Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

в условиях традиционной многонациональности экономические реалии совпадали с политическими. Если пользоваться современной терминологией, то раньше одна страна была самостоятельной "организационной единицей". Для сегодняшних транснациональных компаний — а также для националь­ ных, которые под воздействием среды также вынуждены меняться, — "главная" страна превращается всего-навсего в "центр затрат". Проще сде­ лать эту страну частью организации и единицей бизнеса, стратегии, произ­ водства и т.д.

Границы менеджмента больше не совпадают с государственными гра­ ницами. Сфера деятельности менеджмента не может сегодня определять­ ся политическими решениями. Но при этом значение национальных гра­ ниц будет сохраняться и усиливаться.

Таким образом, новое предположение следует сформулировать подругому.

Значение национальных границ определяется, в первую очередь, их функцией ограничения. Практика менеджмента, причем не только в коммерческой сфере, будет все больше определяться операционными, а не политическими интересами.

Менеджмент ограничен внутренней средой организации

Все перечисленные выше традиционные представления приводят к одному выводу: поле деятельности менеджмента — внутренняя среда организации.

Это представление объясняет различие между менеджментом и пред­ принимательством, иначе совершенно непостижимое.

Но на практике это различие не имеет никакого смысла. Если предпри­ ятие — будь то коммерческая компания или любое другое з^реждение, — не занимается инновациями и не участвует в предпринимательской деятельно­ сти, оно долго не протянет.

С самого начала нужно осознать, что менеджмент и предпринимательст­ во — это две стороны одной медали. Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение. Менеджмент, который не стремится к инновациям, — тоже. Фактически, коммерческое предприятие — как и лю­ бая другая современная организация — должно принимать изменения как норму и идти на шаг впереди изменений вместо того, чтобы искать новые формы и решения после того, как изменения уже наступили.

120	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Но предпринимательская деятельность инициируется внешней средой и направлена во внешнюю среду. Она, таким образом, не вписывается в рам­ ки традиционных представлений о сфере деятельности менеджмента. Именно поэтому распространилось мнение о том, что предприниматель­ ская деятельность и менеджмент — разные вещи; более того, вещи, между собой несовместимые. Однако любая организация, менеджмент которой не стал предпринимательским, очень скоро оказывается в аутсайдерах.

В последние десятилетия из-за развития информационных технологий вектор деятельности менеджмента постепенно переориентируется извне вовнутрь. Если так пойдет и дальще, то информационные технологии мо­ гут причинить менеджменту больше вреда, чем пользы.

Традиционное представление о том, что полем деятельности менедж­ мента служит внутренняя среда компании, означает, что менеджмент вос­ принимается исключительно как сфера приложения усилий и даже исклю­ чительно как центр затрат. Ибо расходы, несомненно, принадлежат к внутренней среде любой организации. Можно даже сказать, вся внутренняя часть организации представляет собой один больщой центр затрат.

Но результаты деятельности любой организации лежат за пре­ делами этой организации.

Вполне объяснимо, что менеджмент начинался с заботы о внутренней среде организации. Когда впервые появились крупные организации (примерно в 1870 году; это были частные промышленные предприятия, первый и до сего дня самый распространенный тип организации), руко­ водство их внутренней деятельностью представлялось новой и потому сложной задачей. Никому прежде не приходилось заниматься ничем по­ добным. Но если в то время представление о внутренней среде организа­ ции как о "поле деятельности" менеджмента имело смысл (или, по край­ ней мере, казалось рациональным), то сегодня оно смысла не имеет. Оно противоречит самой функции и природе организации.

Менеджмент должен быть ориентирован на результат и эффектив­ ность деятельности организации. Поэтому первая задача менеджмента за­ ключается в том, чтобы определить, каких результатов и производитель­ ности данная организация уже достигла, что само по себе довольно слож­ но, — это может засвидетельствовать любой, кто хотя бы раз ставил перед собой такую задачу. Это одно из самых трудных заданий, но при этом и одно из самых важных. Кроме того, к специфическим функциям менедж-

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА

121

мента относится мобилизация ресурсов организации для получения резуль­ татов вне этой оршнизации, во внешней среде.

Новое исходное представление, которое можно положить в основу но­ вой парадигмы менеджмента, как науки и как практики, звучит следую­ щим образом.

Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, какихре­ зультатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ре­ сурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое пред­ приятие, церковь, университет или приют для женщин, подвергшихся насилию, — могла достичь запланированного результата во внешней сре­ де, за пределами организации.

Вэтой главе нет готовых советов и рекомендаций; так и было задума­ но. Цель главы — вызвать вопросы и натолкнуть на размышления. Для этого необходимо понять один важный факт: фундаментом современного общества, экономики и человеческих отношений служат отнюдь не тех­ нологии. И не информация. И не производительность. Современное обще­

ство держится на управляемой организации, нацеленной на достижение р зультата. А менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации воз­ можность достигать нужных результатов.

Всвязи с этим необходимо сформулировать окончательный вариант новой парадигмы менеджмента.

Всферу внимания и ответственности менедж:мента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри органи­ зации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых.

122	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ГЛАВА?

КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ

Стех пор как 30-40 лет назад появились новые средства обработки данных, бизнесмены то переоценивали, то недооценивали значение

информации в деятельности организации. Многие — и я в том числе — настолько увлеклись новыми возможностями, что всерьез говорили о компьютерных "бизнес-моделях", которые могли бы самостоятельно при­ нимать решения и в значительной мере брать на себя управление пред­ приятием. Но в то же самое время мы сильно недооценивали возможно­ сти компьютеров: мы видели в них лишь средство, которое позволит лучше выполнять работу, которую уже и так выполняли руководители, управляя своими организациями.

Сейчас никто не вспоминает о бизнес-моделях, якобы способных само­ стоятельно принимать экономические решения. Самое широкое примене­ ние системы обработки информации — во всяком случае, до настоящего времени — нашли не в сфере управления. Настоящая революция произош­ ла в повседневной работе: возьмем, например, великолепное программное обеспечение, используемое архитекторами для проектирования зданий.

Однако мы не просто переоценивали или, наоборот, недооценивали значение новых инструментов обработки данных. Мы не смогли вовремя понять, что радикально меняются сами задачи, которые нам предстоит решать. Концепции и инструменты, как вновь и вновь учит нас опыт, за­ висят один от другого, взаимодействуют между собой и вместе меняются. Именно это сейчас происходит с концепцией бизнеса и с инструментами, которые мы используем для сбора информации. Эти новые инструменты

позволяют нам — а по сути, даже заставляют нас — взглянуть на наши предприятия по-другому, как на:

•генераторы ресурсов, т.е. организации, которые преобразуют затра­ ты в желаемые результаты;

•звенья "экономической цепочки", которую руководители должны воспринимать как единое целое, чтобы научиться эффективно управлять затратами;

•органы общества, создающие те или иные материальные блага;

•творцов и творений материального окружения, которое представ­ ляет собой сферу за пределами организации, где берут начало бла­ гоприятные возможности для развития бизнеса и где зарождаются угрозы успеху и выживанию предприятия.

В настоящей главе идет речь об инструментах, необходимых руково­ дителям для получения нужной информации, а также рассматриваются концепции, лежащие в основе этих инструментов. Некоторые из этих средств известны уже давно, но они практически никогда не использова­ лись для управления коммерческим предприятием. Многие из них тре­ буют значительной модернизации: в своем нынешнем виде они неработо­ способны. Есть также ряд инструментов, которые в перспективе могут принести немалую пользу, но сегодня мы располагаем очень кратким описанием их возможностей. Известно только, что предстоит серьезная работа в создании определенных инструментов как таковых.

Мы только начинаем понимать, каковы истинные возможности ин­ формации. Но мы уже в состоянии определить в общих чертах основные составляющие информационной системы, необходимой предприятию. В ближайшем будущем топ-менеджменту придется иметь дело с принци­ пиально другой организацией (назовем ее "модифицированной корпора­ цией"), и мы все яснее видим концепции, на которых, по всей вероятно­ сти, она будет строиться.

От исчисления себестоимости к контролю результата

Радикальнее всего изменится наиболее традиционная из наших инфор­ мационных систем — бухгалтерский учет. На практике уже многие ком­ пании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к

124	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

более современной системе — расчету себестоимости по объему хозяйст­ венной деятельности. Исчисление себестоимости по объему хозяйствен­ ной деятельности представляет собой одновременно совершенно новую концепцию предпринимательской деятельности, особенно для произво­ дителей, и совершенно новую методику измерения.

Согласно традиционному исчислению себестоимости, впервые разра­ ботанному компанией General Motors около 80-ти лет назад, общие произ­ водственные издержки представляют собой сумму издержек по каждой отдельной операции. Однако издержки, которые имеют решающее значе­ ние для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, — это издержки всего процесса. Именно для учета этих издержек и создано ис­ числение себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит пред­ ставление о бизнесе как о комплексном процессе, который начинается с момента, когда сырье и комплектующие прибывают на разгрузочную площадку завода, и не заканчивается даже после того, как готовый товар попадает к конечному потребителю. В стоимость товара наравне с его ус­ тановкой и наладкой входит также техническое обслуживание, даже если потребитель платит за него отдельно.

Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполне­ ние данной конкретной операции, например, определяет стоимость на­ резки резьбы. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной дея­ тельности учитывает еще и издержки на невыполнение, например из­ держки от простоя оборудования; издержки, возникающие во время вынужденного перерыва в ожидании доставки нужной детали или инст­ румента; издержки из-за ожидания отгрузки готового товара, а также из­ держки на исправление или отбраковку некачественных товаров. Это

стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный буху­ чет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она зачастую равна (а иногда даже превышает) стоимости выполненных операций. Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной дея­ тельности позволяет более эффективно контролировать не только из­ держки, но и результат.

Традиционно расчет себестоимости базируется на том, что определен­ ную операцию, например термическую обработку, нужно выполнить обяза­ тельно, причем именно там, где она производится сейчас. Рассчитывая се­ бестоимость по объему хозяйственной деятельности, менеджер каждый раз

ГЛАВА?. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ

125

спрашивает: "Нужно ли это делать? Если да, то где и когда это операцию лучше всего выполнять?" Исчисление себестоимости по объему хозяйст­ венной деятельности объединяет в одно целое несколько прежде самостоя­ тельных процедур: функционально-стоимостной анализ, анализ производ­ ственного процесса, управление качеством и расчет себестоимости.

При таком подходе исчисление себестоимости по объему хозяйствен­ ной деятельности позволяет существенно снизить издержки производст­ ва—в некоторых случаях до 30%. Однако эффект от введения этого вида исчисления себестоимости будет максимальным, очевидно, в сфере обслу­ живания. Если на промышленных предприятиях исчисление себестоимо­ сти пока ведется большей частью неудовлетворительно, то индустрия ус­ луг — банки, розничная торговля, больницы, школы, газеты, радио- и те­ левидение — практически не имеет информации о себестоимости!

Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности показывает, почему традиционная система расчета себестоимости не ра­ ботает в компаниях, предоставляющих услуги. Дело не в том, что методы подсчета ошибочны. Дело в том, что традиционная система основывается на других представлениях. Компании по предоставлению услуг не могут начинать с расчета издержек по отдельным операциям, как это делают производственные предприятия при использовании традиционного бух­ галтерского учета. Они должны исходить из предположения о том, что существует только один вид издержек — комплексные издержки системы. И эти издержки постоянны для любого заданного периода времени. Хо­ рошо известное различие между постоянными и переменными издержка­ ми, на которых основывается традиционное исчисление себестоимости, не играет никакой роли в сфере предоставления услуг. Не действует и другое базовое представление традиционного исчисления себестоимо­ сти — о том, что капитал можно заменить трудом. Ведь в сфере умствен­ ного труда дополнительные капиталовложения чаще всего влекут за со­ бой увеличение, а не уменьшение трудозатрат. Клиника, приобретающая новую диагностическую аппаратуру, не станет из-за этого увольнять со­ трудников, — напротив, создаст несколько дополнительных вакансий для работы на новом оборудовании. Прочие организации, в которых широко применяется интеллектуальный труд, должны хорошо усвоить этот урок.

Однако если издержки неизменны на протяжении определенного вре­ мени и один ресурс нельзя заменить другим, так что приходится рассчи­ тывать издержки по всему комплексу операций, то именно тогда компа-

126	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

НИИ вынуждены исчислять себестоимость по объему хозяйственной дея­ тельности. Применив этот подход к сфере услуг, мы впервые сможем по­ лучить достоверную информацию об издержках и возможность их кон­ тролировать.

Банки, например, на протяжении нескольких десятилетий применяли в своей деятельности традиционные методы исчисления себестоимости; другими словами, пытались рассчитывать издержки по отдельным опера­ циям и услугам — с крайне неудовлетворительным результатом. Теперь банки начинают задавать вопрос: "Какой вид деятельности представляет собой главную статью расходов и наиболее важен для получения резуль­ тата?" Ответ: обслуживание потребителя. Издержки на одного потреби­ теля в любой ключевой сфере банковского дела постоянны. Таким обра­ зом, издержки и рентабельность определяются именно объемом продукции в расчете на одного потребителя (т.е. объемом услуг, которыми пользует­ ся потребитель). Магазины, торгующие товарами по сниженным ценам, особенно в Западной Европе, уяснили это довольно давно. Они считают, что, как только товар занял свое место на полке, связанные с ним издерж­ ки становятся постоянными, а задача менеджмента в этот период заклю­ чается в том, чтобы максимизировать объем прибыли на данный объем "полочного" пространства за данный период времени. Эта ориентация на конечный результат позволяет магазинам сниженных цен повышать рен­ табельность, несмотря на низкие цены и небольшую прибыль.

Компании в сфере обслуживания только начинают применять на практике новые концепции исчисления затрат. Иногда, например в ис­ следовательских лабораториях, где сложно измерить производительность труда, нам приходится полагаться на оценку и суждение, а не на расчет себестоимости. Для большинства видов интеллектуального труда и сфе­ ры услуг нам предстоит в ближайшие десять лет разработать надежные инструменты для измерения и контролирования издержек, а также для определения соотношения между издержками и результатом.

Более ясное представление об издержках в сфере услуг позволит нам лучше понять природу издержек, связанных с привлечением и удержанием потребителей во всех видах предпринимательской деятельности. Напри­ мер, если бы General Motors, Ford и Chrysler в США использовали исчисле­ ние себестоимости по объему хозяйственной деятельности, то они гораздо раньше осознали бы полную бесполезность своих действий, направленных на повышение конкурентоспособности, которые они предпринимали на

ГЛАВА 7. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ

127

протяжении последних нескольких лет и которые состояли в том, что по­ купателям новых автомобилей предлагались солидные скидки и денежные призы. Честно говоря, на этих мерах по продвижению товара "Большая Тройка" автомобильных компаний США потеряла солидную сумму и, что еще хуже, огромное количество потенциальных потребителей.

От юридической фикции к экономической реальности

Но одного знания объема издержек по каждой операции недостаточно. Что­ бы успешно действовать на нынешнем глобальном рынке, который характе­ ризуется непрерывным усилением конкурентной борьбы, компании нужно, во-первых, знать свои издержки по всей экономической цепочке и, во-вторых, совместно с другими участниками экономической цепочки регулировать эти издержки и добиваться оптимизации конечного результата. Поэтому сегодня бизнес все чаще переходит от исчисления издержек внутренней деятельности к калькуляции всего экономического процесса, в котором даже очень боль­ шая компания выступает лишь одним звеном.

Юридическое лицо (компания) — это реальность для акционеров, кре­ диторов, служащих и налоговых служб. Но экономически эта компания — фикция. Тридцать лет назад Coca-Cola начала заниматься франчайзингом в разных странах мира*. Множество независимых компаний, занимающихся разливом напитков, производят напитки марки Coca-Cola. Сейчас компания владеет большинством предприятий по разливу безалкогольных напитков в США. Но потребителей продукции компании — даже тех, кому эти факты известны, — это совершенно не заботит. На рынке имеет значение исключи­ тельно экономическая реальность, т.е. издержки всего процесса, независимо от того, кто владеет его составляющими.

Сколько в истории бизнеса существует примеров, когда никому не из­ вестная компания всего за несколько лет обгоняла признанных лидеров. Причем со стороны казалось, будто это не потребовало особых усилий. Такие случаи принято объяснять более удачной стратегией, новыми тех­ нологиями, продуманным маркетингом или экономичностью производ-

* Франчайзинг — особый вид лицензирования, когда компания — владелец известной торговой марки предоставляет другой компании право использовать эту торговую марку для своей продукции, но при этом получает право следить за качеством продукции этой компании. — Прим. ред.

128	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ства. Но если рассмотреть каждый случай в отдельности, то становится ясно, что новичок всегда имел еще и огромное ценовое преимущество, примерно в 30%. Причина всегда одна и та же: новая компания лучше знает свои издержки по всей экономической цепочке и больше внимания уделяет управлению именно этими издержками, а не издержками на от­ дельных операциях.

Пожалуй, наиболее распространенный пример компании, которая зна­ ет и может контролировать издержки своих поставщиков и дистрибьюто­ ров, — это японская Toyota; поставщики и дистрибьюторы входят, разуме­ ется, в ее кейрецу. Через эту сеть Toyota контролирует общие издержки производства, распространения и обслуживания своих автомобилей как единый поток, размещая заказы там, где это выгоднее, и получая макси­ мальный доход.

Однако управление потоком экономических издержек— отнюдь не японское, а американское изобретение. Его автором является Вильям Дюран, основатель компании General Motors. Примерно в 1910 году он начал скупать небольшие и успешные автомобилестроительные компа­ нии — Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet, объединяя их в составе своей корпорации General Motors. В 1916 году Дюран создал отдельный филиал, назвав его United Motors. Задача этого подразделения заключалась в при­ обретении небольших и успешных компаний по производству деталей и запасных частей для автомобилей. Среди первых приобретений Дюрана оказалась компания Delco, которой принадлежал патенты на производст­ во автомобильного стартера.

В конце концов, в корпорацию Дюрана вошло около 20 компанийпоставщиков. Его последним приобретением (в 1919 году, за год до того, как он оставил пост главного исполнительного директора General Motors) была компания Fisher Body. Г-н Дюран совершенно сознательно с самого начала включил производителей автомобильных деталей и запасных час­ тей в процесс разработки новой модели автомобиля. Это дало ему воз­ можность управлять совокупными затратами на производство автомоби­ ля как единым потоком затрат. Применив такой подход, Дюран фактиче­ ски изобрел кейрецу.

Однако с 1950 по 1960 годы кейрецу Дюрана стала непосильной ношей для компании. Под давлением профсоюзов General Motors пришлось уве­ личить заработную плату в своих подразделениях, при этом расходы на оплату труда оказались значительно выше, чем у независимых конкурен-

ГЛАВА7. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ

129