Факторы позиционного влияния

Характеристика	Описание
Близость к центру	Доступ к информации в коммуникационной сети
Гибкость	Степень свободы действий, соответствующая данной позиции
Наглядность, зримость	Степень, в которой результат выполнения задачи виден влиятельным людям организации
Значимость	Соответствие выполняемых задач организационным приоритетам.

2.3. Восстановление влияния

Розабет Кантер (Rosabeth Kanter, 1979) считает, что многие проявления, обычно именуемые «плохим менеджментом» в организации, объясняются просто стремлени­ем менеджеров сохранить уменьшающуюся базу своей власти. Она призывает не кри­тиковать подобных менеджеров за некомпетентность, а поддерживать их ощущение личной власти. Если мы поможем решить их проблему сокращения базы власти, ско­рее всего, исчезнут и проявления неумелого управления. Подобный подход вполне согласуется с принципами, представленными в этой книге.

Задание

В этом упражнении мы предлагаем вам дать определенные советы лицам, ощуща­ющим утрату власти. Сформируйте группы для обсуждения каждой из предложенных ситуаций для анализа возможностей расширения основы власти каждого из этих трех индивидуумов. Подготовьте отчет с вашими рекомендациями.

Ситуация 1: непосредственный руководитель

Кейт Шален работает непосредственным руководителем (супервизором) в тече­ние шести месяцев. Вначале она была очень рада этому назначению, однако вскоре почувствовала себя бессильной. Эта должность теперь казалась ей не очередной ступенью служебной лестницы, а тупиком. Менеджеры компании были не старше ее самой, обещанное же расширение компании не происходило. Она работала не в центральном звене организации и понимала, что о ее существовании высшее руководство, скорее всего, даже не догадывается. Она предполагала стать поддер­жкой для своих подчиненных, однако они не отвечали ей взаимностью. При этом она не могла рассчитывать и на помощь руководства. Иными словами, она оказа­лась, что называется, «в безвыходном положении». Ее обязанности были расписа­ны по пунктам и потому у нее было мало свободы выбора, что и как делать. У нее было мало возможностей и для управления оплатой или стимулированием подчиненных, поскольку соглашение ее подразделения о вознаграждении оставляло мало возможностей для гибкости. Таким образом, она было бессильна в вопросах вознаграждения или наказания подчиненных в соответствии с их реальными достижениями.

В результате, она решила, что более всего подходит ужесточение правил для подчиненных, чтобы они делали то, чего она хочет. Их успехи и достижения вызывали у нее нескрываемое раздражение, при этом она пыталась изолировать подчиненных от контактов с руководством и не давать полную информацию. Если раньше Кейт придерживалась неформальных методов работы, то теперь она погрузилась в рутину стандартных процедур. Как и следовало ожидать, ее подчиненные почувствовали себя обиженными, и эффективность их труда снизилась.

Ситуация 2: специалист по персоналу

Шон Куин поступил в организацию год назад в качестве специалиста по персона­лу. Он полагал, что ему удастся быстро привлечь к себе внимание руководства, одна­ко в скором времени он почувствовал себя совершенно изолированным и забытым. Будучи специалистом по персоналу, он почти не завоевал авторитета эксперта при принятии решений, кроме своей непосредственной области деятельности. Все серь­езные совещания проходили без его участия. Проблемы инноваций и предпринима­тельства находились вне его сферы. Хотя у некоторых линейных служащих возможности для профессионального развития и существовали, никто не позаботился о приобретении Шином большего опыта и развитии способностей. В нем видели толь­ко узкого специалиста. Поскольку его обязанности не требовали работы совместно с другими, у него было мало возможностей развивать отношения, которые вели бы к контактам с высшим руководством.

Более всего его задевало то обстоятельство, что руководство несколько раз при­глашало для участия в проектах, относящихся к сфере его компетентности, сторон­него консультанта, и это демонстрировало, как он считал, его не слишком большое значение для организации.

Шон стал чувствовать себя все более заброшенным. Он пытался оградить себя от посягательств на область его компетенции. Он пытался демонстрировать другим со­трудникам свою высокую профессиональную компетентность, но чем больше он ста­рался, тем больше получал статус специалиста на обочине организации. В общем, он чувствовал, что подорвал основы своей карьеры.

Ситуация 3; руководитель высшего звена

Мэй Фелпс занимает должность руководителя высшего звена вот уже три года. Когда Мэй заняла этот пост, она решила, что конечные цели ее карьеры достижи­мы. Сейчас она в этом не так уверена. Неожиданно она обнаружила, что ее свобода и инициативы имеют множество ограничений. К примеру, ее работа сопряжена с таким множеством деталей и условий, что у нее не хватает времени для долгосроч­ного планирования. Ей всегда кажется, что есть более серьезные ситуации, кото­рые требуют ее внимания. К сожалению, источники большинства ограничений на­ходятся вне сферы ее влияния (правительственные постановления, новые формы отчетности, вводимые советом директоров и акционеров, взаимоотношения с проф­союзом, принцип равенства возможностей и так далее). Мэй успела снискать репу­тацию успешного менеджера, обладающего предприимчивостью, креативностью и инновационностью, однако выполняемая ею текущая работа не требует владения подобными навыками. Мало того, она настолько завязла в текучке, что все больше и больше отдалялась от информационных потоков организации. Некоторые вещи остаются, конечно, непосредственно в ее ведении, но ее «секреты» не такого рода, чтобы другие были расположены в ответ на их предоставление делиться с нею своими секретами. Ее заместители, занимающиеся мониторингом общего состоя­ния дел в организации и обеспечением ее информацией, похоже, говорят ей толь­ко то, что она хочет услышать.

До Мэй периодически долетают слухи о том, что определенные «группы интере­сов» хотели бы сместить ее с руководящей должности. Соответственно, она пытается как-то защитить себя, используя для этого диктаторские методы, что делает организа­цию более ориентированной на контроль и консервативной. Мэй чувствует, что попала в нисходящую спираль, но не может найти путь к изменению тенденции. «Я всегда считала, что фраза «Одиноко на вершине» — всего лишь метафора», — удивляется она.