17.Поняття і класифікація функцій менеджменту.

Функції менеджменту - це відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, які дозволяють здійснювати певний вплив на управлінський об'єкт в цілях досягнення поставленої задачі.

Загальні функції менеджменту - планування, організація, мотивація, контроль, координація, облік і аналіз є обов'язковими для всіх підприємств. Кожна з цих функцій для організації життєво важлива. Разом з тим планування, як функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається головною, а функції організації, регулювання, мотивації, контролю і обліку орієнтовані на виконання тактичних і стратегічних планів.

Отже, за ознакою місця в менеджменті можна виділити основні (загальні) функції, тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, часткові (спеціальні), за допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси, і об´єднальну функцію (керівництво), основне завдання якої забезпечити перебіг управлінського процесу.

а ознакою процесів управління спеціальними функціями є управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом тощо.

За ознакою об´єкта - управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою тощо.

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності -управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.

Спеціальні функції, які відображають процес чи об´єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, реалізуються шляхом застосування основних функцій, тобто планування, організації, мотивації та контролю. Дослідження взаємозв´язку функцій дає змогу вдосконалювати управління, формувати ефективну систему менеджменту, усувати зайві ланки, бюрократичні перепони, опір перемінам.

18.Зміст основних функцій менеджменту.

Планування - головна функція менеджменту, яка передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, політики і завдань того чи іншого формування; означає свідомий вибір рішення що роботи, як, кому і коли.

Організація як функція менеджменту направлена на формування управляючих та управляємих систем, а також зв'язків і відносин між ними, забезпечуючи упорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної і правової сторін діяльності кожного суб'єкта господарювання.

Мотивація - це процес спонукання працівників до високопродуктивної діяльності для задоволення своїх потреб і досягнення цілей організації.

Контроль - це система спостереження і перевірки відповідності функціонування підприємства встановленим стандартам та іншим нормативам, виявлення допущених відхилень від прийнятих рішень і визначення причин їх невиконання.

Координація як функція менеджменту являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін (виробничої, технічної, фінансової та ін.) об'єкта при оптимальних витратах матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Регулювання - це вид управлінської праці, ціллю якої є подолання протиріччя між організацією і дезорганізацією, порядком і факторами, які порушують цей порядок.

19. Зміст основних функцій менеджменту: Процес менеджменту передбачає виконання різних функцій, покликаних націлити суб'єктів на розв'язання різних проблем взаємодії між окремими підрозділами організації (фірми). При цьому сфера управління охоплює всі фази суспільного та індивідуального відтворення, а також фінанси, речові та особисті ресурси, комунікації тощо. У процесі управління вирішують різні завдання. Зміст кожної функції менеджменту залежить від завдань, які виконуються в її межах. Тому важливо розглядати кожну функцію менеджменту окремо, але з урахуванням сучасних досягнень науки управління та рівня розвитку ринкової економіки в тій чи іншій країні. Планування (передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, політики і завдань того чи іншого формування; означає свідомий вибір рішення що роботи, як, кому і коли). Організація (направлена на формування управляючих та управляємих систем, а також зв'язків і відносин між ними, забезпечуючи упорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної і правової сторін діяльності кожного суб'єкта господарювання). Мотивація ( спонукання працівників до високопродуктивної діяльності для задоволення своїх потреб і досягнення цілей організації.) Контроль – (спостереження і перевірки відповідності функціонування підприємства встановленим стандартам та іншим нормативам) Координація (процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін (виробничої, технічної, фінансової та ін.) об'єкта при оптимальних витратах матеріальних, фінансових і трудових ресурсів) Регулювання - це вид управлінської праці, ціллю якої є подолання протиріччя між організацією і дезорганізацією, порядком і факторами, які порушують цей порядок. Отже, функції менеджменту — це окремі види управлінської діяльності, використання яких дає можливість досягти місії і цілей організації.

20.Планування як основна функція менеджменту. Планування як основна функція менеджменту являє собою види діяльності щодо формування засобів впливу, що забезпечують єдиний напрямок зусиль всіх членів фірми на досягнення загальних цілей. Планування як процес керування включає розробку та реалізацію засобів впливу: концепцію, прогноз, програму, план. Кожен із засобів впливу має свою специфіку та умови використання. Суть планування. Призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою.

21. Стратегія організації. Основні чинники стратегічного планування. Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємстві. Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона формулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприємству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування. Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування. Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства.

22. Місія організації. Визначення цілей організації. Вимоги щодо цілей організації. Визначення місії організації є одним з інструментів стратегічного управління, способом виділення цієї організації серед конкурентів. Місія — це загальна мета діяльності організації, її призначення. Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження організації. У процесі діяльності місія може змінюватись відповідно до нових умов, що вимагає копіткої та відповідальної праці для її уточнення, встановлення довгострокових цілей; формулювання на їхній основі короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника. Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі. Ціль — це конкретний стан окремих характеристик організації, якого вона прагне досягти протягом певного терміну. Будь-яка ціль складається з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника і завдання — певного значення масштабу, якого організація прагне досягти. ри формулюванні цілей дотримуються таких правил.

• Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимулом організації у використанні наявного потенціалу, вони мають відповідати критерію: "важко, але можливо".

• Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які відбуватимуться в оточенні.

• Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу оцінити рівень їх досягнення.

• Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і виконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації.

23. Класифікація стратегій розвитку організацій. а) за напрямом розвитку підприємства – стратегії зростання, обме¬женого зростання, скорочення тощо. Їх називають базовими стратегічними альтернативами;

б) за рівнем управління – корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і ділову), операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони утворюють "піраміду" взаємопов'язаних стратегій (А. Томпсон, А. Стрікленд);

в) за напрямами діяльності – товарна (визначає перспективний асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку, організацію збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг – стратегії фокусування,

диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М. Портер);

д) за позицією в галузі, ринковому сегменті – конкурентні стратегії (стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка);

е) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства.

З огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують пер¬шість у входженні на ринок і динамічне захоплення його: стратегії несподіваного і швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринкової ніші; стратегії зміни економічних характеристик про¬дукту (ринку, галузі). Цій класифікації бракує системного підходу, що унеможливлює ранжування стратегій;

ж) за використанням множини класифікаційних ознак (суб'єктивно поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього стра¬тегія може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна, сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і стра¬тегія новачка, що "нападає швидко і зненацька". Для уникнення механічного поєднання критеріальних ознак потрібно, на основі поперед¬нього аналізу (кластерного, таксономічного, факторного), визначити взаємозв'язок і вагові коефіцієнти критеріальних показників.

24. Поняття структури організації. Організація структури управління. Їх основні типи. Структура організації — це її внутрішня побудова, яка ха¬рактеризує склад підрозділів і систему зв'язку, підпорядко¬ваність і взаємодію між ними. Організаційна структура ор¬ганізації визначає співвідношення (ієрархічність) між функ-ціями, які виконуються її працівниками. Вони проявляються у формі розподілу праці, створення спеціалізованих підроз¬ділів, системи посад і є необхідним елементом ефективної ор¬ганізації. Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер. На вибір структури управління впливають: розмір організації, технологічні фактори, економічні фактори, людські фактори, природні фактори. Типи організаційних структур управління: 1. Лінійна – це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі. 2. Функціональна – структура, яка передбачає наявність штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. 3. Лінійно-функціональна – структура управління, яка спирається на розподіл повноважень та відповідальність за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. 4. Дивізіональна – це структура управління, яка будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів за продуктами, групами споживачів, за місцем розташування. 5. Матрична – це структура, яка передбачає створення поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції (послуг).

25. Лінійна структура управління. (Схема, характеристика переваги та недоліки). Лінійна організаційна структура управління відображає лінійні форми зв'язку між ланками управління. Весь комплекс функцій управління та вироблення управлінських рішень зосереджує лінійний менеджер, який відповідає за діяльність усього готелю (невеликого) або його структурних підрозділів (великого). Кожен підлеглий підрозділу безпосередньо підпорядковується лише одному керівникові — через нього надходять усі управлінські рішення. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження обслуговуючому персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівника, тобто реалізується принцип єдиноначальства. На цій основі створюють ієрархію системи управління, наприклад: "керівник дільниці — менеджер служби — директор підприємства". Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові отримати й аналізувати інформацію, виробляти управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єктові не дають. Лінійній структурі управління властива простота, чіткість, узгодженість дій виконавців, оперативність і водночас менша гнучкість в адаптації до мінливого ринку готельних послуг. Кожен керівник має широку повноту влади, але незначні можливості розв'язання проблем, ґрунтовані на глибоких спеціалізованих знаннях.

Переваги та недоліки лінійної організаційної структури управління:

Переваги Недоліки

Прозірні й прості зв'язки між підрозділами (один канал зв'язків)

Єдність і чіткість розпоряджень Чітка відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу Оперативність у прийнятті рішень

Отримання виконавцями розпоряджень і завдань, пов'язаних між собою і забезпечених ресурсами Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління й сфер діяльності, що водночас обмежує його можливості ефективно управляти організацією Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями

Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління та планування Невідповідність вимогам сучасного виробництва

26. Функціональна структура управління (схема, характеристика, переваги та недоліки).

Суть функціональної організаційної структури управління полягає у виконанні окремих функцій спеціалізованими органами управління й окремими спеціалістами, котрі мають значні управлінські повноваження. В організації управління готелями спеціалісти одного профілю об'єднуються здебільшого в структурні підрозділи (відділи), наприклад, у відділи маркетингу, прийому та розміщення, фінансів, комерційний та ін. Отже, загальне завдання управління готелем, починаючи від середнього рівня, поділяють за функціональним критерієм, звідси і походження назви "функціональна структура управління"

Переваги та недоліки функціональної організаційної структури управління:

Переваги Недоліки

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом через передання низки функцій спеціалізованим ланкам Можливість централізованого контролю стратегічних результатів

Відповідність структури стратегії Підвищення ефективності управління там, де завдання повсякденні та повторювані Швидке реагування на потреби практики створення нових функціональних служб Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами

Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень готелю Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування

Порушення принципу єдиноначальності Виникнення проблем функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів Формування вузького погляду менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень

Перенесення відповідальності за прибуток

на вищі рівні управління

Випадки нераціонального визначення

пріоритетів організації функціональними

спеціалістами

Функціональна короткозорість часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін

За функціональної структури виникає штат спеціалістів з високою компетенцією у певній сфері, які відповідають за конкретний напрям управління. Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готельного підприємства. Цю модель використовують в умовах швидкого збільшення обсягів виробництва і його ускладнення, появи нових видів послуг та обслуговування у готельних комплексах.

27. Комбінована структура управління (схема, характеристика, переваги та недоліки).

Комбінований тип управління усуває недоліки лінійного та функціонального типів. У цій структурі управління функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який прямо впливає на виконавців. Передбачено, що першому (лінійному) керівникові у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат з функціональних підрозділів (відділів, груп). Комбіновані структури забезпечують розподіл праці, за яким лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

Переваги та недоліки лінійно-функціональної організаційної структури управління:

Переваги Недоліки

Вивільнення головного лінійного керівника від детального вивчення виробничих завдань й управлінських проблем Фахове опрацювання, дослідження й аналіз управлінських рішень у готелі завдяки використанню досвіду висококваліфікованих спеціалістів Можливість залучення для вивчення й удосконалення технологічного процесу послуг експертів, консультантів, науковців, спеціалістів-практиків Тенденції до надмірної централізації прийняття управлінських рішень Відсутність тісного взаємозв'язку та взаємодії на горизонтальному рівні між структурними підрозділами готелю

Ускладнена реалізація технологічних нововведень без залучення керівників вищої ланки

28. Основні етапи розробки організаційної структури управління. Основні етапи розробки організаційної структури управління. 1. Визначення стану системи управління 2. Формування цілей системи управління. 3. Аналіз існуючої системи з точки зору досягнення цілей і вирішення проблем. 4. Розробка загальної структури управління. 5. Визначення рівня централізації та децентралізації управління. 6. Розрахунок та обґрунтування. 7. Визначення масштабу керованості системи. 8. Обґрунтування ієрархії та рівнів управління. 9. Систематизація процесів функціональної взаємодії та координації. 10. Організаційне регламентування роботи окремих підрозділів і працівників. 11. Розробка внутрішнього стимулювання. 12. Розробка плану підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів.