2. Управление изменениями

Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет.

Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды, то есть перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде или проблемы во внутренней среде.

Руководство может быть реактивным, реагировать на требования ситуации - изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля или проактивным само проявлять активность чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы. Даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Ключевые факторы ускоряющихся перемен.

Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру, как и поставки.

Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок. Биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары тд.

Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - распределение полномочий и ответственности, деление на отделы, управленческой иерархии, степень централизации, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации.

в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;

в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;

в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;

Рассматривая изменение одной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны, изменение одной переменной неизбежно скажется на других

Модель управления организационными изменениями.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.

Первый этап– осознание руководством необходимость изменений и истинных причины возникновения этой необходимости. Причина может быть обусловлена внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов, или внутренними - снижение производительности, текучесть кадров, дисфункциональный.

Второй этап - руководство проводит четкий анализ, детализация и углубление понимания проблемы, собирает информацию и определяет истинные причины возникновения проблем. Для этого часто привлекаются внешние консультанты. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить их участие в диагностике проблемы и последующем принятии решений. Если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неправильной информации.

На третьем этапе происходит поиск способа исправления ситуации и решения проблемы. Необходимо отыскать новые, не устаревшие, уникальные решения, это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

На четвертом этапеосуществляется эксперементальное внедрение новшеств, с помощью которого выявляются возможные отрицательные последствия изменений. Крупные изменения как правило внедряются постепенно, проводятся испытания планируемых изменений, прежде чем внедряются новшества в крупных масштабах.

На последнем этапенеобходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением.

Причины: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия.

ощущение, что перемены приведут к личным потерям

убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ.

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений.

3. Облегчение и поддержка. Эмоциональная поддержка, т.е. внимательно выслушивать сотрудников, возможность отдыха после напряженного периода, дополнительная профессиональная подготовка, повышение квалификации.

4. Переговоры подразумевающие как материальное стимулирование, заинтересованность в новой интересной работе или обязательство не увольнять рабочих.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование - выборочное использование информации.

7. Принуждение - угроза лишить работы, продвижения, повышения

Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.