Різке падіння в безвість Запізніле визнання з наступним поверненням до

популярності

Рис. 3.5 Різновиди життєвих циклів підприємств

3.4. Аналіз конкуренції

Розробка конкурентної стратегії починається з аналізу конкуренції. Аналіз конкуренції проводиться на основі моделі М.Портера “п’ять сил конкуренції”.

Рис.3.6 Модель п’яти сил конкуренції

Найбільш інтенсивна конкурентна боротьба ведеться між підприємствами галузі за величину долі ринку (особливо на етапі галузевого росту), в зв’язку з тим, що доля ринку в довгостроковому терміні є визначальною по відношенню до інших факторів. Галузь завжди складається з певної кількості підприємств які поділяються на “лідерів”, “середніх” і “останніх”. Положення “лідерів” дає вагомі переваги в конкурентній боротьбі галузі.

Конкуренція з боку товарів-замінників виникає в тих випадках коли на ринку з’являються товари з близьким функціональним призначенням, які випускаються підприємствами тієї ж, або інших галузей. Вірогідність переходу споживача корелює з вартістю переходу і є функцією декількох параметрів.

В тих випадках коли проходить монотонний перехід споживачів із товару на товар-замінник використовують графічне зображення описання цього процесу в залежності від терміну в вигляді так званих логістичних заміщаючих S-кривих.

Рис. 3.7. Заміщаюча S-крива гіпотетичного ринку товару з обумовленим функціональним призначенням.

Конкуренція з боку підприємств інших галузей виникає в тому випадку коли виникає можливість входження підприємств інших галузей в базову. Вірогідність появи таких конкурентів корелює з величиною вхідного бар’єра в галузь. “Висоту” такого бар’єра визначають наступні параметри:

• виробничий та маркетинговий ефекти масштабу та досвіду;

• існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту та поставок, або вартість їх створення;

• жорсткість державного регулювання.

“Висота” вхідного бар'єру може бути відображена в грошовому еквіваленті. Рішення про проникнення в галузь визначається на основі співвідношення висоти вхідного бар’єру та прогнозних прибутків в довгостроковій перспективі.

Конкурентна сила постачальників пов’язана з тим, що галузеві підприємства завжди виступають споживачами сировини, комплектуючих, технологій, кадрів. В зв’язку з цим постачальники мають можливість впливати на ефективність функціонування споживачів. Сила впливу постачальника на споживача визначається наступними факторами:

• баланс попиту-пропозиції;

• доля закупок споживача у постачальника в загальному об’ємі закупок;

• ступінь спеціалізованості продукції постачальника;

• можливість споживача налагодити виробництво аналога або товару-замінника;

• зацікавленість конкурентів споживача в цьому постачальникові;

• наявність товарів-замінників, що виробляють інші постачальники.

Вплив всіх перерахованих факторів можна виразити в грошовому еквіваленті який буде дорівнювати вартості заміни постачальника.

Конкурентна сила споживачів полягає в тому, що вони визначають попит. Чим нижчий попит, тим більша конкурентна боротьба між виробниками.

Інтенсивність конкурентної боротьби являється функцією наступних параметрів:

• кількість галузевих підприємств і розподіл ринкових долей між ними: чим більша кількість підприємств і чим ближчі їх ринкові долі, тим вища інтенсивність конкуренції;

• темпи розвитку ринку: чим нижчі темпи розвитку ринку, тим вища інтенсивність конкуренції;

• ступінь диференційованості товару: чим менше можливість диференціації товару, тим вища конкуренція із-за низької вартості переходу споживача із товару одного підприємства на такий же товар іншого;

• вартість (складність) виходу із бізнесу,: чим більша вартість, тим більша конкуренція;

• можливість входу сильних компаній з інших галузей підвищує інтенсивність конкуренції. Таке положення пов’язане з тим, що сильні підприємства, які входять в нові сфери бізнесу прагнуть і в цих галузях завоювати лідируючі позиції.

Аналіз конкуренції дає можливість визначити “конкуренто-спроможність підприємства”.

3.5. Конкурентоспроможність підприємства

Конкурентоспроможність підприємства це його можливість отримувати прибуток на вкладений капітал в короткостроковому терміні не нижче наміченого, або більш висока прибутковість в короткостроковому періоді ніж середньостатистична прибутковість галузі.

Крім конкурентоспроможності підприємства розрізняють конкурентний потенціал підприємства. Конкурентний потенціал підприємства – це потенційна можливість зберегти або збільшити конкурентоспроможність в довгостроковому періоді.

Інтегральним показником по відношенню до конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу є поняття “конкурентної переваги”, або “конкурентного статусу”.

И.Ансофф визначає конкурентний статус підприємства як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скоригованих на ступінь “оптимальності” стратегії підприємства та ступінь відповідності потенціалу підприємства його оптимальній стратегії, та пропонує розраховувати конкурентний статус підприємства (КСП) за формулою:

КСП = ((І_F – І_k) / (І_O – І_k)) * S_F / S_o * C_F / C_o,

де І_F – рівень стратегічних капітальних вкладень підприємства;

І_k – критичний рівень капітальних вкладень, нижче якого капітальні вкладення не приносять прибутків; І_O – оптимальний рівень капітальних вкладень, після якого збільшення капітальних вкладень призводить до зниження прибутків; S_F, S_o – відповідно діюча та оптимальна стратегія підприємства; C_F , C_o – відповідно наявні та оптимальні можливості підприємства.

Показники S_F/S_o та C_F/C_o Ансофф оцінює, як середньо-арифметичні бальні оцінки (від 0 до 1) ступеня відповідності факторів діючої стратегії або наявних можливостей факторам оптимальної стратегії та оптимальних можливостей. Для визначення факторів стратегій та факторів можливостей Ансофф пропонує набори типових факторів та характер їхнього впливу на рентабельність підприємства.

Якщо КСП = 1, то підприємство займає винятковий сильний конкурентний статус і буде одним із самих ефективних, а якщо КСП = 0, то підприємство не отримає прибутків. Пропонується наступні градації КСП:

0  КСП  0,4 – слабка позиція,

0,5  КСП  0,7 – середня позиція,

0,8  КСП  1 – сильна позиція.

Рис. 3.8. Залежність рентабельності підприємства від об’єму капіталь-них вкладень

Головною проблемою в визначенні КСП є проблема оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства та умов зовнішнього середовища для створення і підтримки на високому рівні конкурентної переваги підприємства. І тільки розв’язавши цю проблему можна розмовляти про рівень КСП, як ступінь достатності передумови для створення і підтримки відповідного рівня конкурентних переваг підприємства. Для того щоб запобігти втраті конкурентної переваги від посилення конкурентних позицій суперників, необхідно визначити які параметри обладнання, методи обробки інформації, кваліфікація і спеціалізація робітників, характеристики приміщень і таке інше дозволять забезпечити підприємству в фазі зрілості реалізувати конкурентоспроможні ідеї, висунуті персоналом підприємства в галузі виробництва та просування товару на ринок. Подібні характеристики ресурсів необхідно визначити і по іншим елементам стратегічного потенціалу.

Порівнюючи значення фактичних та потрібних параметрів ресурсів визначають показники відповідності фактичних параметрів потрібним по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в узагальнюючу оцінку із врахуванням значимості кожного елемента.

3.6. Конкурентні стратегії підприємства

Будь-яка корпоративна стратегія базується на обраних конкурентних стратегіях, розгорнуту характеристику яких дав М.Портер.

Конкурентна стратегія – це план управління окремою сферою діяльності підприємства, що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Конкурентна стратегія вказує шляхи завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій.

У відповідності до класифікації конкурентних стратегій М.Портера всі конкурентні стратегії поділяються:

1. Глобальні конкурентні стратегії:

• Стратегія мінімізації витрат;

• Стратегія фокусування;

• Стратегія диференціації;

• Стратегія інновацій;

• Стратегія швидкого реагування.

1. Корпоративні стратегії:

• Стратегія зв’язаної диверсифікації;

• Стратегія незв’язаної диверсифікації;

• Стратегія міжнародної диверсифікації;

• Стратегія відкачування капіталу та ліквідації;

• Стратегія зміни курсу, реструктуризації та виживання.

1. Функціональні стратегії:

• Наступальні та оборонні стратегії;

• Стратегії вертикальної інтеграції;

• Стратегії для галузевих лідерів;

• Стратегії для рядових галузевих підприємств;

• Стратегії для слабких підприємств і підприємств, що знаходяться в стані кризи;

• Стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі;

• Інші стратегії.