2.12. Acme и Omega

Компании Acme Electronics и Omega Electronics, выпускающие интегральные схемы и другие электронные составляющие, являются субподрядчиками крупных производителей. Обе фирмы располагаются в Огайо и соперничают между собой за получение контрактов. Они расцвели в период электронного бума 1980-х. Обе с надеждой смотрели в будущее, стремясь к росту и расширению. Годовые продажи Acme составляют $100 миллионов, и в ее штате насчитывается 950 человек. Годовые продажи Omega — $80 миллионов, а штат состоит из 800 сотрудников. Обычно показатели чистой прибыли у Acme выше, чем у Omega.

Президент Acme Джон Тайлер (John Tyler) считал, что его компания превосходит своего тра­диционного конкурента. По мнению Тайлера, более высокая эффективность его фирмы обеспе­чивалась способностью менеджеров умело осуществлять руководство. В Acme существовало четкое распределение обязанностей, и все работы имели ясное описание. Тайлер полагал, что каждый человек должен выполнять свое дело: это позволит достичь высокой эффективности и получить хорошую прибыль. Сотрудники были в основном удовлетворены работой, хотя неко­торые менеджеры хотели бы расширить свои властные полномочия.

Президент Omega Джим Роулз (Jiт Rawls) использовал другой подход. Он считал, что жес­ткое распределение обязанностей мешает сотрудничеству специалистов, которые должны работать вместе. Он поощрял личное общение лицом к лицу и не очень доверял письменным ме­морандумам. Начальник отдела инжиниринга говорил: «Джим тратит слишком много времени, чтобы выслушать все предложения, с которыми к нему обращаются, и убедиться, что подчиненные понимают суть общего задания». Роулз проявлял заботу о подчиненных и хотел, чтобы каж­дый из них чувствовал себя полноправным членом коллектива. В компании осуществлялась ро­тация между отделами, и каждый сотрудник был хорошо знаком с различными видами работ в организации. Omega уступала Acme по показателям прибыли, однако компания могла быстрее наладить выпуск новой продукции и добиться более высокого качества благодаря сплоченности и кооперации сотрудников.

В конце мая президент Acme Джон Тайлер объявил о слиянии с Omega Electronics. Менед­жеры каждой из фирм гордились своей корпоративной культурой и не признавали культуру конкурента. Потребители Acme и Omega сохраняли лояльность, да и технологии обеих компа­ний были вполне совместимы, поэтому Тайлер считал, что слияние позволит увеличить эффек­тивность в условиях быстрых технологических изменений.

Менеджеры Omega были против слияния, но Тайлер настоял на быстрой унификации обеих компаний, надеясь к концу года усилить рыночную позицию нового предприятия и увеличить продуктивность производственных линий.

Источники: адаптировано по John F. Veiga, "The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics", in John F. Veiga nad John N. Yanouzas, The Dynamics of Organization Theory (St. Paul: West Publishing, 1984), 132-138; and "Alfa and Omega", Harvard Business School Case 9-488-003, published by the President and Fellows of Harvard College, 1988.

Вопросы

1. Определите, какой из четырех типов культуры доминирует в Acme, а какой — в Omega. Обоснуйте свой ответ.

2. Существует ли в данном случае культурный разрыв? Какой тип культуры более приемлем для новой компании, образовавшейся в результате слияния? Почему?

3. Если бы вы оказались на месте Джона Тайлера, какие техники вы использовали бы, чтобы осуществить интеграцию и ликвидировать культурный разрыв?