3. Підвищувати ефективність дій, спрямованих на утримання і розробку вже залучених клієнтів за рахунок пропозиції їм бажаних послуг і передбачення їх вимог щодо майбутнього обслуговування.

Більшість банків побудовано за функціональним принципом. Кожен підрозділ, що спеціалізується на наданні певного типу послуг прагне будувати свої відносини з клієнтом самостійно. З цим пов'язані дві проблеми. По-перше, підрозділ надає клієнту увагу рівно в тій мірі, яку частку займає цей клієнт в його діяльності. Клієнт може бути великий, а обсяг його діяльності, який припадає на конкретний підрозділ, невеликий, через що клієнт виявляється йому малоцікавий. У результаті різко знижується загальна якість обслуговування клієнта, і він може покинути банк. По-друге, клієнтові психологічно важко спілкуватися з кількома співробітниками банку. Йому простіше знати одного представника банку, якому він буде висловлювати всі претензії та побажання. Ці проблеми вирішуються за рахунок створення інституту персональних менеджерів. Це дозволяє сформулювати четверте положення стратегії банку:

4. Розвивати систему персонального менеджменту, що передбачає надання кожному клієнту окремого співробітника для виконання обов'язків кваліфікованого консультанта та адміністратора його операцій.

Головними ресурсом банку, подібно будь-якій іншій компанії, що працює у сфері послуг, є персонал і технології. Співробітники всіх рівнів організаційної ієрархії повинні бути зацікавлені в результатах своєї роботи і банку в цілому. Цінні кадри не повинні залишати банк, оскільки банк несе істотні грошові витрати на пошук нового фахівця і значні тимчасові витрати на те, щоб він став членом роками складалася команди. Догляд співробітників клієнтської служби може означати втрату частини клієнтської бази. Банк повинен особливо уважно стежити за настроями цих ключових для бізнесу співробітників. Звідси сформулюємо п'ятого положення стратегії банку:

5. Гарантувати працівникам справедливу оцінку їх внеску в досягнуті банком результати і адекватний матеріал і кар'єрний ріст.

Приставка "комерційний", "інвестиційний" або інша інша ще більш конкретизує спектр послуг, які банк вважає для себе пріоритетним. Підвищена увага, яку банк приділяє тому або іншому типу послуг, затребуваним у переважній більшості пріоритетних для нього клієнтських каналів, виливається в добре налагоджені технології. Наслідком цього є зниження витрат і можливість встановити для клієнтів вигідні тарифи. Вигідні тарифи - це головна мотивація для клієнта. Чим вже спектр пріоритетних для банку послуг, тим більше можливостей реалізувати головну мотивуючу послугу на високому рівні. Продуктова спеціалізація є другою за значимістю після клієнтської спеціалізацією банку. Якщо клієнтських каналів може бути декілька, то при сучасному рівні розвитку банківських технологій для отримання переваги головна мотивуюча послуга повинна бути одна. Більшість банків у якості головної мотивуючої послуги вибирають короткострокове комерційне кредитування. Таким чином, може бути сформульовано шосте положення стратегії банку:

6. Підвищити мотивацію клієнтів за рахунок можливості пропозиції їм однією з послуг по надвигідних умов в результаті концентрації на ній зусиль банку.

Банк і його клієнт повинні бути порівнянні за розміром, щоб спілкування велося на рівних, а не було підстроювання "зверху" або "знизу". При партнерських відносинах жодна зі сторін не має переваги і не може диктувати свої умови. Крім того, відносини носять діловий, а не людський характер, внаслідок чого вони виявляються більш довговічними. Втрата великого клієнта небезпечна подвійно, оскільки це не тільки фінансові втрати, а й загроза бізнесу. Залежність від великого клієнта знижує можливості банку з планування своєї діяльності, а також вимагає підтримки кілька стандартів якості обслуговування якості: для великого клієнта і для всіх інших. Результатом вищесказаного є сьоме положення стратегії банку: