2.7. Смена портфеля

Вы руководите одним из отделов компании и подчиняетесь вице-президенту по финансам. Он попросил вас подготовить отчет о текущем портфеле ценных бу­маг фирмы и включить в него рекомендации по изменению системы принятых критериев выбора, ценных бумаг. Существующая система, судя по всему, не отвеча­ет современной рыночной ситуации и не обеспечивает принятой нормы прибыли.

Вы пытаетесь понять, какой подход вам следует использовать. Вашей специально­стью является рынок облигаций, и потому рынок акций вы знаете довольно плохо, что, естественно, не может не повлиять на качество отчета. К счастью, среди ваших подчиненных есть специалисты, работавшие с различными сегментами рынка ак­ций. Все вместе они располагают достаточно обширными знаниями, чтобы не заблу­диться в лабиринтах инвестиций. Однако они редко достигают согласия в вопросах философии и стратегии инвестиций.

На отчет вам дается шесть недель. Вы уже начали знакомиться с текущим портфе­лем фирмы и получили от руководства информацию о том, каким требованиям дол­жен удовлетворять этот портфель. В данный момент вы пытаетесь найти возможные альтернативы существующей практике и выбрать самые многообещающие из них для подробного анализа в вашем отчете.

Вопросы для обсуждения

1. Должны ли вы принимать это решение в одиночку? Почему «да» или почему «нет»?

2. Если вы ответите утвердительно на вопрос «должен ли я привлекать других людей?», то какую альтернативу вы предпочтете? Обоснуйте свой ответ.

3. Какими соображениями вы будете руководствоваться при решении вопроса о том, кого именно привлекать к решению данной задачи?

4. Если к работе будут привлечены другие люди, какие права вы им предостави­те? Что конкретно вы должны сделать, чтобы наделить сотрудников правами, достаточными для решения поставленной задачи?

2.8. Надзор за магазином

Первого января Рут Каммингс получила формальное назначение на должность руководителя филиала Saks Fifth Avenue в пригороде Денвера. Ее руководитель Кен Хоффман дал ей следующее задание: «Рут, я поручаю вам руководство этим магазином. Он должен стать одним из лучших предприятий нашей системы. Я возлагаю на вас очень большие надежды».

Рут начала работу на новом месте с того, что ввела должность заместителя по управлению запасами. Поскольку это направление работы представлялось ей особен­но важным, она решила, что ее заместитель должен получать большую зарплату, чем ведущие торговые агенты. Введение новой должности позволило бы ей вплотную заняться проблемами маркетинга, продаж и персонала, от решения которых, в ко­нечном итоге, и зависел успех предприятия.

Однако уже через неделю ей позвонил Хоффман. «Рут, я слышал, что вы ввели у себя должность заместителя по управлению запасами. Не кажется ли вам этот шаг несколько рискованным? Помимо прочего, назначение ему столь высокой зарплаты может негативно сказаться на моральном облике предприятия. Вам следовало бы, прежде всего, посоветоваться со мной. Помимо прочего, этот прецедент может оп­ределенным образом повлиять и на работу других филиалов».

Тремя неделями позже Рут принимала участие в дневном «ток-шоу», которое транс­лировалось по местному телевидению, и было посвящено обсуждению последних тенденций в моде. Стать участником этого шоу было весьма непросто, однако Рут казалось, что таким образом — пусть передача длилась всего десять минут — она сможет лишний раз привлечь к своему магазину внимание потребителей.

Вечером того же дня ей вновь позвонил Хоффман. «Разве вам неизвестна полити­ка Sacks? Все подобные вопросы могут решаться только руководством компании. Обычно в таких программах принимают участие представители нашего главного уп­равления, поскольку они более компетентны в этой сфере. Мне очень жаль, что вы не поставили меня в известность о своих намерениях».

Незадолго до Пасхи к Рут, которая в этот момент находилась в магазине, подошел один из продавцов. Покупатель попросил его записать на свой счет $3000 за фарфо­ровый сервиз, который он хотел подарить своей жене. Этот человек был постоян­ным клиентом магазина в течение вот уже нескольких лет, однако, согласно приня­тым правилам, максимальная сумма, которую возможно было записать в долг, не дол­жна была превышать $1000. Она сказала покупателю, что подобные вопросы могут решаться только представителями руководства, и предложила ему отправиться в глав­ный магазин компании, находившийся в центре Денвера.

Уже через пару часов ей позвонил Хоффман, который даже не пытался скрыть своего раздражения: «О чем вы думаете, Рут? Сегодня к нам пришел покупатель,

который пожаловался на то, что вы отказались продать ему сервиз только потому, что сумма долга превысила бы установленный порог. Вы знаете, сколько лет он яв­ляется нашим покупателем? Вы знаете, сколько денег он здесь оставляет каждый год? Надеюсь, мы его не потеряем из-за вашего просчета! Думать же надо!»

В течение нескольких дней Рут раздумывала над этими словами и, в конце концов, решила записаться на прием к Кену Хоффману. Она попросила его секретаря назна­чить встречу на следующий день.

Вопросы для обсуждения

1. Какие рекомендации, данные по поводу предоставления прав, были наруше­ны Кеном Хоффманом? А Рут Каммингс?

2. Какие рекомендации, данные по поводу делегирования полномочий, были нарушены Кеном Хоффманом? А Рут Каммингс?

3. Какие проблемы должны обсудить Кен Хоффман и Рут Каммингс в ходе их предстоящей встречи? Назовите конкретные вопросы, которые, на ваш взгляд, следовало бы включить в повестку встречи.

4. Какие вопросы должна задать Рут для того, чтобы получить необходимые права? Какие вопросы должен задать Кен для того, чтобы помочь ей добиться успеха?

5. Если бы вы присутствовали на встрече в качестве стороннего консультанта, что бы вы посоветовали Кену? Какой совет вы дали бы Рут Каммингс?