3. Анализ эффективности антикризисного управления ооо пкф тд «Евроэкспо»

Любая организация должна иметь свое предназначение, в рассматриваемом случае миссией ООО ПКФ ТД «Евроэкспо» является максимальное удовлетворение потребностей населения в световом оборудовании, мебели и предметах интерьера, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлением организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой следующую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что предприятие хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Таким образом, в своем существовании организация ставит перед собой ряд целей, объединить которые можно генеральной целью: Обеспечение высоких темпов развития предприятия в стратегической перспективе и рост его конкурентных позиций на рынке (рис. 11).

Для максимально точного достижения поставленных целей необходимо учитывать множество параметров, в частности следует определить проблемы структурного характера, оценить возможности самой организации (сильные и слабые стороны), а также выявить возможности и угрозы существования в условиях достаточно непредсказуемой конкурентной среды, для чего следует провести анализ организационной среды данного предприятия.

Рисунок 11 - Целевой портрет ООО ПКФ ТД «Евроэкспо»

Конкуренты по аналогичному виду продукции - это предприятия г.Красноярска: ООО «Ротек», ООО «Альянс».

Для развития предприятия необходимо тщательно изучить конкуренцию на данном рынке с целью выявить свои сильные и слабые стороны в конкурентной борьбе. Для этого воспользуемся матрицей конкурентного профиля.

Из таблицы видно, что ООО ПКФ ТД «Евроэкспо» находится в достаточно предпочтительной конкурентной позиции (оценка 89,5 балла) по сравнению с конкурентами по аналогичной продукции в г.Красноярске: ООО «Ротек» (оценка 75) и ООО «Альянс» (оценка 86,5).

Таблица 15 - Построение профиля конкурентных преимуществ

Характеристики	Уд.вес, %	Хуже				Лучше			Итог. оценка	Мероприятия
		-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Качество	15								15	3 ст приоритетности
2. Технические параметры	15								0
3. Скорость выполнения заказа	15								0
4. Цена	20								40	1 ст приоритетности
5. Оказание дополнительных услуг	10								-15
6. Ассортимент предлагаемой продукции	15								-20	2 ст приоритетности
7. Реклама	10								0
ИТОГО	100								20

Построение профиля конкурентных преимуществ (таблица 15) позволит сделать вывод о том, на какие факторы организации необходимо обратить внимание для повышения конкурентоспособности, определить сильнейшего конкурента по каждому фактору и увидеть сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами.

По таблице 15 можно сделать следующие выводы. Предприятие при реализации своей услуги опережает своих конкурентов на 20 баллов, но у него относительно слабые позиции в отношении затрат на реализацию продукции и широты ассортимента предлагаемых товаров. Таким образом, при разработке мероприятий по реализации стратегии руководству организации, прежде всего, необходимо обратить внимание на устранение этих слабых сторон: разнообразия выпускаемой продукции, рекламы, затрат на реализацию продукции.

Исходя из проведенного исследования видно, что предприятие ООО ТД ПКФ «Евроэкспо» имеет устойчивое положение на региональном рынке светового оборудования, мебели, предметов интерьера, сопутствующих товаров. Это хорошо видно по итоговому показателю приведенной выше таблицы. По ходу исследования мы убедились, что продукция, реализуемая данным предприятием, конкурентоспособна среди красноярских фирм с аналогичной продукцией.

Анализ основных факторов внешней макросреды представлен в таблице 16. Для этого была создана экспертная комиссия, с помощью которой из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Эксперты являются работники предприятия, которые оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. была установлена балльная шкала (от 1 до 5 баллов Приложение А).

Таблица 16 - Анализ факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию		Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1. Эконо-мические	1. Сохранение высокого уровня инфляции (прогноз на 2013 год 6,5 – 7,0% при уровне 8,8% в 2012 году)	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах ин-дексацию платежей в случае их просрочки, а также введение дру-гих финансовых операций, со-храняющих покупательную спо-собность средств, при несвоевре-менной оплате заказов – тарифы повышаются
		«+»преимуществ при выплатах по кратко-срочным займам	1	Внедрение других краткосрочных проектов, пополнение оборотных средств
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платеже-способный спрос на предлагаемую про-дукцию, затруд-няется сбыт, вынуж-денное сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж. Покупатели приобретают продукцию более низкой стоимости.
	3. Рост безработицы	«+» возможность по-лучения квалифици-рованных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры происходит с помощью работы с кадровыми агенствами.
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации основано на материальных стимулах	2	Установление сотрудникам зар-плату, превышающую средний уровень в целом по отрасли. По результатам ФХД работникам предприятия выплачивается вознаграждение.
		«-» сокращение пла-тежеспособного спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты: за счет сокращения штатов.
	5. Снижение налоговых ставок (сни-жение ставки налога на прибыль с 1 января 2009 года)	«-» снижение оттока значительных средств в бюджет, а следовательно , увеличение чистой прибыли предприятия	5	Возможность использования высвобожденных финансовых средств на развитие предприятия
	6. Снижение процентных ставок (сни-жение с 30 апреля 2010 года ставки рефинансирования и про-центных ста-вок по отдель-ным операци-ям Банка Рос-сии на 0,25 процентного пункта)	«+» возможность получения дополнительных денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности.
2. Соци-альные	1. Повышение уровня образования	«+» Меньшие затраты на повы-шение квалификации персонала	3	Систематическое повышение квалификации специалистов. Подтверждение квалификацион-ной категории, полученной ранее.
	2. Высокий уровень пра-вового регу-лирования экономики	«+» стабильность предприятия в ведении бизнеса	4
	3. Уровень безработицы	Самый низкий показатель уровня безработицы приходится на 2009г., однако в 2010 г-2011г.. он снова вырос	3
4. Поли-тические	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность вы-бора сферы хозяйст-венной деятельности	3	Изыскание новых видов деятель-ности, использование возмож-ности диверсификации бизнеса.
	2. от 22.05.2003 N 54-ФЗ (ред. от 27.07.2010)	Федеральный Закон "О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных рас-четов и (или) расчетов с использованием платежных карт"	2
	2004 год	Введен ФЗ № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»	2
	01.12.2009	Постановление Правительства РФ № 982 "Об утвержде-нии единого перечня продукции, подлежа-щей обязательной сертификации, и единого перечня продукции, подтвер-ждение соответствия которой осущест-вляется в форме при-нятия декларации о соответствии".	3
	ред. от 28.09.2010	Федеральный Закон от "О бухгалтерском учете"	3
5. Техно-логичес-кие	1. Появление новых технологий продаж	«+»расширение перспектив развития организации	4	Максимальное использование данной возможности: приобретение новых технологий
	2. Доставка на дом курьерской службой	«-»моральное старение действующих технологий	3	Дополнительное вложение и изыскание финансовых средств на обновление орг.техники, оборудования.
	3. Продажа через Интернет)	«+»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых ис-следований, улучшение условий труда и быта работников, улуч-шение финансового состояния предприятия.

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода, для чего был проведен опрос сотрудников предприятия.

Стратегия усиления позиций на рынке увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, реализация стратегии приведет к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Также выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, она соответствует возможностям персонала, существующая структура позволяет успешно реализовать стратегию и т.п.

Наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (рис. 12).

	Возможности 1. Единственный продавец на рынке 2. Потребительская аудито-рия состоит из хорошо обес-печенных слоев населения 3. Увеличение спроса на услуги в будущем	Угрозы 1. Потеря значительной части потребителей с низким уровнем дохода 2. Появление конкурентов 3. Большие затраты на доставку из-за границы
Сильные стороны 1. Высокая квалификация руководства 2. Рост инновационных способностей 3. Уникальность услуги	Усиление позиций на рынке	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта	Стратегия развития продукта
	Стратегия развития рынка	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Слабые стороны 1.Отсутствие системы стимулирования труда 2. Риск не окупаемости вложений в некоторые проекты 3. Неэффективная структу-ра организации, слабое делегирование полномо-чий, концентрация управ-ленческих обязанностей в одних руках	Стратегия сокращения расходов	Стратегия сокращения расходов
	Стратегия усиления позиций на рынке	Стратегия сокращения
	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Рисунок 12 – Матрица SWOT для ООО ПКФ ТД «Евроэкспо»

Из матрицы оценки стратегий видно (табл. 17), что наиболее подходящей стратегией для фирмы ООО ПКФ ТД «Евроэкспо» является Стратегия усиления позиций на рынке (усиление конкурентоспособности на уже имеющемся рынке товаров путем повышения всех показателей качества, в том числе увеличение культуры обслуживания). В качестве дополнения к ней также может быть использована стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль и налаженная работа с поставщиками продаваемой продукции, а также поиск новых поставщиков товаров).

Таблица 17 -Матрица оценки стратегий

Стратегии	Цели									Балл
	Увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж			Завоевание рын-ка по показате-лям качества			Повышение эффективности управления
Стратегия развития продукта	6	/	0,1	4	/	0,05	7	/	0,1	1,5
Стратегия развития рынка	7	/	0,11	5	/	0,04	3	/	0,05	1,12
Стратегия сокращения расходов	7	/	0,09	5	/	0,12	4	/	0,06	1,47
Стратегия усиления позиций на рынке	9	/	0,12	10	/	0,17	9	/	0,11	3,77

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	7	/	0,11	6	/	0,15	9	/	0,11	2,66
Стратегия сокращения	4	/	0,05	3	/	0,03	5	/	0,04	0,49

Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии реалистичны и сама стратегия достижима;

• негативным последствием для фирмы, если произойдет провал стратегии будет потеря тех конкурентных преимуществ, которые существуют у фирмы в данный момент, и как следствие недополучение прибыли с сочетанием больших расходов может привести к убыткам;

• возможный положительный результат при реализации данной стратегии полностью оправдывает риск потерь от провала в реализации стратегии.