічно оптимального виробництва;
скорочення частки ринку;
організованого відступу;
збирання врожаю;
санації;
банкрутства;
ліквідації (закриття).
Після вибору базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі стратегічні альтернативи. При цьому, стратегічні альтернативи необхідно розглядати з точки зору об’єктивних обмежень, в яких знаходиться підприємство. До таких об’єктивних обмежень відносяться:
Фактичний рівень наявних фінансових ресурсів обмежує підприємство у виборі альтернативи розвитку тим, що в залежності від економічного стану підприємства кошти йому позичають під різні відсотки. І якщо для навіть оптимальної стратегії власних коштів не вистачає, то підприємство може не виправдано ризикувати, позичаючи гроші під високі відсотки.
Рівень прийнятного (виправданого) ризику. Даний чинник в найбільшій мірі залежить від керівництва підприємства. Досить значна кількість підприємств дозволяє собі ризикувати лише досить помірно, або мінімально, хоча чим більш ризикована стратегія, тим більші прибутки можна одержати але тільки в результаті її позитивного та повного здійснення.
Потенціальний досвід та можливості підприємства. Потенціальні виробничі можливості підприємства мають обов’язково бути підкріплені досвідом з роботи, з можливостями постачальників, маркетингових досліджень та формування необхідної мережі збуту.
Відносини в межах внутрішніх зв’язків підприємства повинні обов’язково базуватись на необхідних збалансованих зусиллях всіх підрозділів підприємства для забезпечення виконання необхідної стратегії.
Протидія конкурентів проявляється в тому, що досить часто ідеально обґрунтована стратегія підприємства не може бути реалізована в практичній діяльності через адекватне реагування конкурентів. Наприклад, тимчасове зниження цін з метою короткострокового стимулювання попиту може визвати адекватну реакцію з боку конкурентів у вигляді “цінової війни”.
Вибір альтернативної стратегії.
Процес вибору альтернативної стратегії подальшого розвитку підприємства передбачає наступні етапи:
аналіз діючої стратегії;
аналіз портфелю бізнесу;
вибір стратегії подальшого розвитку підприємства.
При виборі стратегії подальшого розвитку необхідно враховувати наступні фактори:
1. Стан галузі та позиція підприємства в галузі.
В залежності від того на якому етапі життєвого циклу знаходиться галузь підприємства обирають стратегії, що відповідають цим етапам (зростання, стабілізації, скорочення). При цьому підприємства-лідери максимально використовують можливості які надає їхнє становище в галузі, а слабкі підприємства, звичайно, обирають стратегії що дозволяють посилити їх позиції на ринку. Якщо ж стратегій не має, то слабким підприємствам необхідно покинути галузь також використовуючи одну з альтернатив стратегії скорочення.
Для вибору стратегії подальшого розвитку в залежності від темпів зростання ринку можна використовувати матрицю запропоновану А. Томпсоном і А. Стріклендом, яку зображено на рис. 11.1.
Швидке зростання ринку
ІІ квадрант стратегій
|
І квадрант стратегій
|
ІІІ квадрант стратегій
|
ІV квадрант стратегій
|
Повільне зростання ринку
Рис. 11.1. Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда
2. Цілі підприємства характеризують унікальність та оригінальність підприємства, його претензії на майбутнє. Якщо підприємство обирає інтенсивний розвиток – то йому буде відповідати одна із альтернатив стратегії зростання, якщо підприємство прагне зберегти існуюче положення то воно буде використовувати стратегії стабілізації.
Інтереси і ставлення вищого керівництва до подальшого розвитку також визначають вибір стратегій. Якщо керівництво отримає внутрішнє задоволення від ризику, то воно буде обирати відповідні цьому стану стратегії. Так, з метою доведення певним особам власної переваги, підприємство може обрати стратегію поглинання іншого підприємства.
Фінансові ресурси підприємства завжди визначають його стратегію. Якщо є відповідний запас фінансової міцності, то підприємство буде освоювати нові ринки, нові товари, нові галузі, а якщо такий запас відсутній, але необхідно прагнути зберегти досягнуті позиції. У випадку коли не вдається зберегти досягнутого, необхідно виходити із галузі.
Кваліфікація та відповідність персоналу обраній стратегії. Якщо стратегій потребує високої кваліфікації та глибоких знань, то для її втілення в життя не обхідно сформувати відповідний виконавчий персонал.
Попередні зобов’язання підприємства в ринках існуючої стратегії завжди будуть нагадувати про себе, при виборі нових стратегій на майбутнє. Тому, при розробці нових стратегій необхідно враховувати той факт, що попередні зобов’язання деякий час можуть стримувати та вносити свої корективи при їх реалізації.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища також необхідно враховувати при виборі стратегії. Якщо залежність від постачальників знаходится на такому рівні, що не дозволяє збільшити обсяги виробництва, то таке підприємство не може використовувати стратегію зростання.
Фактор часу також враховувати, тому що дія сильних сторін, можливостей, загроз на підприємстві з боку зовнішнього середовища в часі змінюються і стратегію можна здійснити лише тоді, коли для цього зьявляються відповідні можливості.