5. Оптимізація операцій або венчурні стратегії.

– Оптимізація операцій. Зусилля по оптимізації операцій і зниженню собівартості можуть привести до поступового поліпшення справ у бізнесі і збільшення прибутку, проте не сприяють радикальному зростанню.

– Венчурні стратегії. Радикальні інновації і революційна венчурна зміна правил ринкової гри допомагають компанії увірватися на новий ринок як лідер і роблять можливим швидке зростання і високу віддачу від інвестицій.

Венчурні стратегії є основним джерелом радикального корпоративного зростання. Вони включають внутрішньофірмові інвестиції в радикальні інновації і розробку нових продуктів і послуг, створення нового бізнесу і венчурне інвестування в зовнішні джерела нових технологій, нових ринків.

Найбільш успішними є ті компанії, які розробили агресивні венчурні стратегії і зробили венчурні проекти ключовим компонентом свого стратегічного і оперативного успіху.

Для сучасних корпорацій традиційні внутрішні розширення, поліпшення продуктивності і «синергетичні придбання» невенчурних фірм не є достатніми джерелами зростання в більшості галузей, в яких число пропозицій від численних фірм різко зросло і ситуація стала гіперконкурентною. Нове завдання компаній полягає в пошуку виникаючих «білих просторів» і створенні нових бізнесів, які б задовольнили необслуговані і незадоволені потреби покупців у нових виникаючих ринках.

Крупні і середні компанії можуть знайти у венчурних проектах джерело радикального зростання, до якого вони прагнуть. Створення нового венчурного бізнесу стало ключем до досягнення стратегічної і фінансової мети для сучасних компаній-чемпіонів.

6. Перетворення бізнес - моделі General Electric.

Таблиця 7.4.

Заміна старої моделі на нову

Бізнес – модель	1998 Вартість бізнесу/ продажу = 0,6	2008 Вартість бізнесу/ продажу = 2,1
Вибір споживачів	Споживачі Виробники Інженери	Споживачі Виробники Керівництво фірми
Отримання прибутку	Продаж продукції	Складні продукти, послуги, рішення і фінансування
Диференціація продукції/ бізнес-стратегія	Сильний бренд Ринковий лідер	Рішення для споживачів Відношення з покупцями Маркетинг на вищому рівні Програма якості
Сфера діяльності	Вироблювані продукти	Продукти, рішення, послуги, фінансування

Перетворення бізнес-моделі GЕ: різке збільшення відношення ринкової вартості бізнесу до об'єму продажів.

Завдяки розробці і реалізації нової моделі бізнесу компанії General Electric вдалося різко збільшити коефіцієнт відношення ринкової вартості бізнесу до об'єму продажів фірми з 0,6 в 1980 р. з до 2,1 в 1996 р. Цей показник найкращим чином характеризує ефективність бізнес-моделі, оскільки він вимірює очікувані, майбутні надходження фірми по відношенню до реальних, сьогоднішніх. Такий високий показник відношення ринкової вартості до надходжень (більш ніж в 1,5 рази) характеризує модель бізнесу, в яку інвестори вірять і чекають від неї високих доходів у майбутньому.

Розширення бізнес-моделі General Electric.

Створення компанії GE Capital і її дочірньої організації GE Equity, що інвестує кошти в молоді венчурні фірми, які розвивають свої власні інноваційні бізнес-моделі і технології, дозволило GE ще більше розширити сферу діяльності і стати націленою на підтримку покупців. Джек Уелш, легендарний реформатор GE розумів, що потенціал нарощування прибутковості полягає в післяпродажних послугах і видах діяльності фінансового характеру. Концентрація Уелша на цих видах діяльності визначалася його орієнтацією на споживачів і економічні аспекти, оскільки він не обмежувався перспективами, пов'язаними тільки з продукцією. Зрозумівши, що для будь-якого пропонованого на ринку продукту існує супроводжуючий його економічний контекст, в рамках якого сам продукт є лише складовою частиною, Уелш змінив правила гри, оточивши продукт додатковою товстою «економічною оболонкою». Після придбання продукту користувачем починаються його обслуговування, фінансування, додаткові закупівлі запасних частин і компонентів, модернізація і т.п. Дуже часто надходження від цих послуг у багато разів перевищують надходження, що отримуються безпосередньо від продажу самого продукту, а різниця в прибутку є ще більш вражаючою.

Створення власної школи бізнесу

GE створила власну школу бізнесу в Кротонвілле, штат Нью-Йорк, і вкладає в неї великі засоби. Ця школа ввібрала в себе ідею постійного оновлення і на її основі готує майбутніх керівників для GE. «Студенти» Кротонвілля, майбутні лідери GE експериментують з проектами, пов'язаними з новими бізнес-моделями. Вони користуються для цього вживаними технологіями, які вже довели свою ефективність, модернізують їх і пропонують для випробування в інших підрозділах GE. GE також творчо використовує конкурентні бізнес-моделі, які розробляються в галузі в цілому. GE поширює ті, що існують, і народжує нові знання, сприяючи створенню нових бізнес-моделей і забезпеченню їх успіху, а також прискорює процес перепроектування своєї бізнес-моделі, тим самим не дозволяючи конкурентам себе наздогнати.