Питання

1. Чим відрізняється ділове середовище бізнесу Норвегії, Угорщини та Росії?

2.Який тип стратегії управління персоналом був прийнятий в корпорації «Northern Roof»? Обґрунтуйте відповідь.

3. У чому суть проблем в управлінні персоналом?

4. Як підвищити ініціативність і відповідальність російських менеджерів, а також мотивацію персоналу?

5. Складіть план дій для Пієра Свенсона.

Семінарське заняття № 3

Тема 3. Аналіз зарубіжних ринків і стратегій проникнення. Мета заняття

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про аналіз зарубіжних ринків.

2. Формування здатності отримувати, аналізувати та систематизувати інформацію з базових питань програмного матеріалу теми з різних джерел.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації у процесі обговорення проблем.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії міжнародного менеджменту для прийняття ефективних рішень з питань управління сучасними організаціями, які функціонують у міжнародному діловому середовищі.

5. Формування уміння використовувати у професійній діяльності переваги та недоліки різних способів проникнення на закордонні ринки.

План заняття

3.1. Аналіз зарубіжних ринків

3.2. Стратегії проникнення на закордонні ринки

3.3. Переваги та недоліки різних способів проникнення на закордонні ринки

3.4. Міжнародні стратегічні альянси

1.Питання для обговорення

1. Чи можливо на Вашу думку прийняти рішення про проникнення на той чи інший зарубіжний ринок без відвідування його? Обґрунтуйте відповідь.

2. Чому експорт є самим розповсюдженим способом проникнення на закордонні ринки?

3. Які конкретні фактори могли б обумовити відмову компанії від використання експорту в якості способу проникнення?

4. Ваша компанія планує почати експортну діяльність. За якими характеристиками Ви б здійснювали відбір експортного посередника?

5. За яких умов компанії доцільно додержуватися стратегії прямих інвестицій у будівництво нових підприємств? В придбання існуючих підприємств?

6. Які фактори могли б, на вашу думку, викликати різке зменшення кількості нових стратегічних альянсів?

7. За яких обставин в компанії може бути прийнято рішення про самостійне проникнення на ринок замість створення стратегічного альянсу з іншой компанією?

2. Аналіз ситуації «Анатомія невдалого альянсу - «General Motors» та «Daewoo».

Ситуація для аналізу

Анатомія невдалого альянсу «General Motors» та «Daewoo»

У червні 1984 р. «General Motors» та корейська група «Daewoo» підписали угоду, за якою кожна з компаній мала інвестувати 100 млн. дол. У розташоване в Північній Кореї спільне підприємство 50/50 «Daewoo Motor Company», створене для виробництва компактного автомобіля «Pontiac LeMans» за технологією популярного, спроектованого в Німеччині «Opel Kadett» («Opel» - розташована в Німеччині власна філія «GM»). Поточне управління альянсом мали здійснювати службовці «Daewoo», а невелика група менеджерів«GM» відповідала за консультації з питань управління й технологій. У той час багато хто вітав обидві сторони з таким сміливим кроком. Керівники «GM» мали сумнів, що через дорожнечу робочої сили такий малий автомобіль можна вигідно випускати в Сполучених Штатах, і вбачали найвагомішу перевагу цього союзу в поєднанні німецької технології та дешевої робочої сили Південної Кореї. Тоді ж президент «GM» Роджер Сміт розповів корейським репортерам, що північноамериканський підрозділ «GM», ймовірно імпортуватиме щорічно від 80 000 автомобілів, вироблених на «Daewoo Motor». Що ж до «Daewoo», то вона могла б скористатися надзвичайними інженерними навичками «GM» та увійти до найбільшого у світі ринку автомашин – ринку Сполучених Штатів.

По восьми років фінансових збитків спільне підприємство розвалилося під шквал взаємних обвинувачень з боку «Daewoo» та «General Motors». З позиції «GM», становище серйозно ускладнилося в 1987 р. коли з виробничої лінії «Daewoo» сходив перший автомобіль «LeMans». Південна Корея йшла до демократичного режиму, і робітники по всій країні вимагали вашої зарплати. «Daewoo Motor» вразила низка широкомасштабних страйків, через які виробництво «LeMans» кілька разів зупинялося. Щоб владнати проблеми з робітниками «Daewoo Motor» підвищила їхню зарплату більше ніж вдвічі. Зненацька виявилося, що виробництво «Opel» в Німеччині обійдеться дешевше, ніж у Кореї. (зарплата німецьких робітників була все ж вищою, але продуктивність праці німців – так само вищою, а це означало зменшення витрат на робочу силу).

Проблему становила й низька якість автомобілів, що сходили з виробничої лінії «Daewoo». На автомашинах «LeMans» часто виходили з ладу електричні системи, а гальмові пристрої часто відмовляли вже після кількох тисяч пройдених миль. Незабаром «LeMans» здобула репутацію низькоякісного автомобіля, і обсяг її продажів у США 1991 р. впав до 37 000 автомашин, або на 86 відсотків порівняно з найсприятливішим 1988 р. Негативна репутація позначилася й на «Daewoo», частка ринку якої так само скоротилася від 21,4 % в 1987 р. до 12,3% в 1991 р.

І все ж, хоча «General Motors» розчарувалася у співпраці з «Daewoo», це було дрібницею порівняно з розчаруванням «Daewoo» у співробітництвом з «GM». Президент «Daewoo» Кім Ву-Чунг привселюдно поскаржився на зухвалість та грубість службовців «GM». Обурення пана Кіма викликало те, що «GM» намагалася заборонити йому розширювати ринок для автомобілів «Daewoo». В кінці 1988 р. пан Кім вів переговори з метою продажу в Східній Європі 7 000 автомашин фірми «Daewoo Motor». Службовці «GM» негайно зажадали анулювання угоди, доводячи понові Кіму, що Європа – це територія німецької філії «Opel». Зрештою «Daewoo» погодилася обмежити обсяг продажів до 3 000 автомобілів і ніколи більше не пропонувати свою продукцію в Східній Європі. Становище ускладнилося ще більше, коли «Daewoo» створила новий автомобіль типу «седан» і попросила керівників «GM» дозволу продавати його в США, на що ті відповіли відмовою. У цей час Кім був дуже роздратований, бачачи, як «GM» заважає його планам розширення присутності в Східній Європі та в Сполучених Штатах. Крім того, менеджери «Daewoo» були переконані в тому, що поганий стан продажу «LeMans» у США спричинився не низьким рівнем якості, а невмілою маркетинговою діяльністю «GM».

Події досягли апогею в 1991 р., коли «Daewoo» попросила згоди «GM» розширити виробничі потужності спільного підприємства. Планом передбачалося повторне інвестування 100 млн. дол.. та подвоєння обсягу виробництва «Daewoo Motor». Керівники «GM» відмовилися від пропозицій на тій підставі, що збільшення обсягу випуску не допоможе «Daewoo Motor», аж поки підприємство не поліпшить якість продукції. Проблема залишалася невирішеною до кінця 1991 р., коли менеджери «GM» прямо запропонували керівництву «Daewoo» - або «GM» викупить частку «Daewoo» в спільному підприємству, або «Daewoo» викупить частку «GM». На превеликий подив «GM», «Daewoo» погодилася викупити частку американської компанії. Розлучення було завершено в листопаді 1992 р. згодою «Daewoo» протягом трьох років сплатити «General Motors» 170 млн. дол. за її 50-відсоткову частку в «Daewoo Motor Company».

Питання:

1. Які мотиви спонукали «GM» увійти в альянс із «Daewoo»? Що спонукало «Daewoo» укласти союз із «GM»? Чи сприяли, на вашу думку, ці різні мотивації розвалу союзу? Чому?

2. Чи змінилися умови угоди «General Motors» та «Daewoo»? Якщо так, то чи сприяло це на вашу думку розвалу альянсу? Яким чином?

3. Як «General Motors» та «Daewoo» могли зменшити ймовірність розвалу альянсу? В який спосіб вони могли б змінити становище?

Змістовий модуль 2. Функції міжнародного менеджменту