Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

тельных фирм серьезно работают над созданием систем по сбору и система­ тизации информации о внешней среде. Но в целом подавляющее большинст­ во предприятий даже не приступало к работе в этом направлении.

Крупным компаниям придется привлекать специалистов со стороны. Чтобы уяснить, в чем нуждается данная фирма, нужен человек, который хо­ рошо знает и понимает столь высокоспециализированную сферу, как инфор­ мационная. Из самых разнообразных источников поступает слишком много информации, разобраться в которой под силу только специалисту. Какую-то информацию компании могут "вырабатывать" сами (например, информацию о потребителях и "непотребителях" или о технологии, используемой в их соб­ ственной отрасли). Однако большую часть сведений об окружающей среде, необходимых компании, можно получить лишь из сторонних источников: из банков данных любых типов, из специализированных изданий разных стран, от отраслевых союзов предпринимателей, из правительственных публика­ ций, из отчетов Всемирного банка и наз^ных статей, а также из результатов специализированных исследований.

Еще одна причина, которая обусловливает потребность в сторонней по­ мощи, заключается в том, что полз^енная информация должна быть орга­ низована таким образом, чтобы она помогала корректировать стратегию компании. Недостаточно лишь просто поставлять данные. Эти данные не­ обходимо интефировать в стратегию компании, они должны помочь про­ верить те или иные предположения компании, они должны оказывать влияние на нынешние представления компании. Для этого потребуется но­ вый тип программного обеспечения или информация, адаптированная к нуждам какой-либо конкретной фуппы (например, информация для боль­ ниц или компаний, занимающихся страхованием от несчастных случаев). База данных Lexis поставляет такого рода информацию юристам; однако она только дает ответы, но не ставит вопросы. Нужен специалист, который мог бы предложить конкретные способы использования полученной ин­ формации, задал конкретные вопросы относительно бизнеса данного поль­ зователя и его практических методов и, возможно, предоставлял бы кон­ сультации в интерактивном режиме. Есть и другой вариант: можно вос­ пользоваться сторонней информационной системой. Возможно, самым популярным поставщиком сторонней информационной системы, особенно для мелких предприятий, будет независимый консультант.

Каким бы способом мы ни удовлетворяли свою потребность в инфор­ мации о той среде, которая остается для нас наиболее вероятным источ-

140	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

пиком основных угроз и благоприятных возможностей, эта потребность со временем будет лишь увеличиваться.

У нас есть немало оснований утверждать, что лишь немногие из этих информационных потребностей действительно новы. В концептуальном плане, многие из новых средств измерения обсуждаются достаточно дав­ но, и в этих дискуссиях принимает участие множество специалистов. Действительно новыми можно считать только технические возможности обработки данных. Они позволяют нам достаточно быстро и недорого выполнять работу, которая несколько лет тому назад было весьма трудо­ емким и дорогостоящим занятием. 80 лет назад изучение времени, потра­ ченного на выполнение какой-то операции, и типовых движений рабочих сделало возможным традиционный метод учета производственных из­ держек. В наше время компьютеры сделали возможным метод исчисле­ ния затрат с учетом действия и бездействия. Без компьютеров примене­ ние этого метода было бы практически невозможным.

Однако, описывая эти технические возможности, мы не учитываем главное. Важны не инструменты сами но себе. Важны концепции, поло­ женные в основу этих инструментов. Они трансформируют дискретные методы, которые раньше использовались независимо один от другого и для разных целей, в единую интегрированную информационную систему. Такая система позволяет диагностировать бизнес, определять стратегию бизнеса и принимать экономические решения. Это новая и принципиаль­ но иная точка зрения на смысл и назначение информации, которая теперь рассматривается не как простая констатация уже свершившегося факта, а как измерение, на котором основывается будущее действие.

Организацию, построенную по принципу управления, которая впер­ вые появилась в 1870-е годы, можно сравнить с организмом, отдельные органы которого удерживаются в "собранном" состоянии лишь благодаря своей оболочке. Корпорация, которая формируется в наши дни, характе­ ризуется наличием у нее скелета — информации, которая выполняет роль объединяющей и интегрирующей системы.

Наш традиционный способ мышления — какими бы сложными мате­ матическими методами и каким бы изощренным социологическим жар­ гоном мы ни пользовались — всегда склонялся к восприятию бизнеса как стремления купить подешевле, продать подороже. Новый подход опреде­ ляет бизнес как организацию, которая добавляет стоимость и создает ма­ териальные ценности.

ГЛАВА 7. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ

141

ГЛАВА 8

УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

Работники любого предприятия должны представлять собой сплочен­ ный коллектив, в котором усилия каждого человека направлены на

решение общих задач. Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, но все вместе они стремятся к одной цели. Усилия всех членов коллектива должны иметь общее направление, а вклад каждого необходим для получения общего результата— по возможности, без на­ кладок, лишнего дублирования полномочий и ответственности.

Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы работа каждого была подчинена общим целям компании. В частности, деятельность ме­ неджера должна быть направлена на обеспечение успеха предприятия в це­ лом. Эффективность менеджера прямо пропорциональна эффективности предприятия и определяется его вкладом в общий успех компании. Менед­ жер должен знать, что от него требуют для достижения целей, стоящих пе­ ред предприятием; в свою очередь, вышестоящее руководство должно от­ четливо представлять, что можно потребовать и чего ожидать от каждого конкретного сотрудника — именно с этой точки зрения должен оценивать­ ся его вклад. Если руководство не выполняет эти требования, оно не в со­ стоянии скоординировать работу коллектива. Тогда усилия сотрудников растрачиваются понапрасну, а вместо слаженной коллективной работы возникают трения, накапливается раздражение и разгорается конфликт.

Управление на основе поставленных целей требует немалых усилий и особого инструментария. На коммерческом (и не только!) предприятии

приходится применять самые разнообразные методы, чтобы сориентиро­ вать персонал на достижение общей цели.

В кругу управленцев популярна следующая история. У трех каменщиков спросили, что они делают. Первый ответил: "Строю стену". Второй, не вы­ пуская из рук молоток, сказал: "Я — каменщик, и я лз^ший мастер в окрг/ге". Третий посмотрел мечтательно в небо и ответил: "Я возвожу храм".

Третий каменщик — в дуще настоящий "менеджер". Первый знает, что именно должно получиться в результате его работы, и действует в полном соответствии с этой целью. По-видимому, он просто "честно трудится за хорошие деньги".

Неизбежные проблемы возникают со вторым работником. Важность мастерства, разумеется, никто не отрицает — без этого нельзя добиться высокого качества работы. Более того, любая организация со временем деградирует, если не заставит своих работников проявлять самую высо­ кую квалификацию, на которую они только способны. Но всегда сущест­ вует опасность, что настоящий мастер своего дела, истинный профессио­ нал, вообразит, будто его работа — самая важная, хотя, на самом деле, он лищь "кладет камни". Конечно же, мастерство на предприятии нужно по­ ощрять. Но его всегда нужно рассматривать в масштабе организации.

Сегодня резко возрастает количество высокообразованных специали­ стов, работающих в коммерческом секторе. Стремительно повышается и уровень квалификации, которым должны обладать эти специалисты. Все больше проявляется тенденция к превращению мастерства, или специа­ лизации, в самоцель. Но в то же время новые технологии требует более тесной координации между специалистами. И они, несомненно, потребу­ ют, чтобы функциональные специалисты, даже на низовых уровнях управления, рассматривали работу всей компании как единое целое и понимали, что именно требуется от них. Новая технология потребует не только стремления к профессиональному совершенствованию каждого менеджера, но и ориентирования всех менеджеров на всех уровнях управления на достижение общей цели.

Дезорганизация

Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает риск стратегиче­ ских ошибок руководства. Любое слово или действие начальника, даже

144	ЧАСТЫ. МЕНЕДЖМЕНТ

его случайные замечания, его привычки, причуды и капризы, приобрета­ ют в глазах подчиненных значение хорошо продуманных, спланирован­ ных и значимых акций.

"Все эти разговоры о "благоприятном климате" в коллективе — не более чем пустая болтовня; когда вас вызывает шеф, он будет говорить о наклад­ ных расходах, а не об "отношениях между людьми". И когда появится ва­ кансия, то повысят не самого приятного в общении сотрудника, а самого лучшего бухгалтера". Подобные разговоры постоянно звучат на всех уров­ нях организации. Ни к чему другому, кроме снижения эффективности про­ изводства, они не приведут (уж, во всяком случае, они не помогут снизить накладные расходы). Кроме того, подобные рассуждения свидетельствуют о низком доверии и неуважении к компании и ее руководству.

Тем не менее руководитель, который до такой степени дезориентиро­ вал своих подчиненных, вовсе не ставил перед собой такой цели. Он ис­ кренне убежден в том, что налаживание нормальных отношений между людьми — важнейшая задача руководства предприятия. И он толкует о накладных расходах лишь потому, что пытается утвердиться в глазах подчиненных как "деловой человек" или полагает, что, обсуждая провод­ ки, он демонстрирует глубокое знание проблем компании. Он без конца возвращается к отчетности лишь потому, что бухгалтерские ведомости раздражают его не меньше, чем его подчиненных, а может быть, и потому, что ему надоели проблемы с главным бухгалтером. Но эти причины неве­ домы большинству служащих, зато им постоянно приходится отвечать на вопросы о накладных расходах и о формах строгой отчетности.

Решение проблемы дезорганизации требует создания такой структуры управления, которая акцентировала бы внимание менеджеров всех уров­ ней на том, что действительно нужно для дела (а не для начальства). Ав­ торы многих учебников по менеджменту рекомендуют делать акцент на контроле поведения сотрудников и на формировании "правильного" от­ ношения к работе. Но так нельзя решить проблему неправильных ориен­ тиров со стороны руководства. Скорее, она лишь усугубится, так как ме­ неджеры будут испытывать излишнюю неловкость во взаимоотношениях со своими коллегами. Действительно, каждый, кто хорошо знаком с со­ временным бизнесом, встречался с ситуациями, когда попытки менедже­ ра избежать ошибок в руководстве, меняя свое поведение, полностью дес­ табилизировали отношения на фирме, вызывая сплошную путаницу и взаимное непонимание. Сам руководитель начинает "комплексовать" до

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

145

такой степени, что полностью теряет способность к нормальному обще­ нию с подчиненными. А те, в свою очередь, реагируют примерно так: "Катастрофа! Старик начитался умных книжек по менеджменту. Если раньше мы знали, чего он от нас хочет, то теперь можем только гадать".

Цели менеджера

Каждому менеджеру, от президента транснациональной корпорации до мастера цеха или старшего клерка, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение. Должно быть понятно, какой трудовой вклад требует­ ся от его подчиненных и от него лично, чтобы другие подразделения смогли достичь своих целей. Наконец, должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер для реализации поставленных перед ним целей. Иными слова­ ми, с самого начала акцент должен делаться на коллективной работе и коллективных результатах.

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей предприятия. Ино­ гда целесообразно, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня дос­ конально знал не только свои собственные цели, но и цели всего произ­ водственного подразделения и всей компании. Даже когда масштабы компании столь велики, что дистанция между задачами менеджера низо­ вого уровня (например, сменного мастера) и производственными резуль­ татами компании в целом кажется просто астрономической, такой подход дает ощутимый экономический результат. И это естественно, если мы действительно верим, что сменный мастер является "частью менеджмента предприятия". Из самого определения менеджера вытекает, что во всех своих действиях он несет ответственность за судьбу компании в целом — иными словами, выкладывая камни, он "строит храм".

Цели каждого менеджера должны четко определять его вклад в дости­ жение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно влияет на все сферы деятельности компании. Например, вклад, который вносит маркетинговый отдел в произ­ водительность предприятия, может быть весьма незначительным. Но если предполагается, что работа менеджера и его подразделения не затрагивает ка­ кую-либо сферу, влияющую на успех предприятия в целом, то этот факт сто-

146	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ит однозначно оговорить. Менеджеры должны понимать, что результаты коммерческой компании в целом зависят от координации усилий и результа­ тов работы ее подразделений. Координация необходима и для того, чтобы достичь высокого мастерства в каждом отделе, и для того, чтобы предотвра­ тить возникновение автономий и нарастания противоречий, ревности и по­ дозрительности между различными подразделениями.

Чтобы добиться сбалансированной работы, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при кратко­ срочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели должны отражать как материальные, так и нематериальные цели пред­ приятия, касающиеся работы и развития менеджмента, производительно­ сти рядового персонала и отношений с ним, а также ответственности пе­ ред обществом. Все остальное — несущественно.

Руководство на основе принуждения

Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны высшего руководства. Такой подход исключает весьма распространенную и пагубную практику "кризисного управления" и руководства на основе принуждения.

Есть компании, в которых руководство не считает нужным прибегать к силовым методам, чтобы заставить подчиненных "шевелиться". Тем не менее метод руководства на основе принуждения остается скорее прави­ лом, чем исключением. То, что все возвращается "на круги своя" спустя пару недель после отмены "санкций", — ни для кого не секрет. Единст­ венным очевидным результатом "политики кнута" становится массовое увольнение курьеров и секретарей, так что директорам с месячным окла­ дом 15 тыс. долл. приходится самим набирать свои письма. И все же мно­ гие руководители не решаются полностью отказаться от "жесткого" стиля руководства, не понимая, что "силой", в конечном счете, нельзя решить ни одну серьезную проблему.

Руководство на основе принуждения не просто неэффективно — оно вредно. Оно ставит чрезмерный акцент на каком-то одном аспекте дела, неизбежно нанося ущерб всему остальному.

"В течение четырех недель мы урезали наши товарно-материальные запасы, — резюмировал однажды один ветеран "кризисного управле-

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

147

ния". — Затем в течение четырех недель мы сокращали наши издержки, а в течение следующих четырех недель мы улучшали отношения в коллек­ тиве. Еще месяца нам хватило на то, чтобы повысить качество обслужи­ вания наших клиентов. Затем наши товарно-материальные запасы под­ скочили до прежнего уровня. Нам уже некогда заниматься своими пря­ мыми обязанностями. Все, о чем говорит и думает руководство, — это объемы товарно-материальных запасов за прошедшую неделю и жалобы клиентов, поступившие на этой неделе. Их совершенно не интересует, что мы не успеваем выполнять свои остальные обязанности".

В организации, где исповедуют принципы руководства на основе при­ нуждения, работники либо пренебрегают прямыми обязанностями в уго­ ду очередной "прихоти" шефа, либо втихую саботируют указания руково­ дства, занимаясь своими прямыми обязанностями. В любом случае, в коллективе понапрасну создается нервозная обстановка. Когда же насту­ пает настоящий кризис, когда действительно требуется крайнее напряже­ ние сил, работники воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством, — и не торопятся реагировать.

Руководство на основе принуждения служит очевидным признаком растерянности. Это очевидное проявление некомпетентности. Это свиде­ тельство того, что руководители не умеют планировать работу. Но, глав­ ное, это свидетельствует о том, что компания не знает, чего ожидать от своих менеджеров, а те, не зная, как правильно управлять своими подчи­ ненными, дезориентируют их.

Кто и как ставит цели перед менеджерами?

По определению, менеджер отвечает за вклад своего звена в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Та­ ким образом, его деятельность направлена по восходящей, а не наоборот. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны опреде­ ляться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразде­ ления. Цели деятельности регионального менеджера по сбыту должны определяться вкладом руководимого им коллектива торговых представи­ телей в деятельность отдела сбыта компании, а цели деятельности глав­ ного конструктора проекта должны определяться вкладом, который он и подчиненный ему персонал вносит в работу конструкторского отдела в

148	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

целом. Цели генерального менеджера любого децентрализованного под­ разделения должны определяться вкладом его подразделения в цели ма­ теринской компании.

Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее раз­ работка целей входит в обязанности менеджера (в сущности, это его пер­ вейшая обязанность). Это означает также, что каждый менеджер должен принимать ответственное з^астие в выработке целей вышестоящего под­ разделения, в состав которого входит руководимое им звено. В этом слз^ае недостаточно одного чувства "сопричастности" (воспользуемся славной формулировкой, принятой в популярной психологии). Быть менедже­ ром — значит уметь принимать на себя всю полноту ответственности. По­ скольку цели менеджера должны отражать объективные потребности компании в целом, а не просто частные пожелания самого менеджера, он должен подойти к их формулированию совершенно сознательно и ответ­ ственно. Для этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия, должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, по каким критериям будет оцениваться его деятельность и как эти критерии будут применяться на практике. Руководители каждого подразде­ ления должны постоянно обмениваться идеями, спорить и искать самые удачные решения общих проблем. Это достигается лишь в том случае, если каждый менеджер попытается сформулировать для себя цели своего подраз­ деления. Лишь такой подход даст ему право принять активное и ответствен­ ное участие в выработке этих целей. И лишь в случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вы­ шестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих ме­ неджеров, и сможет предъявлять к ним соответствующие требования.

Сказанное выше настолько важно, что некоторые из самых эффектив­ ных менеджеров, с которыми мне приходилось встречаться, требуют, что­ бы руководители всех подразделений в их компаниях дважды в год со­ ставляли так называемое "послание менеджера". В этом послании, адре­ суемом своему руководителю, менеджер, прежде всего, определяет цели руководителя, а потом собственные цели, какими он их видит. Затем он излагает стандарты эффективности своей работы, которые, как ему ка­ жется, применяются по отношению к нему. После этого он перечисляет задания, которые он должен выполнять для достижения поставленных

ГЛАВА 8, УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

149