1.3 Жизненный цикл и этапы развития предприятия

Развитие предприятия проходит через несколько стадий жизненного цикла, которые имеют характерные черты, особенности структуры, определенные цели, методы управления. Это: создание, рост, зрелость, реорганизация, реструктуризация. У предприятий, попавших в кризисную ситуацию, этапы жизненного цикла не ограничиваются структурными преобразованиями, они включают также стадии банкротства с санацией либо ликвидацией.

Первый этап развития предприятия начинается с его создания. Решение о создании новых предприятий принимает владелец капитала. При этом цели организации новых субъектов хозяйствования могут отличаться в зависимости от учредителей. Если в качестве учредителя выступает государство, то оно преследует следующие цели:

- производство социально значимых товаров и услуг;

- укрепление обороноспособности страны и повышение её конкурентоспособности;

- вовлечение в производство незанятого трудоспособного населения и решение тем самым проблемы занятости;

- использование имеющихся природных ресурсов;

- изготовление принципиально новых видов промышленной продукции с использованием наукоемких технологий; удовлетворение экономических интересов членов трудового коллектива.

Владелец частного предприятия имеет целью получение максимальной прибыли для удовлетворения личных интересов.

Этап создания является обязательным для всех предприятий. В дальнейшем одни предприятия могут развиваться и успешно функционировать бесконечно долго, другие в период адаптации к рыночным условиям хозяйствования осуществляют реорганизацию, реструктуризацию, санацию, которые могут не дать положительных результатов, что приведёт к ликвидации субъекта хозяйствования.

Первый этап развития предприятия - это этап выживания. Он связан с организацией производства товара, разработки маркетинговой стратегии вывода товара на рынок и занятия свободной рыночной ниши. Первые несколько месяцев деятельности предприятия являются для него наиболее критическими: продукции еще не нашла своего потребителя; не развита торговая сеть; не сформирован портфель заказов; организационная структура находится на этапе формирования; из-за малого объема продаж, больших капитальных вложений, трудностей в получении кредита возникают серьезные финансовые проблемы.

Необходимость выжить заставляет предприятие исследовать рынок с целью производства целого ряда товаров широкого ассортимента, разработать стратегию доведения их до потребителя, производить отчисления из прибыли для создания резервного фонда на случай неблагоприятной рыночной ситуации и снижения объема продаж.

Удовлетворение потребности покупателя рассматривается как базисная задача, так как пока продукция не будет в той или иной степени отвечать предъявленным со стороны покупателя потребностям, существование предприятия будет весьма проблематичным. Цель концепции маркетинга, согласно которой удовлетворение запросов покупателя есть мера успешной деятельности предприятия, состоит в том, чтобы удовлетворять достаточное число покупателей, что обеспечит рост объема продаж. Поэтому, если предприятие желает знать истинные потребности своих покупателей, оно должно вкладывать средства в изучение рынка и развитие маркетинга.

Второй этап развития предприятия - этап роста. Он обусловлен необходимостью капитализации части прибыли с целью увеличения рыночной стоимости предприятия, обеспечения экономической безопасности предприятия путём расширения масштабов деятельности на различных рынках. Характеризуется формированием организационной структуры, планированием производственной деятельности, дифференциацией производственных функций, расширением штата работников. Этап роста сопряжен с проведением активного маркетинга с целью привлечения новых потребителей, развития наработанных торговых связей до уровня постоянных партнерских отношений. Оригинальность и самобытность решений развития предприятия второго типа ляжет в основу его конкурентных преимуществ. Роста предприятия можно достигнуть путём:

- увеличения объёма продаж выпускаемой продукции на существующих рынках;

- продажи новой продукции на рынках при одновременном сохранении выпуска существующей продукции;

- расширения продаж выпускаемой продукции на новых рынках при сохранении существующего рынка;

- продажи новой продукции на новых рынках при сохранении существующих продукции и рынков.

Развитие продукта, увеличение доли рынка, сервиса, гарантия качества требуют дополнительных текущих затрат и инвестиций на развитие предприятия. Вместе с тем это будет способствовать увеличению оборота и повышению его прибыльности.

Третий этап развития предприятия - этап зрелости, который связан с усложнением организационной структуры, образованием новых отделов, ростом численности сотрудников, делегированием полномочий и ответственности в структурные подразделения. На этом этапе формируется имидж предприятия, его репутация как надежного партнера по бизнесу, завоевана определенная доля рынка, накоплен опыт управления предприятием в условиях рыночных преобразований.

На четвертом этапе актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на повышение эффективности производства, на сохранение конкурентного преимущества на рынках, выход на рынки Европы и Америки. Для данного этапа характерно применение интернет - технологий, развитие электронной торговли путем создания веб - сайта и интернет - магазина. Этот этап реорганизации предприятия - создание новых производственных и функциональных подразделений, слияние или ликвидация низкоэффективных цехов, перепрофилирование и диверсификация производства.

Определяющим фактором повышения эффективности предприятия является завоеванная доля рынка. Предприятие в своей доле рынка - монополист, диктующий стиль, условие и объемы продаж. Эффективная система управления создает возможности для концентрации ресурсов и осуществления инвестиций.

Пятый этап связан с поиском новых полей бизнеса. Предприятие выходит на «новую орбиту». Дальнейшее развитие требует разработки новой стратегии, дополнительных инвестиционных ресурсов в активы предприятия, трансформации собственности, изменения производственной, организационной, социальной и финансовой сфер деятельности предприятий, в том числе преобразования государственных предприятий в акционерные общества. Это этап реструктуризации. Роста объема производства и продаж можно достичь в результате создания дочерних предприятий: объединения или слияния путём горизонтальной, вертикальной и «латеральной» интеграции (диверсификации).

При горизонтальной интеграции происходит объединение предприятий, выпускающих одну и ту же продукцию, оказывающих одинаковые услуги или выполняющих аналогичные операции технологического процесса. Примером горизонтальной интеграции может быть объединение двух банков в один.

Вертикальная интеграция - в случае расширения рамок производственного процесса, проникновения в другие сферы бизнеса. Предприятие может расширять свою деятельность в прямом направлении к рынку (крупная кинофирма приобретает целый ряд кинотеатров) или в обратном направлении - к источникам сырья (магазины по продаже тканей покупают предприятия текстильной промышленности).

Латеральная интеграция осуществляется в направлении увеличения ассортимента продукции, продаваемой в результате объединения с другими предприятиями, которые производят совершенно иной товар (например, приобретение компанией, производящей сигареты, компании по производству пива).

Таким образом, графически процесс развития предприятия можно представить в виде спирали. Выходя на новый виток, предприятие сталкивается с теми же проблемами, что и на первом этапе, другом уровне: иные ресурсы, иные составляющие бизнеса, конкурентного окружения, иное видение системы управления, иные технологии, степень их освоения. Это подтверждает бесконечность процесса экономического развития предприятия, движимого достижением его основной цели - получением максимальной прибыли.

Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности (гибкости и контролируемости), что требует от руководства определенных организационных усилий.

Предприятия, находящиеся на начальной стадии своего развития, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но малые предприятия слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей.

С развитием предприятия меняется соотношение гибкости и контролируемости. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Они связаны с потерей определенной доли рынка сбыта, уменьшением прибыли, увеличением текущих издержек, что ставит предприятие на грань выживания. Развитие данных кризисных ситуаций может привести предприятие к экономической несостоятельности и банкротству. Банкротство - это удостоверенная судом полная неплатежеспособность субъекта хозяйствования. В этом случае необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса, т.е. санация. Санация может проводиться путем отстранения руководителя предприятия от принятия решений и назначения антикризисного управляющего, задачей которого является устранение последствий и причин кризиса, т.е. стабилизация финансового положения предприятия и осуществление его реструктуризации.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура ликвидации предприятия.

Тем не менее, предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если экономические методы управления отвечают современным требованиям.