материалы курсовых ОЛИГО (1) / литература к курсовым / трудовое воспитание / монография ч

29

Глава II. Проблемы управления педагогическими инновациями в образовательной организации

Ядров К.П. Проектный менеджмент как методическая основа управления изменениями в образовательной организации

Одной из самых сложных проблем в сознательной деятельности людей является создание и управление работой систем, в которые человек входит в качестве главного составляющего элемента, то есть организационных систем. Это связано с рядом уникальных свойств, присущих всякой образовательной организации, среди которых особое место занимает отсутствие привычных для человека возможностей прямого наблюдения и измерения образовательной организации как объекта изучения.

Любая образовательная организация представляет собой социальноэкономическую систему, в которой главным и наиболее активным элементом выступает человек. Высокая сложность управления такой системой в значительной мере как раз и объясняется тем, что в ее основе лежит совокупность общественных, коллективных (групповых) и личных интересов, которые оказывают существенное влияние на состояние и развитие всей организации в целом, включающей в себя разнородные ресурсы и средства их переработки.

Только в результате целенаправленного управления весь комплекс людей, материалов, машин и механизмов и других ресурсов может образовать жизнеспособное учреждение.

Эффективность управления организацией в целом (и ее реструктуризацией, в частности) основывается на необходимом инструментарии руководителя, адаптированном к способам функционирования, развития и реконструкции образовательного учреждения, то есть, прежде всего, на некоторых моделях.

Сегодняшний мир часто называют миром организаций. Однако с не меньшим основанием его можно назвать миром проектов. Более того, и постоянно работающие образовательные организации все чаще начинают осуществлять проекты, а некоторые из них позиционируются и ведут себя как проектно-ориентированные образовательные организации.

Проектная форма организации жизни предполагает осуществление множества проектов, поэтому мы и характеризуем отдельно взятый проект как единицу такой организации. Совокупность проектов, реализуемых определенными субъектами, обычно называют портфелем проектов.

В практическом руководстве по управлению проектами Клиффорда Ф. Грея и Эрика У. Ларсона проект определяется как комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

30

Основой определений разных российских авторов является указание на общие цели-результаты, ограниченные ресурсы, сроки и специфику организации проекта, ведущей к изменениям.

В данном контексте в качестве базового будет использоваться следующее рабочее определение: ПРОЕКТ - это комплексная деятельность временного коллектива специалистов в условиях активного взаимодействия с внешней средой, которая направлена на выполнение четко обозначенной цели и получение конкретного результата (изменения) в заданный промежуток времени с использованием ограниченных финансовых и других ресурсов.

Что такое управление проектом? Под управлением проектом мы понимаем деятельность субъектов управления, направленную на постановку и обеспечение эффективного (в пределе - оптимального) достижения комплекса целей проекта посредством обеспечения целеустремленности, организованности и мотивированности действий участников проекта на основе последовательного осуществления управленческих действий: анализа, планирования, организации, руководства и контроля.

В практике управления проектами обозначенные выше общие и базовые управленческие действия могут получать специфические дополнительные наименования: анализ - предпроектный анализ; планирование - планирование и разработка проекта; организация - создание проектных команд; руководство -мотивация участников процесса; контроль - мониторинг, оценка и коррекция проекта и т.п.

По сравнению с базовым менеджментом образовательной организацией управление проектом предполагает акценты, связанные со спецификой проектов как объектов управления, что выражается, в частности, в выделении таких аспектов управления, как риск-менеджмент (управление рисками), тайм-менеджмент (управление временем), тимменеджмент (управление командой) в особом внимании к управлению ограниченными ресурсами и др.

Специфику управления проектами и его отличия от общего управления отражает такое определение: «Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании)».

Объекты управления проектом. Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов проекта» по существу и является объектами управления. Таких объектов управления в каждом

31

проекте может быть достаточно много. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления. Представим их сначала схематически, а затем охарактеризуем каждый из них более подробно.

Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта и включает: проектные, организационные и управленческие решения; материалы, оборудование, сырье и др.; качество результатов проекта (продукции, услуг).

Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено.

Функция управления временем включает определение характера работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых работ;

В рыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценке его результатов. Поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами.

Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

Риск в контексте проекта рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.

Управление риском - это искусство и формальные методы прогнозирования, анализа, оценки, предупреждения возникновения рисковых событий; принятие мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.

Риску подвержены в той или иной степени все проекты и большинство аспектов проекта, такие, как: финансовый, технический, организационный (связанный с возможными нарушениями сроков), социально-политический и др. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточна велика.

32

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта подвержено значительным колебаниям.

Управление персоналом в проекте - это организованное планирование, подбор персонала, формирование и развитие команды проекта. Функции управления персоналом включают: определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все периоды осуществления проекта; поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение; планирование и распределение работников по рабочим местам; организацию обучения и повышения квалификации; установление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы коллективной работы; предупреждение и разрешение конфликтов; установление оплаты труда и др.

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов.

Функции управления контрактными поставками в проекте включают выбор стратегии контрактной деятельности; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации для заключения контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.

Масштабы, сложность проекта, его среда, число участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальной функции управления проектом, содержанием которой являются разработка, организация и контроль процесса информационного обмена, с помощью разнообразных средств для удовлетворения потребностей участников проекта. В эту функцию управления обычно включают процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой для всех участников проекта и его среды. При этом различают два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями внутри проекта тесно связано с управлением персоналом.

33

Методы проектного менеджмента. За тридцать с лишним лет, в

течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять различными проектными ограничениями. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти изпод контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.

Всоответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Ввоенно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (ProgramEvaluationandReviewTechnique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Ал-лен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERTпозволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США.

34

Эта методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

				Таблица 2.1
Образовательные проекты, реализуемые в разных сферах
Область	Проекты в сфере		Проекты, реализуемые в
применения	образования		образовательных
			учреждениях и организациях
Субъекты проекта	Руководители и		Руководители и персонал
	специалисты УО		предприятий и организаций
	Руководители ОУ
	Школьники
	Учащиеся ссузов
	Студенты
Цель-результат	Обеспечение			Обеспечение повышения
	личностного роста,		квалификации,
	профессиональной		профессионального роста
	подготовки школьников,		персонала предприятий и
	учащихся, студентов и		организаций.
	др.			Разработка и внедрение
	Разработка и издание		новой системы и
	методического,		методологии повышения
	учебного, учебно-		квалификации, обучения на
	методического		образовательного
	комплекта и т.п.		учреждениях.
	Разработка новых			Создание на
	образовательных		образовательного
	технологий и т.д.		учреждениях и в
	Повышение качества		организациях собственных
	обучения, подготовки		«Центров обучения».
	выпускников			Повышение
			эффективности и
			результативности работы
			персонала предприятий и
			организаций
Инициаторы-заказчики	Государственные органы:		Государственные органы:
	министерства,			министерства и ведомства
	управления образования,		по	различным	отраслям
	научные	учреждения,	хозяйствования,
	образовательные			образовательного
	учреждения,		учреждения и		организации

35

	общественные			различных		форм
		организации		собственности,
	Органы		местного		общественные
		самоуправления		организации,
					профессиональные
				ассоциации и т.п.
Участники	Коллективы			Представители коллективов
		образовательных,		предприятий и организаций,
		научных учреждений,		научных, образовательных
		органы управления		учреждений, органов
		образованием		государственной власти
Сроки (длительность	От 3-6 месяцев до				До 2-х лет
проекта)		создания постоянно
		действующих программ
Источник		Бюджет			Бюджет государственный
финансирования и других		государственный		(федеральный,
ресурсов		(федеральный,		региональный),
		региональный),		муниципальный,
		муниципальный,		образовательного
		образовательного		учреждения или
		учреждения.		организации.
		Вклад спонсоров,			Привлечение кредитных
		инвесторов.		средств (вклад инвестора).
		Гранты.			Гранты.
		Кадровые ресурсы:			Кадровые ресурсы:
		внутренние (в сфере		внутренние (специалисты
		образования)		предприятий, привлечение
				внешних консультантов - из
				сферы образования и науки
				или госорганов)

Основной целью учебных проектов является формирование у субъектов проекта необходимых знаний, умений, навыков, профессиональных качеств и т.п. Субъектами данного подвида проектов являются школьники, студенты, персонал предприятий и организаций. Основной вид деятельности - обучение.

Проект как открытая система и объект управления. Жизненный цикл проекта

Как было отмечено выше, в российском образовании, а также в области подготовки кадров для разных отраслей народного хозяйства фактически осуществляется множество начинаний, которые могут и должны быть осмыслены как образовательные проекты.

Проекты объективно позволяют решать задачи, на которые обычное управление либо не нацелено, либо не обладает необходимыми для их решения возможностями. Однако проекты все еще не осознаются некоторыми управленцами разных уровней управления как особый объект, требующий, соответственно, особого подхода к управлению ими, и работа

36

с проектами часто идет без опоры на современную проектную методологию, без целенаправленного создания системы управления проектом.

Рассмотрение проекта как специфического объекта управления и как открытой системы предполагает наличие у руководителей проекта общего представления о проекте как целостной целеустремленной системе, тесно взаимосвязанной и активно взаимодействующей с внешней средой, с заказчиками, потребителями, исполнителями; понимания содержательного наполнения всех элементов проекта как открытой системы; представления о жизненном цикле проекта, специфических особенностях каждого этапа этого цикла. Все это обогащает руководителя специальными профессиональными знаниями о проекте и обеспечивает большую вероятность эффективного управления проектом и получение планируемых результатов от реализации проекта.

В общем виде модель образовательного проекта как открытой системы может быть представлена следующим образом (схема 2).

Окружение, внешняя среда проекта. Любой образовательный проект является частью более крупных систем (образовательного учреждения, муниципальной, региональной образовательных систем, более крупных социальных систем (сфер)).

Зададим вопрос: «Что менеджер проекта прежде всего должен знать о его внешней среде?». Ответим на этот вопрос: «Прежде всего о среде проекта надо знать:

Чего она хочет - потребности, спрос, заказ, «вызовы». Каковы ее свойства и свойства ее влияния на нас и наш проект. Какие возможности создает ее влияние.

Какие ограничения создает ее влияние.

Какие угрозы, опасности, риски создает ее влияние».

Необходимость выявления и понимания именно этих вещей порождает определенные методы анализа внешней среды.

«Входы» проекта. Проект, как правило, рождается при необходимости срочно или, по крайней мере, достаточно быстро решить важную проблему, то есть мотивом для создания проекта является некая потребность в значимых изменениях, которые необходимо получить в короткие сроки с ограниченными ресурсами.

Для того чтобы эффективно управлять проектом, важно согласованное однозначное понимание этих требований заказчиком и исполнителем на ВХОДЕ и постоянная ориентация на них в течение всей работы с проектом. Следовательно, важной составляющей входной информации проекта как открытой системы должна быть информация о требованиях заказчиков (спонсоров, организаторов) проекта, а также его клиентов и благополучателей.

37

Для того чтобы правильно определить содержание и возможности проекта, необходимо также понимать объем, состав и характеристики входных ресурсов, заранее выявлять и оценивать окружение проекта, влияние на него внешней среды, реальные и возможные риски.

Чем полнее руководители и участники проекта представляют себе все, что должно быть и что реально находится на входе, тем больше гарантий успешности начинаний.

«Выходы» проекта. Под результатами проекта понимают продукты, итоги, полезные эффекты проекта. В зависимости от типа, цели проекта в качестве результата могут выступать реализованная учебная программа, научная разработка, программное средство, сертифицированная система качества и т.д.

В менеджменте образовательных проектов принято различать:

выходы проекта, имеющие социально значимый характер, выходы, значимые для самого проекта и его команды и прочие менее значимые выходы;

продукты, результаты, эффекты, последствия проекта;

качественные и количественные выходы;

основные и дополнительные выходы проекта, в том числе собственно образовательные и социальные эффекты проекта;

запланированные и побочные выходы проекта.

Внешние и внутренние выходы или выходы «для других» и выходы «для себя». Проекты, в которых участвуют образовательные системы и учреждения, как правило, носят социально значимый характер, и их результаты, естественно, искать прежде всего во внешней среде - они должны быть получены внешними благополучателями - школьниками, родителями, местным сообществом и т.д. Речь может идти об обученных школьниках и качестве их образования, системных изменениях в образовании и т.д.

Вместе с тем для команды управления проектом важны и такие внутренние выходы, как рост компетентности проектной команды, создание в ней хорошего творческого климата, развитие ее полезных связей.

Различие значимости этих двух типов выходов проекта не говорит о том, что вторым типом эффектов можно пренебречь. Тут имеет место та же дилемма, как в вопросе: «Что важнее для директора школы и его команды: обеспечить высокое качество образования всех выпускников этого года или построить такую школьную систему и с таким качеством жизни, которая гарантирует высокое качество образования всем выпускникам на многие годы?».

Процессы. Процесс разработки и выполнения любого проекта - это целенаправленный и рациональный процесс, состоящий из трансформации

38

начальной ситуации «разработки концепции проекта» в желаемую ситуацию «завершения проекта и получения плановых результатов».

Жизненный цикл проекта - развитие проекта от первоначальной идеи до ее реализации.

Развитие проекта от первоначальной идеи до ее реализации может быть представлено в виде жизненного цикла, включающего, по мнению одних авторов (В.Д. Шапиро, В.М. Попов, Н.И. Ильин), три отдельные фазы: прединвестиционную, инвестиционную и оперативную. Ряд других авторов (Г. Патцак, И. Авотс и др.) склонны выделять еще фазу завершения проекта.

Анализируя опыт российских организаций, осуществляющих образовательные проекты, можно утверждать, что для обеспечения эффективности управления образовательным проектом целесообразнее выделять при описании жизненного цикла проекта все четыре фазы. Однако, исходя из вышеназванных специфических черт, следует отметить, что фазы жизненного цикла образовательного проекта несут несколько отличную номинальную и содержательную нагрузку.

В отношении образовательного проекта остается лишь принцип деления жизненного цикла на основные фазы, однако само содержание этих фаз у производственных и образовательных проектов различно. Остановимся подробнее на содержании четырех фаз жизненного цикла применительно к образовательному проекту.

Любые пробелы в планировании отрицательно сказываются на реализации проекта. Дабы избежать серьезных сбоев, необходимым направлением работы по реализации проекта является осуществление оперативного мониторинга проекта и необходимых корректив по срокам, ресурсам и т.п. В целях мониторинга и текущего контроля результирующих изменений следует осуществлять непрерывное сравнение прогнозов, сделанных при проектировании и существующего положения дел в проекте. В фазе разработки качество проекта более важный фактор, чем фактор времени, тогда как в фазе реализации главный ориентир - это сроки и средства.

Как отмечает Мартин Бернс, чтобы проект достиг своих целей, инструментом принятия решений является технология, основанная на двух законах Управления проектами:

-все решения направлены на достижение целей проекта;

-управлять можно только оставшейся частью проекта.

Этап завершения образовательного проекта также имеет свои временные рамки, которые определяются характером завершения проекта и получаемого результата - то ли это будет контроль полученных знаний, умений, навыков, то ли получения некоего материального результата - смонтированная или запущенная система дистанционного обучения. Но в любом случае завершение образовательного проекта содержит: получение