- •2.1. Компания dgl International
- •2.2. Упражнение на эффективное использование влияния
- •9:00 - 7:30
- •Факторы позиционного влияния
- •2.3. Восстановление влияния
- •2.4. Департамент полиции крупного города
- •2.5. Waite Pharmaceuticals
- •2.6. Imperial Metal Products
- •2.7. Смена портфеля
- •2.8. Надзор за магазином
- •2.9. Burgess Industries
- •2.10. Лидер, создавший радужную картину будущего
- •2.11. Acworth Systems
- •2.12. Acme и Omega
- •2.13. Лиза Бенавидес (Lisa Benavides), Forest International
- •2.14. Медицинский центр Blake Memorial Hospital
- •2.15. Директивы начальника
- •2.16. Cub Scout Pack 81
2.13. Лиза Бенавидес (Lisa Benavides), Forest International
Лиза Бенавидес была недавно назначена вице-президентом по работе с персоналом в Forest International. До этого в компании работал только начальник отдела кадров и специалист по распределению льгот, который занимался в основном оформлением отпусков и фиксированием больничных листов. Однако новый главный исполнительный директор считал, что человеческие ресурсы должны играть стратегическую роль в организации. Поэтому он пригласил на новую должность Лизу Бена- і видес, до этого работавшую в известной консалтинговой фирме по решению проблем персонала. У главного исполнительного директора было много интересных идей относительно наделения сотрудников властными полномочиями, совместного руководства, работы в командах. Он верил, что реализация этих идей позволит существенно улучшить результаты корпоративной деятельности.
Forest International вела бизнес в одной из наиболее травмоопасных индустрии. На целлюлозных комбинатах, лесопильных заводах и фанерных фабриках скапливались горы бревен и едких химикатов, а от распилочных станков, оснащенных острыми как бритва зубчатыми лентами, стоял невыносимый шум. Forest International имела ужасающие показатели производственного травматизма. За прошедшие четыре года в компании произошло 29 несчастных случаев со смертельным исходом, и ежегодно 9% рабочих получали серьезные травмы. Кроме того, за последние годы заметно снизилась производительность, и конкуренты постепенно вытесняли Forest International с ее рынка. Главный исполнительный директор для начала попросил Лизу Бенавидес найти способы снижения травматизма и повышения производительности труда.
Годовой оборот Forest International, расположенной в пригороде Атланты, штат Джорджия, составлял $11 миллиардов, а штат компании в общей сложности насчитывал 45 000 человек. У многих сотрудников на этом предприятии работали в свое время их отцы и деды. Потерять палец или два на производстве было среди рабочих в порядке вещей, и некоторые даже гордились такими травмами. Чтобы стать «насто- ' ящим форестменом» (членом коллектива), нужно было непременно испытать судьбу, например засунуть руку в остановившийся механизм, чтобы устранить поломку и запустить распилочную линию. Во время обеденного перерыва сотрудники любили рассказывать «героические истории» о своих отцах и дедах, получивших увечья на этой опасной работе.
Бенавидес сразу же поняла, что психологические установки рабочих являются одной из причин возникших проблем. Но ей было ясно также, что не менее важную роль играют и установки производственных менеджеров. Для них главным приоритетом был безостановочный выпуск продукции при любых обстоятельствах. Поэтому в случае остановки линии рабочие никогда не пытались найти начальника, чтобы сообщить ему о поломке. Вместо этого они с большим риском для себя сами устраняли неисправности. Проведя беседы с рабочими, Бенавидес поняла: большинство из них считает, что менеджеров куда больше волнуют показатели продуктивности, чем благополучие подчиненных. Рабочие были убеждены, что компания просто не ценит их труд. Один оператор распилочной линии рассказал Лизе Бенавидес, как он неоднократно делал предложения, касающиеся повышения производительности и снижения травматизма, но менеджеры отнеслись к ним с безразличием. «Они никогда нас не слушают и требуют беспрекословного выполнения приказов», — жаловался оператор. Примечательно, что именно этот человек был одним из наиболее активных противников изменений, направленных на повышение безопасности труда: рабочих пытались заставить носить защитные очки и наушники на всей территории предприятия, а не только во время выполнения заданий; они же не хотели подчиняться этим распоряжениям. «Менеджеры и не думают по-настоящему заботиться о нас, они просто помыкают нами», — настаивал оператор. Его коллеги тоже были недовольны новыми правилами: «Сами менеджеры расхаживают по цехам без очков и наушников. А почему мы должны вести себя иначе?».
Источники: частично основано на информации из Anne Fisher, "Danger Zone", Fortune (September 8, 1997): 165-167; and Robert Galford, "Why Doesn't This HR Department Get Any Respect?" Harvard Business Review (March-April 1998): 24-26.
Вопросы
Как можно охарактеризовать корпоративную культуру Forest International с точки зрения внутренней интеграции и внешней адаптации?
Насколько легко пройдут изменения, задуманные новым главным исполнительным директором?
Если бы вы оказались на месте Лизы Бенавидес, какие советы вы дали бы главному исполнительному директору?